Samenvatting Medewerkersbeleid
Inleiding
Medewerkersbeleid = Humanresourcesmanagement (HRM)
-
VROEGER NU
= puur beheersmatige en administratieve functie = strategische functie
Loonadministratie & persooneelsdossiers blijven natuurlijk wel belangrijk
DUS
= is dit tegenwoordig geautomatiseerd.
HIERDOOR
= Handen en geest vrij voor andere vragen, die over mensen gaan.
(Hoe motiveren we mensen? Hoe motiveren ze zichzelf? Hoe bepalen we wat haalbare
verwachtingen zijn, en wat niet? Wanneer is inspraak nodig en nuttig, en wanneer niet? Hoe
kan HRM de bedrijfsresultaten beïnvloeden? Wat levert het op?)
KWADRANT VAN ULRICH
= vat verschillende taken van HRM samen
HRM als administratieve kracht (de oudste rol), als inspraak- en motiverende kracht, als
veranderingsmanager, als strategische denker.
-> Al deze taken draagt vaak 1 persoon binnen een bedrijf = leidt tot identiteitscrisis
Sommigen gaan ervan uit dat het tegenstrijdigheden zijn:
HARD: zakelijke, rationele aspecten ZACHT: menselijke relaties
Anderen gaan ervan uit dat het evenwichten van elkaar zijn.
,4 Types van medewerkers in een organisatie:
1) Medewerker in loondienst = personeelslid/werknemer
- vast contract
- betaling door maandelijkse payroll van het bedrijf
2) Medewerker onder interim-contract
- Dag- of weekcontract
- Betaling door interim
- Goed voor op korte termijn medewerkers op te vangen of voor tijdelijke tewerkstelling
- Geen duurzame lange termijn oplossingen
3) Medewerker onder vrijwilligerscontract
- Uit eigen beweging, interesse
- Zij werken onder een vrijwilligerscontract waarin ook de verloning vermeld staat
- Sommige vrijwilligers werken gratis en doen dit als belangloze steun voor de organisatie
4) Medewerker onder zelfstandig statuut
- Maakt zelf contract met werkafspraken, verloning en facturatie voor de opdracht die hij
uitvoert binnen het bedrijf
- Verloning is in samenspraak en overeenstemming met het bedrijf
-Ofwel zelfstandige in bijberoep (minimul nog een halftijdse job in loondienst) of zelfstandig
in hoofdberoep
- Moeten aansluiten bij een sociaal zekeringsfonds waaraan ze sociale bijdragen betalen
HRM in de social profit
Medewerkersbeleid is een onmisbare schakel in elke bedrijfstak.
3 Redenen waarom medewerkersbeleid in de social profit een onmisbare schakel is in elke
bedrijfstak:
1. Sectoren waar mensen met mensen werken (leidinggevenden mensen zijn die werken
met mensen die werken met mensen) mag het begrip menselijk kapitaal letterlijk nemen.
-> Deze mensen gebruiken hun ‘mens-zijn’ = stukken van hun karakter, opvoeding, waarden
en normen in hun werk en niet alleen hun kennis, kunde en competenties.
= hun eigen zelf is vaak het enige instrument waarover ze beschikken, in vaak moeilijke
situaties zoals rouw, ziekte, opvoeding, zorg, ontwikkeling, …
2. Wat eigenlijk een beperking is van de social profit: schaarse middelen.
Strenge reglementen en beperkte financiële middelen = op zoek naar creatieve manier om
medewerkers aan te trekken. De extrinsieke motivatie is alvast geen hogere of variabele
verloning. Maar gaan ze aan de slag met andere, vaak veel sterkere methodieken.
3. Het belang dat socialprofitorganisaties hechten aan waarden
Ze zijn ontstaan en gegroeid uit een ander belang dan winstcreatie, wat een genetisch
bepaalde gevoeligheid geeft om om te gaan met wat belangrijk is, om de missie en visie voor
ogen te houden, om bedrijfswaarden, maatschappelijke waarden en dus ook menselijke
waarden uit te spreken en als kompas te hanteren.
,Van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’
Het wordt allemaal veel strakker in de socialprofitsector.
Met beperktere vrijheid en middelen verwachten de overheden zichtbare resultaten , de
cliënt en zijn context worden mondiger en kritischer, de ontoegankelijkheid van grote
instituten, en onverstaanbaar vakjargon maken plaats voor transparantie, inspraak en een
het beslissingsrecht dat verschuift.
Het nieuwe jargon gaat over volwaardig burgerschap, klantgerichtheid, inclusie, vraag
gestuurd werken, empowerend werken =Veranderende houding tegenover de klant.
VROEGER: zorgen voor de klant
NU: zorgen dat het in orde is voor de klant
Hebben verzakelijking en professionalisering de social profit in haar kern geraakt en
veranderd?
Hopelijk wel: verzakelijking en professionalisering kunnen een meerwaarde bieden en zorgen
voor meer en betere effecten.
Dan is het als het ware een volgende stap in de evolutie die welzijn, zorg, onderwijs, bestuur
beter en sterker maakt.
= het ‘beter weten dan de klant’, de weinige betrokkenheid op het grotere geheel zullen
hierdoor verdwijnen.
Hopelijk niet: de eigenlijke kern is te waardevol om weggegooid te worden. De
betrokkenheid en ‘mensenliefde’ die vaak aan de bron van de vele organisaties liggen
hebben vaak te weinig efficiëntie. We mogen niet vergeten dat de eigenlijke kern van elke
organisatie niet het bestuurs- en directieniveau is, maar het niveau van de werkvloer en
gebruiker.
Medewerkersbeleid in social profit= sterk verbonden met evenwichtsoefeningen tussen
waarden en valkuilen van veranderende paradigma’s. HRM is als het ware de spiegel van hoe
het er buiten en boven de organisaties woedt, maar krijgt ook de kans om deze omgeving
van binnenuit te beïnvloeden.
HRM is gevolg én oorzaak: ze passen zich aan nieuwe overtuigingen aan én bepalen bottom-
up de toekomst.
Iedereen en alles
> Vrijwilligers
Medewerkersbeleid wie betaald wordt in onze organisatie
Medewerkersbeleid wie meewerkt in onze organisatie
-> In social profit zijn er heel veel vrijwilligers!
>Bestuurders
= Vaak vrijwilligers of geëngageerde professionelen uit andere organisaties, en ze zijn zowel
onderwerp van het medewerkersbeleid als eindverantwoordelijke ervan.
, >Andere medewerkers
Bijvoorbeeld mantelzorgers met wie we als socialprofit organisatie voor de zorg instaan, de
ouders van bewoners in een instelling voor personen met een handicap, de leden van de
stedelijke adviesraad of buurtcomité.
Dit zijn allemaal mensen die meewerken aan de missie & visie van de organisatie, maar
daarom niet aan de organisatie zelf.
Tastbaar of niet?
Soms is medewerkersbeleid tastbaar en concreet:
Een systeem, een regel, een beloning ingevoerd door HR-afdeling, concrete feedback van
leidinggevende, bedrag op loonbrief.
Het kan ook gaan over iets ontastbaars:
De organisatiecultuur, de sfeer.
->”Het medewerkersbeleid staat op papier, zit ‘in de muren’ en ‘tussen de oren’.
Verticale, horizontale & diepte-integratie
1. Verticale integratie = het beleid en de daarin nagestreefde evenwichten volgen een
logische lijn van de top van de organisatie naar de werkvloer, en dat er openheid én
mechanismen bestaan om de feedback vanuit deze werkvloer terug naar boven te brengen.
2. Horizontale integratie = gaat over het afstemmen van alle processen, instrumenten en
onderdelen van het medewerkersbeleid op elkaar, zodat ze in hun onderlinge samenhang
een logisch beleid vormgeven. (Alles wat je doet met en voor medewerkers moet elkaar
ondersteunen, en niet tegenwerken)
3. Diepte-integratie = erin geloven en er waarde aan hechten. Een medewerkersbeleid
ontwikkelen dat aanspreekt, waar mensen zichzelf, hun eigen waarden en overtuigingen én
deze van de organisatie, waar ze achterstaan in herkennen. Zo komen we al snel op het spoor
van rechtvaardigheid.
Integratie niet enkel instrumenten van HR en de logica waarmee ze op elkaar
ingrijpen, maar ook over de waarde die leeft. Is er geen samenhang tussen wat officieel als
belangrijk wordt geacht, en de praktijk die dat ondersteunt, dan heeft dat een omgekeerd &
demotiverend effect.
De drie vormen van integratie, zorgen ervoor dat een sturend en stuwend
medewerkersbeleid de verantwoordelijkheid is van iedereen in de organisatie=
Van de top die zich buigt over het waarom, over de HR-afdeling die de bijbehorende
instrumenten en processen vormgeeft, tot de lijnmanager die het beleid tastbaar maakt en
uiteindelijk ook elke afzonderlijke medewerkers, al dan niet in loondienst.
Deel 1. Zes velden
Inleiding
Medewerkersbeleid = Humanresourcesmanagement (HRM)
-
VROEGER NU
= puur beheersmatige en administratieve functie = strategische functie
Loonadministratie & persooneelsdossiers blijven natuurlijk wel belangrijk
DUS
= is dit tegenwoordig geautomatiseerd.
HIERDOOR
= Handen en geest vrij voor andere vragen, die over mensen gaan.
(Hoe motiveren we mensen? Hoe motiveren ze zichzelf? Hoe bepalen we wat haalbare
verwachtingen zijn, en wat niet? Wanneer is inspraak nodig en nuttig, en wanneer niet? Hoe
kan HRM de bedrijfsresultaten beïnvloeden? Wat levert het op?)
KWADRANT VAN ULRICH
= vat verschillende taken van HRM samen
HRM als administratieve kracht (de oudste rol), als inspraak- en motiverende kracht, als
veranderingsmanager, als strategische denker.
-> Al deze taken draagt vaak 1 persoon binnen een bedrijf = leidt tot identiteitscrisis
Sommigen gaan ervan uit dat het tegenstrijdigheden zijn:
HARD: zakelijke, rationele aspecten ZACHT: menselijke relaties
Anderen gaan ervan uit dat het evenwichten van elkaar zijn.
,4 Types van medewerkers in een organisatie:
1) Medewerker in loondienst = personeelslid/werknemer
- vast contract
- betaling door maandelijkse payroll van het bedrijf
2) Medewerker onder interim-contract
- Dag- of weekcontract
- Betaling door interim
- Goed voor op korte termijn medewerkers op te vangen of voor tijdelijke tewerkstelling
- Geen duurzame lange termijn oplossingen
3) Medewerker onder vrijwilligerscontract
- Uit eigen beweging, interesse
- Zij werken onder een vrijwilligerscontract waarin ook de verloning vermeld staat
- Sommige vrijwilligers werken gratis en doen dit als belangloze steun voor de organisatie
4) Medewerker onder zelfstandig statuut
- Maakt zelf contract met werkafspraken, verloning en facturatie voor de opdracht die hij
uitvoert binnen het bedrijf
- Verloning is in samenspraak en overeenstemming met het bedrijf
-Ofwel zelfstandige in bijberoep (minimul nog een halftijdse job in loondienst) of zelfstandig
in hoofdberoep
- Moeten aansluiten bij een sociaal zekeringsfonds waaraan ze sociale bijdragen betalen
HRM in de social profit
Medewerkersbeleid is een onmisbare schakel in elke bedrijfstak.
3 Redenen waarom medewerkersbeleid in de social profit een onmisbare schakel is in elke
bedrijfstak:
1. Sectoren waar mensen met mensen werken (leidinggevenden mensen zijn die werken
met mensen die werken met mensen) mag het begrip menselijk kapitaal letterlijk nemen.
-> Deze mensen gebruiken hun ‘mens-zijn’ = stukken van hun karakter, opvoeding, waarden
en normen in hun werk en niet alleen hun kennis, kunde en competenties.
= hun eigen zelf is vaak het enige instrument waarover ze beschikken, in vaak moeilijke
situaties zoals rouw, ziekte, opvoeding, zorg, ontwikkeling, …
2. Wat eigenlijk een beperking is van de social profit: schaarse middelen.
Strenge reglementen en beperkte financiële middelen = op zoek naar creatieve manier om
medewerkers aan te trekken. De extrinsieke motivatie is alvast geen hogere of variabele
verloning. Maar gaan ze aan de slag met andere, vaak veel sterkere methodieken.
3. Het belang dat socialprofitorganisaties hechten aan waarden
Ze zijn ontstaan en gegroeid uit een ander belang dan winstcreatie, wat een genetisch
bepaalde gevoeligheid geeft om om te gaan met wat belangrijk is, om de missie en visie voor
ogen te houden, om bedrijfswaarden, maatschappelijke waarden en dus ook menselijke
waarden uit te spreken en als kompas te hanteren.
,Van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’
Het wordt allemaal veel strakker in de socialprofitsector.
Met beperktere vrijheid en middelen verwachten de overheden zichtbare resultaten , de
cliënt en zijn context worden mondiger en kritischer, de ontoegankelijkheid van grote
instituten, en onverstaanbaar vakjargon maken plaats voor transparantie, inspraak en een
het beslissingsrecht dat verschuift.
Het nieuwe jargon gaat over volwaardig burgerschap, klantgerichtheid, inclusie, vraag
gestuurd werken, empowerend werken =Veranderende houding tegenover de klant.
VROEGER: zorgen voor de klant
NU: zorgen dat het in orde is voor de klant
Hebben verzakelijking en professionalisering de social profit in haar kern geraakt en
veranderd?
Hopelijk wel: verzakelijking en professionalisering kunnen een meerwaarde bieden en zorgen
voor meer en betere effecten.
Dan is het als het ware een volgende stap in de evolutie die welzijn, zorg, onderwijs, bestuur
beter en sterker maakt.
= het ‘beter weten dan de klant’, de weinige betrokkenheid op het grotere geheel zullen
hierdoor verdwijnen.
Hopelijk niet: de eigenlijke kern is te waardevol om weggegooid te worden. De
betrokkenheid en ‘mensenliefde’ die vaak aan de bron van de vele organisaties liggen
hebben vaak te weinig efficiëntie. We mogen niet vergeten dat de eigenlijke kern van elke
organisatie niet het bestuurs- en directieniveau is, maar het niveau van de werkvloer en
gebruiker.
Medewerkersbeleid in social profit= sterk verbonden met evenwichtsoefeningen tussen
waarden en valkuilen van veranderende paradigma’s. HRM is als het ware de spiegel van hoe
het er buiten en boven de organisaties woedt, maar krijgt ook de kans om deze omgeving
van binnenuit te beïnvloeden.
HRM is gevolg én oorzaak: ze passen zich aan nieuwe overtuigingen aan én bepalen bottom-
up de toekomst.
Iedereen en alles
> Vrijwilligers
Medewerkersbeleid wie betaald wordt in onze organisatie
Medewerkersbeleid wie meewerkt in onze organisatie
-> In social profit zijn er heel veel vrijwilligers!
>Bestuurders
= Vaak vrijwilligers of geëngageerde professionelen uit andere organisaties, en ze zijn zowel
onderwerp van het medewerkersbeleid als eindverantwoordelijke ervan.
, >Andere medewerkers
Bijvoorbeeld mantelzorgers met wie we als socialprofit organisatie voor de zorg instaan, de
ouders van bewoners in een instelling voor personen met een handicap, de leden van de
stedelijke adviesraad of buurtcomité.
Dit zijn allemaal mensen die meewerken aan de missie & visie van de organisatie, maar
daarom niet aan de organisatie zelf.
Tastbaar of niet?
Soms is medewerkersbeleid tastbaar en concreet:
Een systeem, een regel, een beloning ingevoerd door HR-afdeling, concrete feedback van
leidinggevende, bedrag op loonbrief.
Het kan ook gaan over iets ontastbaars:
De organisatiecultuur, de sfeer.
->”Het medewerkersbeleid staat op papier, zit ‘in de muren’ en ‘tussen de oren’.
Verticale, horizontale & diepte-integratie
1. Verticale integratie = het beleid en de daarin nagestreefde evenwichten volgen een
logische lijn van de top van de organisatie naar de werkvloer, en dat er openheid én
mechanismen bestaan om de feedback vanuit deze werkvloer terug naar boven te brengen.
2. Horizontale integratie = gaat over het afstemmen van alle processen, instrumenten en
onderdelen van het medewerkersbeleid op elkaar, zodat ze in hun onderlinge samenhang
een logisch beleid vormgeven. (Alles wat je doet met en voor medewerkers moet elkaar
ondersteunen, en niet tegenwerken)
3. Diepte-integratie = erin geloven en er waarde aan hechten. Een medewerkersbeleid
ontwikkelen dat aanspreekt, waar mensen zichzelf, hun eigen waarden en overtuigingen én
deze van de organisatie, waar ze achterstaan in herkennen. Zo komen we al snel op het spoor
van rechtvaardigheid.
Integratie niet enkel instrumenten van HR en de logica waarmee ze op elkaar
ingrijpen, maar ook over de waarde die leeft. Is er geen samenhang tussen wat officieel als
belangrijk wordt geacht, en de praktijk die dat ondersteunt, dan heeft dat een omgekeerd &
demotiverend effect.
De drie vormen van integratie, zorgen ervoor dat een sturend en stuwend
medewerkersbeleid de verantwoordelijkheid is van iedereen in de organisatie=
Van de top die zich buigt over het waarom, over de HR-afdeling die de bijbehorende
instrumenten en processen vormgeeft, tot de lijnmanager die het beleid tastbaar maakt en
uiteindelijk ook elke afzonderlijke medewerkers, al dan niet in loondienst.
Deel 1. Zes velden
