Hoofdstuk 1: Introductie tot HRM
1. Introductie tot HRM: evolutie van HRM
1. Voor industriële - HR georganiseerd door gilden en ambachten georganiseerd rond
revolutie: beroepen en functie
- Nog geen sprake van ondergeschiktheid, enkel onderverdeling a.d.h.v.
functies en beroepen
2. Industriële - Simpele taken zonder vereiste van kennis ontstaan nood aan
revolutie hiërarchie (managers, opzichters, verantwoordelijken…)
- Verantwoordelijkheid HR volledig bij eerstelijnopzichters
- Personeel = bezit v.d. eigenaar v.d. onderneming
- Mensen werken omdat het MOET (vs. nu: deugd halen uit werk)
- Sociale onlust leidt tot ontstaan vakbonden hebben werk, werkbaar
gemaakt
3. - Paternalistische welzijnsafdelingen goed voor WN (vb. huisvesting)
Welzijnsafdelingen maar geeft WG ook meer macht: in ruil voor welzijn eist WG volledige
, scientific mgt., HR loyaliteit en gehoorzaamheid
& ind. Psychology - Scientific mgt.: wetenschappelijke benadering van werk (verticale en
horizontale arbeidsdeling, tijd- en bewegingsstudies, prestatieloon)
ervan uitgaan dat geld enige motivator is
- Ind. Psychologie: focus op individuele WN i.p.v. enkel het werk (Taylor)
positieve effecten op motivatie, werving en selectie
4. WOI en WOII: - Toepassing psychologie voor oplossen bedrijfsproblemen ontstaat
def. ontwikkeling tijdens oorlogen
personeelsbeleid - Nood aan afzonderlijk personeelsdepartement door sterk tekort aan
werkkrachten (lage migratie, mannen in legerdienst…) beschikbare
WN’s zo efficiënt mogelijk inzetten en behouden!
5. 1945-1970 - Vooral beheersmatige en administratieve functie
- Alles wat met personeel te maken heeft gaan centraliseren
- Behoud sociale vrede d.m.v. onderhandelingen met vakbonden
- Besef dat personeel van hoge waarde is voor onderneming ontstaan
jobdesign, job enrichment en “quality of work life”
- Van wet. mgt. Naar focus op intrinsieke waarde van WN
6. - Van behoud sociale vrede, goede arbeidsverhoudingen… naar 1 v.d.
Personeelsbeleid belangrijkste functies voor vernieuwende bedrijfsvoering
strategisch HRM - Directe relaties met WN’s = afzwakken macht van vakbonden
- Vlakkere (communicatie)structuur binnen organisaties
- Competitief voordeel door aanwerving kwalitatief personeel
- IKZ (Integrale Kwaliteitszorg) (vb. TQM) WN’s betrekken bij
optimalisatie v.d. organisatie
- HRM nu = strategische partner in organisatie
- Gilden & ambachten industriële revolutie Taylor Person-Job fit Hawthorne-studies
HR-Movement Quality of working life TQM strategic HRM (Slide 31)
,1.1. Human Capital Management (HCM) & Toegevoegde Waarde
van HRM
- Human Capital = geheel van kennis, ervaringen, motivationele elementen… declaratieve,
procedurele en tacit kennis
o Kan in geïnvesteerd worden = creëert waarde (ROI) voor organisatie hoe hoger de
waarde v.h. human capital, des te hoger de waarde voor de organisatie
- HCM = verdere ontwikkeling van HRM opwaarderen WN van grondstof naar kapitaal
o Legt economische (meetbare) waarde v.h. personeel ook beter bloot
2. Kernactiviteiten
- Organisatieontwerp = organisatiestructuur helpen ontwikkelen met oog op stroomlijnen van
communicatiestromen (managers – WN’s – machines - …)
o Ruimte laten voor wijzigingen t.g.v. interne of externe veranderingen
- Functieontwerp = inhoud van functies, taken, verantwoordelijkheden, relaties die ontstaan door
functies tussen organisatie en functiehouders
- Organisatieontwikkeling = stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s (vb. TQM) die
erop gericht zijn functioneren v.d. organisatie te verbeteren
- Tewerkstellingsrelaties = kwaliteit relatie WG-WN verbeteren, klimaat van vertrouwen creëren,
betrokkenheid werknemer stimuleren, positief contract tussen WG en WN
- HR-planning/ rekrutering & selectie = nagaan welke werknemers nodig zijn en moeten worden
aangeworven – uiteindelijk overgaan tot aantrekking en aanwerving
- Sturing van WN’s = in de richting van ondernemingsdoelstellingen d.m.v. prestatiemanagement
o Ontwikkeling van WN’s draag bij aan individuele en organisationele doelstellingen
o Loopbaanmanagement en organisationeel en individueel leren
- Beloning = functie-evaluatie, beloning, niet-financiële beloningen, secundaire arbeidsvoorw.
- Arbeidsverhoudingen/ relaties met medewerkers =
o Arbeidsverhoudingen: (in)formele relaties met vakbonden en leden onderhouden/sturen
- Diensten inzake gezondheid, veiligheid en persoonlijk welzijn = ontwikkeling gezondheids- en
veiligheidsprograma’s, persoonlijk welzijn
- Administratie = tewerkstellingsprocedures en HR-informatiesystemen
2.1. 4 Rollen van HR-Managers (model van Ullrich: slide 24,
p.31 en tabel p.33) (!!!)
- Focus: van reactieve beheersafdeling naar proactieve, adviserende HR-afdeling
o T.g.v. maatschappelijke, economische en technologische veranderingen
- Alle bedrijfsprocessen (ook HR) = aangepast aan de kerncompetenties en bedrijfsdoelstellingen
- Operationele (KT) vs. Strategische (LT) focus – procesgerichte vs. mensgerichte aanpak
- Rollen HR-Manager: (hebben elk het HR-landschap ooit gedomineerd: nu gecombineerd)
1. Management van strategisch HR (uitwerken strategieën + processen)
Rekrutering, selectie, training, ontwikkeling, functiewaardering, wetgeving…
Ontwikkelen HR-activiteiten die strategie ondersteunen
2. Management van transformatie en verandering (Strategische focus + mensen)
Arbeidsverhoudingen: relaties met vakbonden, participatie WN’s, communicatie,
klimaat van vertrouwen… Change agent die voortouw neemt bij vb. fusies
Change Management: cultuur creëren waar verandering wordt omarmd
3. Management van de medewerkers (Mensen + operationele focus)
Hogere betrokkenheid + beter ontwikkelde competenties randabel maken HR
, Luisteren naar antwoorden op vragen en behoeften van WN’s
Ontwikkelen veranderingsbekwaamheid: proces ontwerpen en begeleiden,
vertrouwensbanden opbouwen, conflicten oplossen…
4. Management v.d. bedrijfsinfrastructuur (Processen + operationele focus)
Creëren TW: op elkaar afstemmen HR-processen, ondernemingsstrategie vertalen in
ondersteunende HR-activiteiten… eventueel keuze maken om te outsourcen
Rekrutering, selectie, training, beoordeling, beloning, begeleiding WN’s…
Uitbouwen efficiënte administratie en infrastructuur ≈ traditionele rol
- PROBLEEM: Conflicterende rollen:
o (1) Verdediger van werknemers vs. (2) strategische partner
Meedenken met top-management maar ook WN’s ondersteunen
o (1) Verdediger van status quo vs. (2) change agent
Zowel nadenken over huidige situatie maar ook focus op de toekomst
2.2. Definitie HRM (≈ personeelsbeleid) en overzicht modellen
- HRM vaak in 1 adem genoemd met talent management = het nodige talent in de organisatie
aantrekken, behouden ontwikkelen en motiveren om mee te werken aan de doelstellingen
o HRM ziet personeel nog steeds als resource; talent management ziet ze als talent
- Human capital kennis v.d. organisatie; sociaal kapitaal samenwerken
- Klanten kapitaal Resource-Based-View (zie slide 36)
o 5-forces van Porter: kijken naar de context en omgeving
o Basis van competitief voordeel ligt intern (vb. menselijk kapitaal)
- = Specifieke benadering van personeelsbeleid:
o Beoogt competitief voordeel te halen én te behouden
o Door strategisch inzetten van betrokken en bekwame medewerkers
1. HRM: kenmerk 1
- Personeel = belangrijkste factor in organisatie “kostenpost” of zelfs “lastpost”
- Medewerkers = bron van inkomsten en hefboom competitief voordeel
- Human resources = human capital (personeel = Kernkapitaal in organisatie!)
- Gevolg:
o Net zoals andere grondstoffen (resources) wordt personeel zorgvuldig uitgekozen,
ontwikkeld etc. investeren in HRM-activiteiten
- Vb. negatieve gevolgen van NMBS loketbediende die slecht presteert: (slide 37/38)
o Klantentevredenheid daalt slecht imago (ook bij potentiële sollicitanten)
o Negatieve relatie tussen collega’s slechte teamsfeer
- Wetenschappelijk onderzoek: (zie slide 41/42 voor resultaten)
o Mark A. Hufelid HR vertaalt zich in omzet, productiviteit en algemene positieve
financiële performantie v.d. onderneming
o Investering in “high performance work practices” in HRM
Rekrutering & selectie; training; prestatiebeoordeling; job design; participatie…
- Werkt het ook niet andersom? Meer winst = meer HR
o Mensen zijn ook vervangbaar (net zoals machines); echter mensen = geen bezit
o Bedrijfsprestaties = som van individuele talenten? OF 1 + 1 = 3?
“An organized whole that is perceived as more than the sum of its parts”
- Wetenschappelijk onderzoek: (zie slide 46)
, o V.h. individueel niveau naar organisationeel niveau
o Processen en HR effect van selecteren en trainen voor & na de financiële crisis
o Selectie beter na financiële crisis en werven voor financiële crisis belangrijk
o Voor de financiële crisis op human capital en na…
- “Bij HRM gaat het enkel om geld en meer winst ten koste v.d. WN’s”
o Conflicting outcomes mutual gains (tegenstrijdigheid in perspectieven)
Goed HRM-beleid zorgt voor goed beleid en betrokken WN’s (i.t.t. perceptie)
MAAR: Werkverslaving? Werk-privébalans? Recht op deconnectie van vb. mail?
2. HRM: kenmerk 2
- HRM = proactief afgestemd op strategie v.d. onderneming (“externe fit”)
o Administratieve beheersfuncties + reactief = traditionele visie
- HRM-domeinen: op elkaar afgestemd (“interne fit”)
geïsoleerd
- HR-beleid ligt in lijn met strategie en past zich aan
- Doelen hebben invloed op strategie, structuur en
cultuur (interne en externe allignment)
- Gevolgen:
o HRM vertegenwoordigen op hoogste
(beslissings)niveaus binnen organisatie (P.23):
Nieuwe plaats in organigram
Sociale en organisatorische gevolgen analyseren van beleidsbeslissingen
Huidige sociale kenmerken v.d. organisatie zijn van invloed op beslissingen
Net zoals bij andere afdelingen, HRM evalueren adhv toegevoegde waarde
- Vb. vlakke structuren, snelle communicatie decentraliseren, mag je fouten maken?
o Hoe moet HR-beleid zijn? Begripvol of streng?
o Wanneer doel = innovatief zijn (strategie) (1) implementeren van vlakke structuur,
verbindingspersonen, veel communicatie en (2) samenwerken, risico’s durven nemen…
Michigan (Matching) Model (zie slide 53-56) BELANGRIJK
