Safetymanagement H1 Samenvatting
Boek: Beleid- Veiligheid en gezondheidsmanagement
2.1 Inleiding
Managementsysteem (zorgsysteem)= Hulpmiddel om op een systematische en
gestructureerde manier de doelen van een bedrijf of
organisatie te verwezenlijken.
Afhankelijk van het thema van het systeem, spreekt men bijvoorbeeld van: Arbozorg-, een
veiligheids-, een milieu- of een kwaliteitsmanagementsysteem.
Veel bedrijven werken slechts met één managementsysteem waarin verschillende thema’s zijn
opgenomen: een zogenoemd geïntegreerd managementsysteem.
-De International Standard Organization (ISO) werkt zelf ook aan integratie van
managementsystemen.
-In 2014 is de zogenoemde High Level Structure (HLS) gepubliceerd.
=In een HLS zijn de kernelementen en -eisen opgenomen.
-Aan deze kern (de HLS) kunnen de verschillende normen en richtlijnen worden ‘opgehangen’,
zoals de norm voor arbeidsomstandigheden.
-Een belangrijke aanleiding om een managementsysteem als hulpmiddel te gaan gebruiken is dat
dit dwingt om te kiezen tussen dat wat belangrijk is (en dus moet worden geregeld) en dat wat
aan het vrije spel der krachten kan worden overgelaten.
2.2 Plaats binnen het brede scala van managementsystemen
Binnen de HLS komen kerneisen van corporate governance (= ‘bestuur’) de volgende essentiële
onderdelen voor:
Leiderschap
Risicomanagement
Compliance-management
Procesmanagement
Verbetermanagement
Borging en aantoonbaarheid
Integratie heeft belangrijke voordelen:
Verbeteren van synergie en inzichtelijkheid.
-Géén kunstmatige scheiding tussen aandachtsgebieden en een eenduidige aanpak.
Bevorderen van het gebruikersgemak in de uitvoering.
-Géén afzonderlijke ICT- systemen of boekwerken en minder procedures.
Besparen van kosten.
-Eenvoudiger systeemonderhoud, besparing op interne en externe audits en lagere
coördinatiekosten (één aanspreekpunt).
Obstakels bij integratie kunnen zijn:
Faseverschil in de ontwikkeling van de individuele zorgsystemen.
-Landelijk gezien is kwaliteitszorg het meest ontwikkeld, gevolgd door milieuzorg, terwijl
arbozorg het minst ontwikkeld lijkt. Bij een groot faseverschil is voorzichtigheid geboden
met integreren. De ontwikkelingsfase van de diverse managementsystemen beïnvloedt het
sturingsniveau (beleid, beheer en uitvoering) waarop de integratie kan plaatsvinden.
-Bij een faseverschil ligt integratie op het niveau van de uitvoering het meest voor de hand.
Overheidsbemoeienis bij milieu, arbeidsomstandigheden en BRZO door wet- en regelgeving
en inspecties door de overheid (in overleg op te lossen).
Betrokkenheid van verschillende deskundigen zoals de arbodienst, de milieudienst en de
kwaliteitsdienst (in overleg op te lossen)
,2.3 Invoering en ontwikkeling
-Het primaire proces (de ‘core business’) is het proces dat het bestaansrecht van een organisatie
vormt.
-Het is van belang om het managementsysteem op te bouwen rond deze processen.
-Verschillende aspecten zoals Arbo, milieu en kwaliteit kunnen op deze wijze eenvoudig en
doeltreffend worden geïntegreerd.
Als een bedrijf of organisatie een managementsysteem gaat toepassen, volgt men in het algemeen
de onderstaande ontwikkelingsfasen.
Hoe snel de ontwikkelingsfasen worden doorlopen hangt met name af van het ‘lerend vermogen’
van het bedrijf en van de gestelde prioriteiten.
Het doorlopen van een fase kan enkele jaren duren.
De ontwikkelingsfasen zijn:
1. De organisatie heeft nog geen managementsysteem.
-Er bestaat echter behoefte aan (meer) structuur, een duidelijker keuze voor de
doelen en borging zodat de doelen kunnen worden gerealiseerd.
-De organisatie kiest ervoor een managementsysteem te gaan hanteren.
2. De organisatie heeft een werkend managementsysteem.
-In fase is deze nog sterk is gebaseerd op normen.
-Dat biedt houvast en laat de medewerkers eraan wennen dat op deze wijze wordt
gewerkt.
-Er wordt een start gemaakt met het systematisch beoordelen en verbeteren van de
eigen prestaties.
3. Het managementsysteem wordt ‘her-ontworpen’ en volledig afgestemd op het eigen
primaire proces.
-Ook wordt het beleid en de daarvan afgeleide doel- en taakstellingen opnieuw
vastgesteld.
-Niet zelden wordt de nodige ballast overboord gezet.
-Het accent ligt in deze fase op het zelf keuzes maken.
4. Het werkingsgebied van het managementsysteem wordt (verder)verbreedt.
Bijv.: Naast kwaliteit en VCA, die in fase 2 zijn ingevoerd, worden nu ook
arbeidsomstandigheden en milieu toegevoegd aan het werkingsgebied van het
managementsysteem.
-Fase 3 en 4 kunnen ook omgewisseld worden afhankelijk van de behoeften van het
bedrijf.
5. De organisatie kiest ervoor om het managementsysteem uit te breiden tot alle
aandachtsgebieden en daarbij het management van haar processen hierop af te stemmen.
-Naast de al genoemde thema’s komen dan ook gebieden zoals
medewerkerstevredenheid en MVO aan bod.
-Het ontwikkelen van de samenwerkingsketens met de stakeholders is een
langdurig proces dat het bedrijf echter continuïteit biedt.
-(Het essentiële kenmerk van ketens is dat de besluitvorming over de volledige
keten plaatsvindt).
Gedurende het doorlopen van de fasen verschuift het accent van reactief via preventief naar
proactief.
De ontwikkeling naar proactief kent nog een aantal aanvullende aspecten die van belang zijn:
Voortdurend zichtbare betrokkenheid van de hoogste leidinggevende(n).
Aandacht voor de belangen van alle bij de organisatie betrokkenen partijen
Verbetering van cultuur en houding/gedrag (Veiligheidscultuur)
, Binnen een managementsysteem worden 3 sturingsniveaus onderscheiden:
1. Beleid (strategisch)
2. Beheersing (tactisch)
3. Uitvoering (operationeel).
-Op ieder niveau is sprake van een cyclus: De PDCA-Cirkel (Plan, do, check, act.)
-In praktijk krijgen de fasen: Check en Act niet altijd de nodige aandacht.
-Organisaties zijn vaak meer bezig met het maken en uitvoeren van plannen dan het beoordelen of
de plannen het gewenste resultaat hebben en deze zo nodig bijsturen.
Voor voortdurende verbetering is het ook noodzakelijk aan de volgende voorwaarden te voldoen:
Zichtbaar commitment van en vertrouwen in de leiding van het bedrijf en actieve
betrokkenheid van de medewerkers
Een lerende organisatie en een flexibele bedrijfscultuur.
2.4 Omgeving van de organisatie
-Om rekening te kunnen houden met de belangen van alle betrokkenen (bijvoorbeeld
opdrachtgevers, gemeente, vakbonden) is het nodig de omgeving, waarin de organisatie opereert,
goed in beeld te hebben.
-Het is van belang na te gaan of zij specifieke eisen hebben op V&G-gebied.
-Een model dat van oudsher nadrukkelijk inspeelt op de vele belanghebbenden en de omgeving, is
het bekende INK-model
De scope van het V&G-MS= -De omvang en de reikwijdte van onderwerpen en thema’s op V&G-
gebied binnen het managementsysteem van de organisatie.
-Ook de organisatorische en ruimtelijke afbakening hoort tot de
scope.
-Een organisatie kiest zelf de scope en de structuur van haar
managementsysteem
2.5 Leiderschap
-Het hogere management (en alle leidinggevenden) dienen voortdurend in ‘woord en daad’ uit te
dragen dat zij arbeidsomstandigheden belangrijk vinden.
-ISO 45001 noemt een groot aantal eisen verbonden aan leiderschap.
-Praktische methoden waarmee het commitment van het hogere management zichtbaar kan
worden getoond zijn onder andere:
Zelf de verantwoordelijkheid nemen en zelf rekenschap geven van het voorkomen van
werk gerelateerde ongevallen of gezondheidsproblemen
Zorgen voor veilige en gezonde werkplekken
Belang van veilig en gezond werken promoten
Beschikbaar stellen van benodigde middelen (materieel, opgeleid personeel, huisvesting)
Juiste veiligheidscultuur binnen organisatie ontwikkelen, leiden en bevorderen
Medewerkers die incidenten, gevaren, risico’s en kansen melden beschermen tegen
represailles
Stellen van ambitieuze, maar wel realistische, V&G-doelstellingen
Voortdurend tonen van voorbeeldgedrag door hoger management (een absolute must)
Hanteren van persoonlijke doel- en taakstellingen
Belonen/ erkenning geven (zoveel mogelijk) aan medewerkers
Regelmatig lopen van ronden door/met directie bijvoorbeeld in kader maandbesprekingen
Beschikbaar stellen van budget
Coaching in plaats van ‘telling’
Arbo/veiligheid/VGM agendapunt nummer 1 van het Management Team overleg/ alle
vergaderingen
Boek: Beleid- Veiligheid en gezondheidsmanagement
2.1 Inleiding
Managementsysteem (zorgsysteem)= Hulpmiddel om op een systematische en
gestructureerde manier de doelen van een bedrijf of
organisatie te verwezenlijken.
Afhankelijk van het thema van het systeem, spreekt men bijvoorbeeld van: Arbozorg-, een
veiligheids-, een milieu- of een kwaliteitsmanagementsysteem.
Veel bedrijven werken slechts met één managementsysteem waarin verschillende thema’s zijn
opgenomen: een zogenoemd geïntegreerd managementsysteem.
-De International Standard Organization (ISO) werkt zelf ook aan integratie van
managementsystemen.
-In 2014 is de zogenoemde High Level Structure (HLS) gepubliceerd.
=In een HLS zijn de kernelementen en -eisen opgenomen.
-Aan deze kern (de HLS) kunnen de verschillende normen en richtlijnen worden ‘opgehangen’,
zoals de norm voor arbeidsomstandigheden.
-Een belangrijke aanleiding om een managementsysteem als hulpmiddel te gaan gebruiken is dat
dit dwingt om te kiezen tussen dat wat belangrijk is (en dus moet worden geregeld) en dat wat
aan het vrije spel der krachten kan worden overgelaten.
2.2 Plaats binnen het brede scala van managementsystemen
Binnen de HLS komen kerneisen van corporate governance (= ‘bestuur’) de volgende essentiële
onderdelen voor:
Leiderschap
Risicomanagement
Compliance-management
Procesmanagement
Verbetermanagement
Borging en aantoonbaarheid
Integratie heeft belangrijke voordelen:
Verbeteren van synergie en inzichtelijkheid.
-Géén kunstmatige scheiding tussen aandachtsgebieden en een eenduidige aanpak.
Bevorderen van het gebruikersgemak in de uitvoering.
-Géén afzonderlijke ICT- systemen of boekwerken en minder procedures.
Besparen van kosten.
-Eenvoudiger systeemonderhoud, besparing op interne en externe audits en lagere
coördinatiekosten (één aanspreekpunt).
Obstakels bij integratie kunnen zijn:
Faseverschil in de ontwikkeling van de individuele zorgsystemen.
-Landelijk gezien is kwaliteitszorg het meest ontwikkeld, gevolgd door milieuzorg, terwijl
arbozorg het minst ontwikkeld lijkt. Bij een groot faseverschil is voorzichtigheid geboden
met integreren. De ontwikkelingsfase van de diverse managementsystemen beïnvloedt het
sturingsniveau (beleid, beheer en uitvoering) waarop de integratie kan plaatsvinden.
-Bij een faseverschil ligt integratie op het niveau van de uitvoering het meest voor de hand.
Overheidsbemoeienis bij milieu, arbeidsomstandigheden en BRZO door wet- en regelgeving
en inspecties door de overheid (in overleg op te lossen).
Betrokkenheid van verschillende deskundigen zoals de arbodienst, de milieudienst en de
kwaliteitsdienst (in overleg op te lossen)
,2.3 Invoering en ontwikkeling
-Het primaire proces (de ‘core business’) is het proces dat het bestaansrecht van een organisatie
vormt.
-Het is van belang om het managementsysteem op te bouwen rond deze processen.
-Verschillende aspecten zoals Arbo, milieu en kwaliteit kunnen op deze wijze eenvoudig en
doeltreffend worden geïntegreerd.
Als een bedrijf of organisatie een managementsysteem gaat toepassen, volgt men in het algemeen
de onderstaande ontwikkelingsfasen.
Hoe snel de ontwikkelingsfasen worden doorlopen hangt met name af van het ‘lerend vermogen’
van het bedrijf en van de gestelde prioriteiten.
Het doorlopen van een fase kan enkele jaren duren.
De ontwikkelingsfasen zijn:
1. De organisatie heeft nog geen managementsysteem.
-Er bestaat echter behoefte aan (meer) structuur, een duidelijker keuze voor de
doelen en borging zodat de doelen kunnen worden gerealiseerd.
-De organisatie kiest ervoor een managementsysteem te gaan hanteren.
2. De organisatie heeft een werkend managementsysteem.
-In fase is deze nog sterk is gebaseerd op normen.
-Dat biedt houvast en laat de medewerkers eraan wennen dat op deze wijze wordt
gewerkt.
-Er wordt een start gemaakt met het systematisch beoordelen en verbeteren van de
eigen prestaties.
3. Het managementsysteem wordt ‘her-ontworpen’ en volledig afgestemd op het eigen
primaire proces.
-Ook wordt het beleid en de daarvan afgeleide doel- en taakstellingen opnieuw
vastgesteld.
-Niet zelden wordt de nodige ballast overboord gezet.
-Het accent ligt in deze fase op het zelf keuzes maken.
4. Het werkingsgebied van het managementsysteem wordt (verder)verbreedt.
Bijv.: Naast kwaliteit en VCA, die in fase 2 zijn ingevoerd, worden nu ook
arbeidsomstandigheden en milieu toegevoegd aan het werkingsgebied van het
managementsysteem.
-Fase 3 en 4 kunnen ook omgewisseld worden afhankelijk van de behoeften van het
bedrijf.
5. De organisatie kiest ervoor om het managementsysteem uit te breiden tot alle
aandachtsgebieden en daarbij het management van haar processen hierop af te stemmen.
-Naast de al genoemde thema’s komen dan ook gebieden zoals
medewerkerstevredenheid en MVO aan bod.
-Het ontwikkelen van de samenwerkingsketens met de stakeholders is een
langdurig proces dat het bedrijf echter continuïteit biedt.
-(Het essentiële kenmerk van ketens is dat de besluitvorming over de volledige
keten plaatsvindt).
Gedurende het doorlopen van de fasen verschuift het accent van reactief via preventief naar
proactief.
De ontwikkeling naar proactief kent nog een aantal aanvullende aspecten die van belang zijn:
Voortdurend zichtbare betrokkenheid van de hoogste leidinggevende(n).
Aandacht voor de belangen van alle bij de organisatie betrokkenen partijen
Verbetering van cultuur en houding/gedrag (Veiligheidscultuur)
, Binnen een managementsysteem worden 3 sturingsniveaus onderscheiden:
1. Beleid (strategisch)
2. Beheersing (tactisch)
3. Uitvoering (operationeel).
-Op ieder niveau is sprake van een cyclus: De PDCA-Cirkel (Plan, do, check, act.)
-In praktijk krijgen de fasen: Check en Act niet altijd de nodige aandacht.
-Organisaties zijn vaak meer bezig met het maken en uitvoeren van plannen dan het beoordelen of
de plannen het gewenste resultaat hebben en deze zo nodig bijsturen.
Voor voortdurende verbetering is het ook noodzakelijk aan de volgende voorwaarden te voldoen:
Zichtbaar commitment van en vertrouwen in de leiding van het bedrijf en actieve
betrokkenheid van de medewerkers
Een lerende organisatie en een flexibele bedrijfscultuur.
2.4 Omgeving van de organisatie
-Om rekening te kunnen houden met de belangen van alle betrokkenen (bijvoorbeeld
opdrachtgevers, gemeente, vakbonden) is het nodig de omgeving, waarin de organisatie opereert,
goed in beeld te hebben.
-Het is van belang na te gaan of zij specifieke eisen hebben op V&G-gebied.
-Een model dat van oudsher nadrukkelijk inspeelt op de vele belanghebbenden en de omgeving, is
het bekende INK-model
De scope van het V&G-MS= -De omvang en de reikwijdte van onderwerpen en thema’s op V&G-
gebied binnen het managementsysteem van de organisatie.
-Ook de organisatorische en ruimtelijke afbakening hoort tot de
scope.
-Een organisatie kiest zelf de scope en de structuur van haar
managementsysteem
2.5 Leiderschap
-Het hogere management (en alle leidinggevenden) dienen voortdurend in ‘woord en daad’ uit te
dragen dat zij arbeidsomstandigheden belangrijk vinden.
-ISO 45001 noemt een groot aantal eisen verbonden aan leiderschap.
-Praktische methoden waarmee het commitment van het hogere management zichtbaar kan
worden getoond zijn onder andere:
Zelf de verantwoordelijkheid nemen en zelf rekenschap geven van het voorkomen van
werk gerelateerde ongevallen of gezondheidsproblemen
Zorgen voor veilige en gezonde werkplekken
Belang van veilig en gezond werken promoten
Beschikbaar stellen van benodigde middelen (materieel, opgeleid personeel, huisvesting)
Juiste veiligheidscultuur binnen organisatie ontwikkelen, leiden en bevorderen
Medewerkers die incidenten, gevaren, risico’s en kansen melden beschermen tegen
represailles
Stellen van ambitieuze, maar wel realistische, V&G-doelstellingen
Voortdurend tonen van voorbeeldgedrag door hoger management (een absolute must)
Hanteren van persoonlijke doel- en taakstellingen
Belonen/ erkenning geven (zoveel mogelijk) aan medewerkers
Regelmatig lopen van ronden door/met directie bijvoorbeeld in kader maandbesprekingen
Beschikbaar stellen van budget
Coaching in plaats van ‘telling’
Arbo/veiligheid/VGM agendapunt nummer 1 van het Management Team overleg/ alle
vergaderingen
