Samenvatting Management Accounting BDK Tussentoets 1 en 2

Management Accounting
Tussentoetsen




Stof tussentoets 1: H1, H4, H5 en H9 t/m H14
Stof tussentoets 2: H2, 3, 5, 6, 7, 8
Samenvatting: H1 t/m H8

,Hoofdstuk 1
1.1 Wat is een bedrijf?

Stakeholders = alle partijen die een belang hebben bij of een relatie hebben met het bedrijf.
Bijvoorbeeld eigenaren, schuldeisers, afnemers, werknemers, leveranciers, de lokale gemeenschap,
de overheid en het management. Een bedrijf moet aan de behoeften van al zijn stakeholders voldoen.

Een basisvoorwaarde om op lange termijn te kunnen blijven bestaan is dat een bedrijf alle uitgaande
middelen die het gebruikt om het productieproces uit te voeren weer terugverdient via verkoop van de
geproduceerde goederen. Het doel van een bedrijf is het produceren van goederen en/of diensten en
daarmee in de behoeften van afnemers voorzien.

Het gebruik van de inputs veroorzaakt kosten. De verkoop van producten en diensten genereert
opbrengsten. Bij een overschot maakt een bedrijf winst.

Bedrijven kunnen ingedeeld worden in categorieën:
 Publieke bedrijven = bedrijven die goederen/diensten leveren waarvan de overheid of de
maatschappij het van belang vindt om deze niet door een op winst gericht bedrijf te laten
produceren. Verschillende redenen:
- Toegankelijkheid: de goederen/diensten moeten beschikbaar zijn voor iedereen.
- Kwaliteit: de kwaliteit van goederen/diensten moet niet beperkt worden doordat de focus
op kosten ligt.
- Betaalbaarheid: de goederen/diensten worden tegen een lagere prijs aangeboden.
- Gelijkheid: iedereen moet de goederen/diensten kunnen verkrijgen, ongeacht status,
inkomen, ras, religie enzovoort.
 Private bedrijven/ondernemingen =bedrijven die eigendom zijn van personen of andere
bedrijven die eigen vermogen in het bedrijf hebben geïnvesteerd.

De indeling in publieke en private bedrijven valt voor een groot deel samen met de indeling van non-
profit en profit organisaties, maar ook in de private sector komen non-profit organisaties voor zoals
verenigingen en stichtingen.

1.2 Visie, missie en doelstellingen

Bedrijven kunnen van elkaar onderscheiden worden door de keuze van product-marktcombinaties.
Product-marktcombinatie = welke goederen/diensten er worden geproduceerd en aan welke afnemers
deze worden geleverd.
Missie = de belangrijkste doelstelling, die beschrijft wat het bedrijf doet.
Visie = het beeld dat het bedrijf wil uitstralen, meer toekomstgericht.
Het waarborgen van de continuïteit is voor een onderneming een noodzakelijke voorwaarde om de
doelstellingen blijvend te kunnen realiseren.

Er is een hiërarchie in doelstellingen:
 Strategische doelen: lange termijn, door het topmanagement.
 Tactische doelen: middellange termijn, door het middenkader.
 Operationele doelen: korte termijn, op de werkvloer.

Het is noodzakelijk om doelen SMART te maken:
 Specifiek: nauwkeurig.
 Meetbaar: de voortgang is objectief vast te stellen.
 Acceptabel: nastrevenswaardig.
 Realistisch: haalbaar.
 Tijdgebonden: de einddatum is duidelijk.

Gedragscode = hierin wordt beschreven welke waarden leidend zijn voor het handelen van het bedrijf.
Bedrijfscultuur = de overtuigingen en waarden die gedeeld worden door de medewerkers.
De gedragscode is een weerspiegeling van de bedrijfscultuur.

,Beleid = hierin wordt geconcretiseerd hoe en met welke middelen de doelstellingen van het bedrijf als
geheel en de onderdelen ervan worden nagestreefd.
Algemeen beleid = het beleid dat door het topmanagement wordt geformuleerd.
Op basis van het algemeen beleid kunnen de verschillende afdelingen hun eigen beleid formuleren.

1.3 Strategie

Strategieformulering = het vaststellen van de doelstellingen en het aangeven van de wegen waarlangs
en de middelen waarmee de organisatie zal proberen de doelstellingen te verwezenlijken.
Strategie = geeft aan welke doelen worden nagestreefd en hoe deze doelen moeten worden
gerealiseerd.
Ondernemingsstrategie = geeft de richting aan die men met het bedrijf wil inslaan. Deze strategie
moet regelmatig worden geëvalueerd.

Het proces van strategiebepaling bestaat uit drie fasen:
1. Strategieanalyse: is de gevolgde strategie succesvol?
- Interne analyse: gebruikt gegevens/informatie die het bedrijf zelf heeft gegenereerd
(productiviteit, efficiency etc.)
- Externe analyse: gebruikt gegevens/informatie van buiten het bedrijf, die belangrijk zijn
voor de besluitvorming.
2. Strategieontwikkeling: waar gaat het bedrijf zich de komende jaren op richten?
Mogelijke strategieën:

Product Markt
Bestaande markt Nieuwe markt
Bestaand product Marktpenetratie Marktontwikkeling
Nieuw product Productontwikkeling Diversificatie
Tabel 1

3. Strategie-implementatie: de gekozen strategie wordt naar de organisatie gecommuniceerd en
uitgevoerd.

Verschillende instrumenten voor de strategieanalyse:
 Balanced scorecard: geeft inzicht in de mate waarin het bedrijf erin slaagt de doelstellingen te
realiseren op basis van de beoordeling van de kritieke succesfactoren van het bedrijf. De
kritieke succesfactoren zijn opgedeeld in vier perspectieven: klant, interne processen,
financiën en innovatie. Interne analyse.
 Benchmarking: het maken van een vergelijking van de eigen prestaties van het bedrijf met die
van andere vergelijkbare ondernemingen aan de hand van kengetallen. Geeft inzicht in de
concurrentiekracht van het bedrijf op basis van interne en externe gegevens.
 SWOT-analyse: bestaat uit een intern sterkte/zwakteonderzoek en een omgevingsonderzoek,
waarin kansen en bedreigingen worden onderzocht. In een confrontatiematrix worden de
interne en externe factoren met elkaar geconfronteerd.
 PEST-analyse: het beschrijven van externe factoren die de omgeving van het bedrijf
omschrijven:
- Politieke factoren;
- Economische factoren;
- Sociale factoren;
- Technologische factoren
 Vijfkrachtenmodel: het model van Michael Porter dat de krachten beschrijft die de markt van
het bedrijf bepalen en beïnvloeden:
- De dreiging van nieuwe toetreders tot de markt;
- De interne concurrentie in de bedrijfstak;
- De macht van leveranciers;
- De macht van afnemers;
- De dreiging van substituut producten.
 Scenarioanalyse: alternatieve toekomsten worden in kaart gebracht door de meest
toekomstbepalende factoren vast te stellen en in een assenstelsel te plaatsen, waarbij steeds
twee tegengestelde ontwikkelingen tegenover elkaar worden geplaatst.

, Scenario = een samenhangende, consistente en geloofwaardige beschrijving van een
mogelijke toekomst.

1.4 Planning en control

Planning = het vaststellen van de in de toekomst te bereiken doelen en het aangeven van de
activiteiten die nodig zijn om de doelen te bereiken.

Planning is nodig op alle niveaus binnen de onderneming en wordt als volgt ingedeeld:
 Strategische planning: planning wordt opgesteld door het topmanagement. In deze planning
worden de (hoofd)doelstellingen vastgelegd, de gekozen product-marktcombinaties en de
randvoorwaarden.
 Tactische planning: richt zich op de realisering van de strategische planning. Er wordt
vastgesteld welke middelen er nodig zijn voor de uitvoering van de bedrijfsactiviteiten
(productiecapaciteit, financiële middelen etc.). Ook wordt de organisatiestructuur bepaald.
 Operationele planning: een concrete uitwerking van de strategische en tactische planning op
het laagste niveau binnen het bedrijf. Bijvoorbeeld het productieplan.

Beheersing = de geplande activiteiten worden gemeten, vergeleken met de beoogde doelen en zo
nodig bijgestuurd.

Evaluatie van de uitgevoerde activiteiten wordt op twee manieren uitgevoerd:
 Feedback: na afloop van het proces de uitkomsten meten en vergelijken met de norm.
Bijvoorbeeld een kwaliteitscontrole.
 Feedforward: meting en bijsturing vinden gedurende het proces plaats.

De PDCA-cyclus (Deming-cyclus) is een regelkring waarin bewaakt wordt of een beoogd resultaat ook
daadwerkelijk bereikt wordt:
 Plan: bedenk welke goederen/diensten geleverd zullen worden en op welke manier deze
gemaakt moeten worden.
 Do: voer het plan uit.
 Check: verifieer regelmatig of het plan gerealiseerd wordt en onderzoek waardoor afwijkingen
ontstaan.
 Act: doe iets met de constateringen uit de controle.

1.5 Controlsystemen

Management control = een verzameling procedures en technieken waarmee geprobeerd wordt een
effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen te realiseren.

Manieren om bedrijfsprocessen te sturen en erover te rapporteren:
 Budgettering: door het vaststellen van budgetten vindt coördinatie plaats van de activiteiten
van verschillende afdelingen en tevens de autorisatie om de activiteiten uit te voeren.
Budgetten moeten voortdurend worden getoetst aan de werkelijkheid en worden aangepast
aan veranderde omstandigheden. Nadeel van budgettering is dat het vooral/uitsluitend
financiële informatie levert.
 Balanced scorecard: biedt vertaling van de missie en visie van een organisatie in meetbare
indicatoren en biedt daarnaast ondersteuning bij het ontwikkelen van een consistente
organisatiestrategie. Er is sprake van een evenwichtige, uitgebalanceerde aanpak, omdat er
aandacht wordt geschonken aan verschillende prestatiegebieden (financieel, klant, interne
processen en innovatie). Elk van de vier perspectieven wordt nader geconcretiseerd met
behulp van kritieke succesfactoren (KSF), een factor die van essentiële betekenis is voor de
resultaten, verdere ontwikkeling en het voortbestaan van het bedrijf.
- Klant: factoren ten aanzien van klanttevredenheid, bv leverbetrouwbaarheid.
- Interne processen: factoren ten aanzien van efficiency en effectiviteit, bv bezettingsgraad.
- Financieel: factoren ten aanzien van de winstgevendheid, bv liquiditeit.
- Innovatie: factoren ten aanzien van vernieuwing, bv productinnovatie.
Bij de kritieke succesfactoren worden meetbare prestatie-indicatoren (PI) bepaald,
meeteenheden die een indicatie geven van de mate waarin aan een kritieke succesfactor

, wordt voldaan. Dit wordt vaak uitgedrukt in een getal of percentage. Door elke prestatie-
indicator ook nog te voorzien van een norm, kunnen prestaties beoordeeld worden.
 Prestatiemanagement: een proces waarin sturing van de organisatie plaatsvindt door het
systematisch vaststellen van missie, strategie en doelstellingen van de organisatie. Er wordt
bepaald welke prestaties moeten worden gemeten en er worden afspraken gemaakt over de
rapportage van de prestaties. De prestatie-indicatoren vormen samen het
managementdashboard.
 Het EFQM Excellence model (INK-managementmodel): de veronderstelling is dat een
verbeterde aandacht voor kwaliteit tot betere resultaten leidt. Het model bestaat uit twee
delen: de organisatie met vijf aandachtsgebieden en de resultaten met vier
aandachtsgebieden. Het tiende aandachtsgebied is de feedbackloop gericht op verbeteren en
vernieuwen. In de organisatiegebieden wordt beschreven hoe de organisatie is ingericht en
wat verbeterpunten zijn. In de resultaatgebieden wordt vastgesteld wat feitelijk is gerealiseerd.
Resultaten zijn niet alleen financieel, maar ook de waardering door stakeholders. Het model
onderscheid vijf ontwikkelingsfasen van een organisatie:
1. Activiteit georiënteerd: iedereen streeft het werk zo goed mogelijk te doen.
2. Proces georiënteerd: beheersing van de afzonderlijke stappen in het werkproces.
3. Systeem georiënteerd: op alle niveaus wordt gewerkt aan een continue verbeterslag.
4. Keten georiënteerd: streven naar een maximale toegevoegde waarde met partners.
5. Transformatie georiënteerd: als bedrijf bij de top proberen te horen.
 Benchmarking: de prestaties verbeteren door de eigen bedrijfsfuncties, procedures of
werkwijzen te vergelijken met die van andere bedrijven, die op het desbetreffende gebied het
best weten te presteren. Drie typen benchmarking:
- Interne benchmarking: activiteiten en processen vergelijken met andere onderdelen
binnen de eigen organisatie.
- Concurrentiebenchmarking: vergelijking tussen een bedrijf en concurrenten.
- Best practice benchmarking: activiteiten en processen vergelijken met bedrijven die
uitblinken in een betreffend onderwerp buiten de eigen sector.
Een benchmark wordt meestal uitgevoerd door een onafhankelijke partij.

1.6 Risicomanagement

Compliance = een organisatie werkt in overeenstemming met vigerende wet- en regelgeving.

Risico’s kunnen verhinderen dat het bedrijf zijn doelstellingen realiseert. Via een ‘in control statement’
kan de hoogste leiding verklaren dat zij ‘in control’ is. Het in control statement moet onderdeel zijn van
de reguliere planning en controlcyclus.

Om het belang van een risico te bepalen wordt vaak gewerkt met de formule:
Risico = kans x gevolg
De grootte van het risico is afhankelijk van de kans dat een gebeurtenis zich voordoet en de gevolgen
als de gebeurtenis optreedt.

Risicomanagement = het identificeren, kwantificeren en het beheersen van risico’s. Het is een continu
proces. Het beheersen van risico’s gebeurt met beheersmaatregelen:
 Voorkomen: het wegnemen van kans en gevolg.
 Verminderen: het afzwakken van kans en gevolg.
 Uitbesteden: het onderbrengen van risico’s bij verzekeraars of het inschakelen van bedrijven.
 Accepteren: geen maatregelen treffen, vaak bij kleine kans.

Via het opstellen van een risicocontrolmatrix kan een bedrijf relevante risico’s opsporen en adequate
beheersmaatregelen treffen. Per doelstelling worden relevante risico’s benoemd. Voor elk risico
worden vervolgens de kans en het gevolg bepaald op schaal (bv 1 t/m 5). Het product van kans en
gevolg geeft het belang van het risico.

Bij risicomanagement in projecten wordt de RISMAN-methodiek toegepast:
1. Het vaststellen van het doel van het project.
2. Het in kaart brengen van risico’s.
3. Het vaststellen van de belangrijkste risico’s.
4. Het in kaart brengen van beheersmaatregelen.