2021
Gezondheid dichterbij voor iedereen:
Een herijking op de inkomensportefeuille van >Bedrijf 1<
30 januari 2022
NCOI
MBA specialisatie
Strategisch sales- en
accountmanagement
Strategisch management
0
,BEOORDELING 7
CIJFER 7 (100%)
>STUDENT< vult de Module Opdracht MC SM in. Mijn comments zijn geclusterd in (a) Algemeen, (b)
Niveau (Max 9 ptn) en (c) Vorm (0 of 1 pt).
Ad (a) Algemeen: De uitdaging speelt in een onderdeel van een organisatie die in de financiële
sector opereert. De organisatie (een verzekeringsconcern) is geïntroduceerd op punten als merken,
producten, diensten, leeftijd, kernwaarden, strategie, pijlers. Het onderdeel is geïntroduceerd op
punten als visie, merk positionering, (domein) strategie, strategische thema's. Nuttig is dat ook de
context (van de organisatie) is beschreven. De lezer kan zich met dat al in een behoorlijke mate
inleven in van belang zijnde organisatorische aspecten.
Ad (b) Niveau
b1. Strategisch Besluit (hierna SB) (==> interpretatie). Het SB betreft de conversie van een
tweetal portefeuilles (van verzekeringsproducten die cliënten hebben afgenomen c.q. die cliënten nog
kunnen afnemen) waarvan ik mag vermoeden dat ze tot nu toe afzonderlijke beheerd werden naar
centraal beheer (niet in de zin van een merk maar in de zin van 1 beheerder). De Interventie beoogt
meer waarde te creëren voor (potentiële) cliënten en meer concurrentie kracht. De vraag wiens claim
is het? is duidelijk beantwoord. Het strategisch gehalte van het SB is onderzocht vanuit praktisch en
theoretisch perspectief. Ik vind dat met dit al een goed uitgangspunt voor de MO is gecreëerd.
b2. Voorafgaande Analyses (==> interpretatie). P2.3.2. toont welke analyses zijn uitgevoerd, van
welk type die analyses zijn (bijvoorbeeld van het type business case), op welk hiërarchisch niveau
(organisatie c.q. domein) de analyses zijn uitgevoerd. Nuttig is ook dat de onderzoeker duidelijk zijn
mening geeft m.b.t. de (belangrijke) vraag: vormden deze analyses bijeen een voldoende basis voor
de besluitvormers om tot goede, verantwoorde besluitvorming te komen? Ik vind dat het
beoordelingspunt op een heel behoorlijk kwaliteitsniveau is ingevuld.
b3. Validiteit en betrouwbaarheid (==> interpretatie) De onderzoeker acht, schrijft hij (in tekst die
ik samenvat en vrij citeer), in P2.3.3 'DE VOORAFGAANDE ANALYSES VALIDE EN
BETROUWBAAR'. Die bevinding vind ik heel opmerkelijk, gegeven (in 2,3,2) voorgaande teksten als
o.a. de onderbouwing van de business case minder solide is. Een Business case (een besluit
vormingsdocument) informeert besluit vormers over belangrijke variabelen als investering (kosten),
baten en risico's, Als die minder solide zijn bepaald (als eigenlijk wel mogelijk was geweest) moest, in
de geschetste situatie, valt te vermoeden, de Besluitvorming in onnodige onzekerheid plaatsvinden. Ik
vind dat dit punt een betere invulling verdient.
b4. Aanvullende analyses (==> interpretatie) Het punt is ingevuld met analyses o.b.v. DeSTEP,
Porter5F, een observatie van de auteur van de interne omgeving. In zijn analyse neemt de auteur ook
bevindingen uit de analyses van de externe omgeving mee.. Tips laat duidelijker (in tekst die te
onderscheiden is van de beschouwingen over de externe omgeving) zien welke sterkten en zwakten
m.b.t. de interne omgeving via de eigen observatie konden worden vastgesteld. Confronteer, in
aanvullende tekst, bevindingen over de externe en de interne omgeving met elkaar. Versterk de
informatie positie van de Besluitvormers met een resultaat dat uit die confrontatie valt af te leiden, en
dat, vanzelfsprekend, relevant is voor de Besluitvormers. Neem de hiervoor aangestipte business
case als uitgangspunt.
b5. (ir) rationaliteit en strategie scholen (==> interpretatie): De onderzoeker geeft zijn (op zich
duidelijke) mening over de mate van rationaliteit bij de Besluitvorming. Ik vind de aangestipte mening
niet erg overtuigend gelet op de verslaglegging bij voorgaande beoordelingspunten.
b6. Strategievormingsproces, Besluitvormings procedure (==> interpretatie) De onderzoeker
geeft aanbevelingen die voor een deel goed aansluiten bij zijn eigen keuzen bij aanvullend onderzoek.
Daardoor geeft hij de aanbevelingen overtuigingskracht mee. Ik schrijf hier 'voor een deel' want voor
een ander deel van de aanbevelingen geeft hij adviezen die op nieuwe informatie (o.a. m.b.t. het
toepassing van het 7S model) steunen. Informatie die niet voortkomt uit eigen keuzen.
b7. Reflectie (==> interpretatie) In de reflectie, gemaakt o.b.v. 3 van de 5 fasen van
Korthagen worden leermomenten en persoonlijke ontwikkel punten duidelijk. Nuttig.
Ad (c). Vorm: (==> interpretatie) De presentatie is verzorgd. Grammatica en spelling regels zijn
goed toegepast. Tekst en wit regels wisselen elkaar goed af.
Beoordeling: Het rapport toont dat u de nodige essenties van SM zich eigen hebt gemaakt. In
methodisch opzicht zijn er wel wat hiaten. Het resultaat mag ik als ruim voldoende beoordelen. In
cijfers: Niveau 6 punten. Vorm 1 punt
“Omslagfoto: Pressmaster, 2017”
1
, SAMENVATTING
>PARENT< en haar merken bevinden zich in een dynamische markt. Met de >Corporate strategie<
(strategie 2025) richt >PARENT< zich op het creëren van waarde voor haar klanten en de
samenleving. Het merk >BEDRIJF 1<werkt vanuit de merkpositionering en visie “Gezondheid
dichterbij voor iedereen”. Deze strategie is gebaseerd op 3 thema’s en verbonden met de algemene
bedrijfsstrategie van >PARENT<, daarmee volgt zij de ‘best fit’ benadering. De strategie op business
niveau geeft aan hoe >BEDRIJF 1<moet opereren in de markt, de 3 thema’s zijn:
Betaalbare Zorg; concurrerende premie, meer klanten en betaalgemak.
Zorg dichterbij; zorgtransformatie, zorg digitaal en thuis, zorg kiezen en regelen.
Gezonder werken en leven; gezonder werken, gezonder leven, gezonder samenwerken.
>BEDRIJF 1<heeft haar positionering gewijzigd en gaat haar zakelijke klant meerwaarde bieden als
kennispartner op vitaliteit, gezondheid en ook op de samenhang daarvan met verzuim en WIA. In die
rol adviseert >BEDRIJF 1<met name grootzakelijke werkgevers en (sector) allianties o.b.v. inzichten
over zorg en inkomen ketens heen.
STRATEGISCH BESLUIT >BEDRIJF 1<heeft, na onderzoek en overleg op directieniveau besloten de
inkomensportefeuille (Verzuim en WIA) te converteren naar de merken >BEDRIJF 3< en >Bedrijf 2<.
Met dit besluit is er op inkomen nog één merk per markt (direct & indirect).
De divisie >BEDRIJF 1<, >BEDRIJF 3< en >Bedrijf 2< kunnen in gezamenlijkheid de Inkomens-markt
voor het MKB en grootmarkt bedienen, en zo meer nadruk leggen op hun onderscheidende expertise
en aanbod op het gebied van duurzame inzetbaarheid. >BEDRIJF 1<had de laatste jaren in haar
strategie een claim richting werkgevers op zorg, dit betrof de zakelijke markt. Met de nieuwe
merkidentiteit en positionering verschuift dit naar gezondheid en vitaliteit met de focus op de
eindgebruiker.
De strategische beslissing is door de directie genomen op basis van onderzoek wat is uitgevoerd op
micro- en mesoniveau. >PARENT< heeft een zorgvuldige interne analyse uitgevoerd. Onbewust is
daarbij het 7S model van McKinsey toegepast. Op basis van een portefeuilleonderzoek is er een
businesscase uitgewerkt. >BEDRIJF 1<heeft daarbij uitgewerkt hoe;
de markt op inkomen zich ontwikkelt;
hoe de portefeuille van >BEDRIJF 1<op inkomen zich ontwikkelt;
hoe succesvol het accountmanagement van >BEDRIJF 1<is ten opzichte van de andere
merken.
Uit het kwalitatief onderzoek blijkt dat er binnen >BEDRIJF 1<er sprake is van afwezigheid van
competitieve voordeel op het vlak van inkomen. Het gevolg daarvan is dat de competitieve strategie
zeer kwetsbaar is voor concurrenten die betere producten en/of prijsstelling hebben. De uitkomsten
van het onderzoek zijn verwerkt in 3 scenario’s. Door de portefeuille van >BEDRIJF 1<toe te voegen
aan die van >BEDRIJF 3< en >Bedrijf 2<, ontstaat er een passende portfolio waarin een duidelijke
afbakening van de markt en bekwaamheid ontstaat. De corporate organisatie van >PARENT<
verkleint daarmee de scope van haar portfolio, daarmee kan de overall waarde van de organisatie
stijgen. >BEDRIJF 1<kan zich focussen op de kernstrategie en gekozen doelgroep waardoor er een
duidelijke scope wordt aangebracht. De merken >BEDRIJF 3< en >Bedrijf 2< zijn al volledig ingericht
op inkomen. Alle kennis, expertise en ondersteuning is aanwezig. Met het samenvoegen van de
portefeuilles ontstaat duidelijkheid en een eenduidige bediening richting de klant van het
desbetreffende merk. Tegelijkertijd worden er kosten bespaart.
De macro en meso analyses zijn niet of beperkt aan bod gekomen in het onderzoek. Hiermee
ontbreken onderdelen van het proces, waardoor de onderbouwing van de businesscase en het besluit
minder solide is. De auteur heeft alsnog een DESTEP-analyse en Vijf krachten analyse van Porter
uitgevoerd. Hoewel er in het strategievormingsproces uitgebreid onderzoek is gedaan, is het advies
om door middel van het model van Berenschot meer structuur aan dit proces te geven. Het model
gaat uit van zeven fasen, de auteur heeft meerdere aanbevelingen in verschillende fasen aangereikt
om de robuustheid van het proces te versterken. >BEDRIJF 1<heeft verschillende scenario’s en
opties uitgewerkt en voorgelegd aan het directie overleg inkomen. Gedurende het gehele proces zijn
de verschillende stakeholders betrokken. Het besluitvormingsproces kan worden aangescherpt door
twee additionele methoden toe te passen; de beslissingsmatrix en de beslissingsboom.
2
Gezondheid dichterbij voor iedereen:
Een herijking op de inkomensportefeuille van >Bedrijf 1<
30 januari 2022
NCOI
MBA specialisatie
Strategisch sales- en
accountmanagement
Strategisch management
0
,BEOORDELING 7
CIJFER 7 (100%)
>STUDENT< vult de Module Opdracht MC SM in. Mijn comments zijn geclusterd in (a) Algemeen, (b)
Niveau (Max 9 ptn) en (c) Vorm (0 of 1 pt).
Ad (a) Algemeen: De uitdaging speelt in een onderdeel van een organisatie die in de financiële
sector opereert. De organisatie (een verzekeringsconcern) is geïntroduceerd op punten als merken,
producten, diensten, leeftijd, kernwaarden, strategie, pijlers. Het onderdeel is geïntroduceerd op
punten als visie, merk positionering, (domein) strategie, strategische thema's. Nuttig is dat ook de
context (van de organisatie) is beschreven. De lezer kan zich met dat al in een behoorlijke mate
inleven in van belang zijnde organisatorische aspecten.
Ad (b) Niveau
b1. Strategisch Besluit (hierna SB) (==> interpretatie). Het SB betreft de conversie van een
tweetal portefeuilles (van verzekeringsproducten die cliënten hebben afgenomen c.q. die cliënten nog
kunnen afnemen) waarvan ik mag vermoeden dat ze tot nu toe afzonderlijke beheerd werden naar
centraal beheer (niet in de zin van een merk maar in de zin van 1 beheerder). De Interventie beoogt
meer waarde te creëren voor (potentiële) cliënten en meer concurrentie kracht. De vraag wiens claim
is het? is duidelijk beantwoord. Het strategisch gehalte van het SB is onderzocht vanuit praktisch en
theoretisch perspectief. Ik vind dat met dit al een goed uitgangspunt voor de MO is gecreëerd.
b2. Voorafgaande Analyses (==> interpretatie). P2.3.2. toont welke analyses zijn uitgevoerd, van
welk type die analyses zijn (bijvoorbeeld van het type business case), op welk hiërarchisch niveau
(organisatie c.q. domein) de analyses zijn uitgevoerd. Nuttig is ook dat de onderzoeker duidelijk zijn
mening geeft m.b.t. de (belangrijke) vraag: vormden deze analyses bijeen een voldoende basis voor
de besluitvormers om tot goede, verantwoorde besluitvorming te komen? Ik vind dat het
beoordelingspunt op een heel behoorlijk kwaliteitsniveau is ingevuld.
b3. Validiteit en betrouwbaarheid (==> interpretatie) De onderzoeker acht, schrijft hij (in tekst die
ik samenvat en vrij citeer), in P2.3.3 'DE VOORAFGAANDE ANALYSES VALIDE EN
BETROUWBAAR'. Die bevinding vind ik heel opmerkelijk, gegeven (in 2,3,2) voorgaande teksten als
o.a. de onderbouwing van de business case minder solide is. Een Business case (een besluit
vormingsdocument) informeert besluit vormers over belangrijke variabelen als investering (kosten),
baten en risico's, Als die minder solide zijn bepaald (als eigenlijk wel mogelijk was geweest) moest, in
de geschetste situatie, valt te vermoeden, de Besluitvorming in onnodige onzekerheid plaatsvinden. Ik
vind dat dit punt een betere invulling verdient.
b4. Aanvullende analyses (==> interpretatie) Het punt is ingevuld met analyses o.b.v. DeSTEP,
Porter5F, een observatie van de auteur van de interne omgeving. In zijn analyse neemt de auteur ook
bevindingen uit de analyses van de externe omgeving mee.. Tips laat duidelijker (in tekst die te
onderscheiden is van de beschouwingen over de externe omgeving) zien welke sterkten en zwakten
m.b.t. de interne omgeving via de eigen observatie konden worden vastgesteld. Confronteer, in
aanvullende tekst, bevindingen over de externe en de interne omgeving met elkaar. Versterk de
informatie positie van de Besluitvormers met een resultaat dat uit die confrontatie valt af te leiden, en
dat, vanzelfsprekend, relevant is voor de Besluitvormers. Neem de hiervoor aangestipte business
case als uitgangspunt.
b5. (ir) rationaliteit en strategie scholen (==> interpretatie): De onderzoeker geeft zijn (op zich
duidelijke) mening over de mate van rationaliteit bij de Besluitvorming. Ik vind de aangestipte mening
niet erg overtuigend gelet op de verslaglegging bij voorgaande beoordelingspunten.
b6. Strategievormingsproces, Besluitvormings procedure (==> interpretatie) De onderzoeker
geeft aanbevelingen die voor een deel goed aansluiten bij zijn eigen keuzen bij aanvullend onderzoek.
Daardoor geeft hij de aanbevelingen overtuigingskracht mee. Ik schrijf hier 'voor een deel' want voor
een ander deel van de aanbevelingen geeft hij adviezen die op nieuwe informatie (o.a. m.b.t. het
toepassing van het 7S model) steunen. Informatie die niet voortkomt uit eigen keuzen.
b7. Reflectie (==> interpretatie) In de reflectie, gemaakt o.b.v. 3 van de 5 fasen van
Korthagen worden leermomenten en persoonlijke ontwikkel punten duidelijk. Nuttig.
Ad (c). Vorm: (==> interpretatie) De presentatie is verzorgd. Grammatica en spelling regels zijn
goed toegepast. Tekst en wit regels wisselen elkaar goed af.
Beoordeling: Het rapport toont dat u de nodige essenties van SM zich eigen hebt gemaakt. In
methodisch opzicht zijn er wel wat hiaten. Het resultaat mag ik als ruim voldoende beoordelen. In
cijfers: Niveau 6 punten. Vorm 1 punt
“Omslagfoto: Pressmaster, 2017”
1
, SAMENVATTING
>PARENT< en haar merken bevinden zich in een dynamische markt. Met de >Corporate strategie<
(strategie 2025) richt >PARENT< zich op het creëren van waarde voor haar klanten en de
samenleving. Het merk >BEDRIJF 1<werkt vanuit de merkpositionering en visie “Gezondheid
dichterbij voor iedereen”. Deze strategie is gebaseerd op 3 thema’s en verbonden met de algemene
bedrijfsstrategie van >PARENT<, daarmee volgt zij de ‘best fit’ benadering. De strategie op business
niveau geeft aan hoe >BEDRIJF 1<moet opereren in de markt, de 3 thema’s zijn:
Betaalbare Zorg; concurrerende premie, meer klanten en betaalgemak.
Zorg dichterbij; zorgtransformatie, zorg digitaal en thuis, zorg kiezen en regelen.
Gezonder werken en leven; gezonder werken, gezonder leven, gezonder samenwerken.
>BEDRIJF 1<heeft haar positionering gewijzigd en gaat haar zakelijke klant meerwaarde bieden als
kennispartner op vitaliteit, gezondheid en ook op de samenhang daarvan met verzuim en WIA. In die
rol adviseert >BEDRIJF 1<met name grootzakelijke werkgevers en (sector) allianties o.b.v. inzichten
over zorg en inkomen ketens heen.
STRATEGISCH BESLUIT >BEDRIJF 1<heeft, na onderzoek en overleg op directieniveau besloten de
inkomensportefeuille (Verzuim en WIA) te converteren naar de merken >BEDRIJF 3< en >Bedrijf 2<.
Met dit besluit is er op inkomen nog één merk per markt (direct & indirect).
De divisie >BEDRIJF 1<, >BEDRIJF 3< en >Bedrijf 2< kunnen in gezamenlijkheid de Inkomens-markt
voor het MKB en grootmarkt bedienen, en zo meer nadruk leggen op hun onderscheidende expertise
en aanbod op het gebied van duurzame inzetbaarheid. >BEDRIJF 1<had de laatste jaren in haar
strategie een claim richting werkgevers op zorg, dit betrof de zakelijke markt. Met de nieuwe
merkidentiteit en positionering verschuift dit naar gezondheid en vitaliteit met de focus op de
eindgebruiker.
De strategische beslissing is door de directie genomen op basis van onderzoek wat is uitgevoerd op
micro- en mesoniveau. >PARENT< heeft een zorgvuldige interne analyse uitgevoerd. Onbewust is
daarbij het 7S model van McKinsey toegepast. Op basis van een portefeuilleonderzoek is er een
businesscase uitgewerkt. >BEDRIJF 1<heeft daarbij uitgewerkt hoe;
de markt op inkomen zich ontwikkelt;
hoe de portefeuille van >BEDRIJF 1<op inkomen zich ontwikkelt;
hoe succesvol het accountmanagement van >BEDRIJF 1<is ten opzichte van de andere
merken.
Uit het kwalitatief onderzoek blijkt dat er binnen >BEDRIJF 1<er sprake is van afwezigheid van
competitieve voordeel op het vlak van inkomen. Het gevolg daarvan is dat de competitieve strategie
zeer kwetsbaar is voor concurrenten die betere producten en/of prijsstelling hebben. De uitkomsten
van het onderzoek zijn verwerkt in 3 scenario’s. Door de portefeuille van >BEDRIJF 1<toe te voegen
aan die van >BEDRIJF 3< en >Bedrijf 2<, ontstaat er een passende portfolio waarin een duidelijke
afbakening van de markt en bekwaamheid ontstaat. De corporate organisatie van >PARENT<
verkleint daarmee de scope van haar portfolio, daarmee kan de overall waarde van de organisatie
stijgen. >BEDRIJF 1<kan zich focussen op de kernstrategie en gekozen doelgroep waardoor er een
duidelijke scope wordt aangebracht. De merken >BEDRIJF 3< en >Bedrijf 2< zijn al volledig ingericht
op inkomen. Alle kennis, expertise en ondersteuning is aanwezig. Met het samenvoegen van de
portefeuilles ontstaat duidelijkheid en een eenduidige bediening richting de klant van het
desbetreffende merk. Tegelijkertijd worden er kosten bespaart.
De macro en meso analyses zijn niet of beperkt aan bod gekomen in het onderzoek. Hiermee
ontbreken onderdelen van het proces, waardoor de onderbouwing van de businesscase en het besluit
minder solide is. De auteur heeft alsnog een DESTEP-analyse en Vijf krachten analyse van Porter
uitgevoerd. Hoewel er in het strategievormingsproces uitgebreid onderzoek is gedaan, is het advies
om door middel van het model van Berenschot meer structuur aan dit proces te geven. Het model
gaat uit van zeven fasen, de auteur heeft meerdere aanbevelingen in verschillende fasen aangereikt
om de robuustheid van het proces te versterken. >BEDRIJF 1<heeft verschillende scenario’s en
opties uitgewerkt en voorgelegd aan het directie overleg inkomen. Gedurende het gehele proces zijn
de verschillende stakeholders betrokken. Het besluitvormingsproces kan worden aangescherpt door
twee additionele methoden toe te passen; de beslissingsmatrix en de beslissingsboom.
2
