Samenvatting Operationeel en Personeelsmanagement
Hoofdstuk 18 Competentiemanagement
18.1 Competentiemanagement: oude wijn in nieuwe zakken?
Bij competentiemanagement gaat het management niet meer uit van kennis en
vaardigheden. Het uitgangspunt is nu de competenties van een medewerker.
Een competentie is de combinatie van kennis, vaardigheden, houding en gedrag die nodig is
om in een bepaalde beroepssituatie goed te kunnen functioneren.
Kennis is dat wat iemand weet. Vaardigheden zijn de zaken die iemand kan doen, ofwel het
toepassen van de kennis in. De praktijk. Houding laat zien wat iemand wil. Het gaat hier om
de persoonlijke drijfveren en voorkeuren. Gedrag is de wijze waarop iemand handelt, ofwel
wat hij doet.
Competentiemanagement kunnen we vanuit twee kanten bekijken, vanuit het standpunt
van de organisatie en vanuit de individuele medewerker.
1. Als we het vanuit de organisatie bekijken, dan is competentiemanagement:
het sturen van personeelsbeleid vanuit de benodigde competenties voor de
organisatie. Hier bepaald competentiemanagement welke mensen er niet meer
passen binnen de organisatie.
2. Vanuit het individu is competentiemanagement eerder:
het planmatig ontwikkelen van persoonlijke competenties van de medewerker zelf.
En dan gaat het om de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.
18.2 Geïntegreerde P&O-aanpak
De kracht van competentiemanagement zit vooral in het feit dat het de P&O-kernactiviteiten
integreert. En dat is nieuw vergeleken met management op functie-eisen. Als het instrument
goed wordt ingezet, is het de verbindende schakel tussen instroom-, doorstroom- en
uitstroombeleid. Het management bepaalt welke competenties nodig zijn op welke
werkplek, en dat wordt geworven, geselecteerd, beoordeeld, beloond, opgeleid enzovoort.
Op die manier komt er vanzelf samenhang tussen werving en selectie,
loopbaanmanagement, beoordeling, functiewaardering en functie invulling, opleiding en
training, beloningsbeleid enzovoort.
Ook voor de medewerkers heeft het werken met competenties voordelen. Door de
helderheid en eenduidigheid waarmee de competenties zijn geformuleerd, krijgen
medewerkers goed inzicht in hun mogelijkheden binnen het bedrijf.
18.3 Fasegewijs invoeren van competentiemanagement
Vanuit de praktijk zijn er verschillende modellen ontwikkeld voor de fasegewijze invoering
van competentiemanagement. Het aantal fasen kan per model nogal verschillen. In de kern
gaat het om de volgende vijf fasen (gebaseerd op de indeling van Schouten en Nelissen):
1
, Fase 1 vaststellen van de kerncompetenties van de organisatie
Allereerst zullen de kerncompetenties van de onderneming moeten worden bepaald.
Kort gezegd zijn kerncompetenties van een onderneming de cruciale competenties
waarmee de onderneming zich onderscheidt van haar concurrenten. De kracht van
de onderneming om zichzelf een plaats in de markt te geven, zit in die competenties.
Fase 2 bepalen van de relevante competentieprofielen
In fase 2 wordt een competentieprofiel per functie ontwikkeld. De kerncompetenties
moeten worden vertaald voor de functiegebieden en op functieniveau. Het is een
arbeidsintensief proces, waarvoor verschillende instrumenten bestaan.
1. Job competence assessment method of job competence analysis. Hierbij
interviewen hoog scorende medewerkers gemiddeld scorende medewerkers. Die
interviews worden vergeleken en daaruit volgen de kenmerken van een
uitstekende medewerker.
2. Generic model overlay method. Deze methode gaat uit van een bestaand
competentiemodel inclusief kant-en-klare competentieprofielen van een andere
organisatie of adviesbureau, en past dat vervolgens aan het eigen bedrijf en de
functies aan.
3. Grass Roots-model. Bij dit model wordt gekeken naar de concrete
werkzaamheden die moeten worden vervuld. Daarvoor zijn kennis, vaardigheden
en het gedrag nodig die in het competentieprofiel worden beschreven.
Fase 3 meten van de individuele competenties
Zodra bekend is wat het ideaalplaatje is, is het tijd om te meten wat de bestaande
situatie is. Welke competenties hebben de individuele medewerkers? Het meten van
individuele competenties is nog lastiger dan het maken van competentieprofielen.
Toch zijn er verschillende instrumenten waarmee competenties los van het werk te
meten zijn.
1. Competentie-interview. Medewerkers vullen een vragenlijst in, waarin ze zelf hun
relatief sterke en zwakke competenties aangeven.
1. 360-gradenfeedback. Bovenstaande met input van relevante personen uit de
werkomgeving.
2. Development Center Methode. Competenties kunnen ook in een simulatie van
kritische werksituaties worden gemeten. Dat kan in de vorm van rollenspel.
Fase 4 het gat dichten tussen bestaand en ideaal
In fase 4 is er inzicht in het verschil tussen de ideale situatie en de bestaande situatie.
Daarmee kan worden bepaald welke maatregelen nodig zijn op het gebied van
werving en selectie, herplaatsing, teamsamenstelling en teambuilding, ontwikkeling,
coaching enzovoort. Per persoon kan zo een POP worden opgesteld, waarin concreet
staat hoe de kloof tussen de bestaande en de gewenste situatie overbrugd doelen.
Fase 5 werken met competenties
Fase 5 is de fase waarin alle plannen gerealiseerd zullen moeten worden. Er wordt
geworven, geselecteerd, ontwikkeld en bijgestuurd op basis van deze competenties.
2
, 18.4 Competentiemanagement is cyclisch
De beschreven fasen zullen regelmatig moeten worden doorlopen. Steeds weer moet
kritisch worden gekeken naar de benodigde kerncompetenties. Competentiemanagement is
niet eenmalig, maar een cyclisch proces.
3
Hoofdstuk 18 Competentiemanagement
18.1 Competentiemanagement: oude wijn in nieuwe zakken?
Bij competentiemanagement gaat het management niet meer uit van kennis en
vaardigheden. Het uitgangspunt is nu de competenties van een medewerker.
Een competentie is de combinatie van kennis, vaardigheden, houding en gedrag die nodig is
om in een bepaalde beroepssituatie goed te kunnen functioneren.
Kennis is dat wat iemand weet. Vaardigheden zijn de zaken die iemand kan doen, ofwel het
toepassen van de kennis in. De praktijk. Houding laat zien wat iemand wil. Het gaat hier om
de persoonlijke drijfveren en voorkeuren. Gedrag is de wijze waarop iemand handelt, ofwel
wat hij doet.
Competentiemanagement kunnen we vanuit twee kanten bekijken, vanuit het standpunt
van de organisatie en vanuit de individuele medewerker.
1. Als we het vanuit de organisatie bekijken, dan is competentiemanagement:
het sturen van personeelsbeleid vanuit de benodigde competenties voor de
organisatie. Hier bepaald competentiemanagement welke mensen er niet meer
passen binnen de organisatie.
2. Vanuit het individu is competentiemanagement eerder:
het planmatig ontwikkelen van persoonlijke competenties van de medewerker zelf.
En dan gaat het om de persoonlijke ontwikkeling van de medewerker.
18.2 Geïntegreerde P&O-aanpak
De kracht van competentiemanagement zit vooral in het feit dat het de P&O-kernactiviteiten
integreert. En dat is nieuw vergeleken met management op functie-eisen. Als het instrument
goed wordt ingezet, is het de verbindende schakel tussen instroom-, doorstroom- en
uitstroombeleid. Het management bepaalt welke competenties nodig zijn op welke
werkplek, en dat wordt geworven, geselecteerd, beoordeeld, beloond, opgeleid enzovoort.
Op die manier komt er vanzelf samenhang tussen werving en selectie,
loopbaanmanagement, beoordeling, functiewaardering en functie invulling, opleiding en
training, beloningsbeleid enzovoort.
Ook voor de medewerkers heeft het werken met competenties voordelen. Door de
helderheid en eenduidigheid waarmee de competenties zijn geformuleerd, krijgen
medewerkers goed inzicht in hun mogelijkheden binnen het bedrijf.
18.3 Fasegewijs invoeren van competentiemanagement
Vanuit de praktijk zijn er verschillende modellen ontwikkeld voor de fasegewijze invoering
van competentiemanagement. Het aantal fasen kan per model nogal verschillen. In de kern
gaat het om de volgende vijf fasen (gebaseerd op de indeling van Schouten en Nelissen):
1
, Fase 1 vaststellen van de kerncompetenties van de organisatie
Allereerst zullen de kerncompetenties van de onderneming moeten worden bepaald.
Kort gezegd zijn kerncompetenties van een onderneming de cruciale competenties
waarmee de onderneming zich onderscheidt van haar concurrenten. De kracht van
de onderneming om zichzelf een plaats in de markt te geven, zit in die competenties.
Fase 2 bepalen van de relevante competentieprofielen
In fase 2 wordt een competentieprofiel per functie ontwikkeld. De kerncompetenties
moeten worden vertaald voor de functiegebieden en op functieniveau. Het is een
arbeidsintensief proces, waarvoor verschillende instrumenten bestaan.
1. Job competence assessment method of job competence analysis. Hierbij
interviewen hoog scorende medewerkers gemiddeld scorende medewerkers. Die
interviews worden vergeleken en daaruit volgen de kenmerken van een
uitstekende medewerker.
2. Generic model overlay method. Deze methode gaat uit van een bestaand
competentiemodel inclusief kant-en-klare competentieprofielen van een andere
organisatie of adviesbureau, en past dat vervolgens aan het eigen bedrijf en de
functies aan.
3. Grass Roots-model. Bij dit model wordt gekeken naar de concrete
werkzaamheden die moeten worden vervuld. Daarvoor zijn kennis, vaardigheden
en het gedrag nodig die in het competentieprofiel worden beschreven.
Fase 3 meten van de individuele competenties
Zodra bekend is wat het ideaalplaatje is, is het tijd om te meten wat de bestaande
situatie is. Welke competenties hebben de individuele medewerkers? Het meten van
individuele competenties is nog lastiger dan het maken van competentieprofielen.
Toch zijn er verschillende instrumenten waarmee competenties los van het werk te
meten zijn.
1. Competentie-interview. Medewerkers vullen een vragenlijst in, waarin ze zelf hun
relatief sterke en zwakke competenties aangeven.
1. 360-gradenfeedback. Bovenstaande met input van relevante personen uit de
werkomgeving.
2. Development Center Methode. Competenties kunnen ook in een simulatie van
kritische werksituaties worden gemeten. Dat kan in de vorm van rollenspel.
Fase 4 het gat dichten tussen bestaand en ideaal
In fase 4 is er inzicht in het verschil tussen de ideale situatie en de bestaande situatie.
Daarmee kan worden bepaald welke maatregelen nodig zijn op het gebied van
werving en selectie, herplaatsing, teamsamenstelling en teambuilding, ontwikkeling,
coaching enzovoort. Per persoon kan zo een POP worden opgesteld, waarin concreet
staat hoe de kloof tussen de bestaande en de gewenste situatie overbrugd doelen.
Fase 5 werken met competenties
Fase 5 is de fase waarin alle plannen gerealiseerd zullen moeten worden. Er wordt
geworven, geselecteerd, ontwikkeld en bijgestuurd op basis van deze competenties.
2
, 18.4 Competentiemanagement is cyclisch
De beschreven fasen zullen regelmatig moeten worden doorlopen. Steeds weer moet
kritisch worden gekeken naar de benodigde kerncompetenties. Competentiemanagement is
niet eenmalig, maar een cyclisch proces.
3
