1) Wat is het verschil tussen management en managerialism?
Klikauer maakt duidelijk onderscheid:
Management verwijst naar de praktische organisatie en controle van mensen en
middelen binnen een organisatie – het “runnen” van een bedrijf.
Managerialism daarentegen is een ideologie die management verheerlijkt en probeert
zijn logica en methoden toe te passen op alle domeinen van de samenleving. Het
legitimeert management als superieur, rationeel en universeel toepasbaar, en onttrekt
besluitvorming aan werknemers en de samenleving.
2) Wat zijn de vijf elementen van managerialism als ideologie?
Klikauer identificeert vijf centrale ideologische elementen:
1. De privésector is superieur – publieke sector moet de methoden van de markt
volgen.
2. Management is goed – management wordt voorgesteld als praktisch, realistisch en
inherent positief.
3. Management is een aparte functie – managers hebben het exclusieve recht om te
leiden namens eigenaars.
4. Management is rationeel – het is technisch, waardevrij en universeel toepasbaar.
5. Organisatorisch gedrag – menselijk gedrag wordt omgezet in meetbare, financiële
output; mensen worden cijfers.
3) Wat is volgens managerialism het doel van een onderneming?
Volgens Klikauer is het ultieme doel van elke onderneming winst en groei. Managerialism
legitimeert het idee dat concurrentie en groei de drijvende krachten zijn achter elke
organisatie en achter het kapitalisme zelf. Deze ideologie camoufleert monopolievorming en
morele problemen achter begrippen als “business ethics” en “corporate social responsibility”.
4) Wat is de rol van cijfers in managerialism, en waarom leidt dit tot ontmenselijking?
Cijfers worden binnen managerialism gebruikt om besluiten te rechtvaardigen als objectief
en rationeel, wat management een schijn van neutraliteit geeft.
Alles wat niet kwantificeerbaar is, wordt genegeerd. Hierdoor worden
werknemers gereduceerd tot cijfers (zoals in Excel-tabellen) of “human resources” –
middelen die geëxploiteerd kunnen worden. Dit dehumaniseert werknemers en bevordert
korte-termijndenken, winstmaximalisatie en controle via meetbaarheid.
1) Hoe hebben business schools een nieuw idee van ‘de universiteit’ voortgebracht?
Parker stelt dat business schools de universiteit getransformeerd hebben tot een bedrijf:
Oorspronkelijk stond de universiteit voor disinterested knowledge — kennis omwille
van kennis, niet voor winst.
De opkomst van business schools heeft deze logica veranderd: de universiteit is nu
een marktspeler die diploma’s, onderzoek en diensten verkoopt.
, Universiteiten worden hierdoor “schools for business” — instellingen die de taal,
logica en waarden van de markt (competitie, winst, efficiëntie, klantgerichtheid)
overnemen.
Kortom: de universiteit is zelf een business school geworden, waarin academische kennis
wordt beoordeeld op winstgevendheid en marktwaarde.
2) Wat ontbreekt er over het algemeen in het onderwijs van business schools?
Volgens Parker ontbreekt bij business schools een kritische, morele en maatschappelijke
dimensie:
Ze onderwijzen voornamelijk instrumentele kennis — hoe je winst maakt,
marktaandeel vergroot, efficiëntie bereikt.
Er is weinig ruimte voor reflectie op ethiek, macht, ongelijkheid, duurzaamheid of
de maatschappelijke gevolgen van managementpraktijken.
Zo ontstaat een reductionistische visie op organisaties: mensen worden gezien als
middelen en kennis als een verkoopbaar product.
3) Hoe richten business schools zich op een reductionistische opvatting van organisaties?
Parker noemt business schools “the cuckoo in the nest” — een parasiet die zijn gastheer (de
universiteit) herstructureert:
Ze verkleinen de betekenis van organisaties tot louter economische entiteiten die winst
moeten maximaliseren.
Deze reductie komt tot uiting in het gebruik van managementjargon (strategie,
leiderschap, targets, KPI’s) dat de hele universiteit doordringt.
Alles — van studenten tot cursussen — wordt gereduceerd tot inkomststromen en
meetbare output.
Daardoor verliest de universiteit haar unieke rol als plek van vrije kennis en kritisch
denken, en wordt zij een marktorganisatie die functioneert als ieder ander bedrijf
1) Beschrijf performance management (PM) als centraal element van human resource
management: wat zijn de functies?
Performance management (PM) is volgens Costea et al. een kernfunctie van HRM omdat
het de waarde van werk bepaalt en de prestaties van individuen en teams afstemt op de
doelstellingen van de organisatie.
Belangrijkste functies:
Meten en beoordelen van prestaties (via rapporten, KPI’s, beoordelingsschalen,
360° feedback, enz.).
Besluitvorming over ontwikkeling, beloning en promotie.
Plannen, monitoren, ontwikkelen en compenseren van werk.
PM bepaalt dus niet alleen wat mensen doen, maar ook hoe en wie ze zijn binnen de
organisatie.
2) Leg de historische verschuiving uit van taak-efficiëntie naar zelfexpressie door
performance.
,Historisch gezien:
In het industriële tijdperk (Taylor & Ford) lag de focus op objectieve efficiëntie —
werk werd gemeten in tijd en beweging; subjectiviteit werd geminimaliseerd.
In het hedendaagse PM draait het niet langer alleen om output, maar om de persoon
zelf als performer.
Waarde ontstaat niet enkel uit wat men produceert, maar uit wie men is — motivatie,
houding, gedrag, ‘passie’.
Werknemers moeten zichzelf voortdurend ontwikkelen en “performen” als
authentieke, betrokken individuen, wat de grens tussen werk en identiteit vervaagt.
Kortom: werk is verschoven van “doen” naar “zijn” — van taakuitvoering naar
zelfexpressie.
3) Hoe bekritiseren de auteurs performance management als een ‘wolf in
schaapskleren’?
Costea et al. laten zien dat PM ogenschijnlijk positief en ontwikkelingsgericht is, maar in
werkelijkheid een vorm van controle en disciplinering:
Marxistische kritiek: PM maskeert de fundamentele tegenstelling tussen arbeid en
kapitaal door persoonlijke groei en organisatiedoelen als één en hetzelfde te
presenteren. In werkelijkheid versterkt het de controle van het management over
werknemers.
Foucaultiaanse kritiek: PM fungeert als een disciplinair regime dat individuen tot
‘zelf-discipline’ aanzet — werknemers controleren zichzelf op basis van
organisatienormen.
Kritisch inzicht: HRM en PM spreken de taal van empowerment, maar creëren
juist “totaliserende druk” en “self-surveillance”, waarbij de hele persoonlijkheid
een object van management wordt.
PM presenteert zich als zorgzaam en mensgericht — maar is in feite een “wolf in sheep’s
clothing” die subjectiviteit koloniseert en controle internaliseert.
1) Wat is New Public Management (NPM)?
New Public Management (NPM) is een hervormingsbeweging die vanaf de late jaren
1970 begon in het VK en de VS en zich later wereldwijd verspreidde.
De kernidee: het openbaar bestuur moet werken als een bedrijf.
Volgens Melo is NPM:
“een set van aannames en waarden over hoe publieke organisaties ontworpen, georganiseerd
en geleid moeten worden – op een quasi-zakelijke, marktgerichte manier.”
Doel:
De publieke sector efficiënter, competitiever en resultaatgerichter maken.
Managers meer autonomie geven en prestaties meetbaar maken.
, Een einde maken aan bureaucratie en inefficiëntie van de traditionele “Progressive
Public Administration” (PPA).
2) Wat zijn de belangrijkste praktijken en structuren van NPM?
Christopher Hood (1995) onderscheidde zeven kernelementen van NPM (die Melo
samenvat):
1. Disaggregatie – publieke diensten worden opgesplitst in kleinere, zelfstandige
eenheden met eigen budgetten.
2. Competitie – concurrentie tussen publieke en private aanbieders om kosten te drukken
en prestaties te verbeteren.
3. Gebruik van private-sectorpraktijken – flexibiliteit in aanstelling, beloning en
management; focus op efficiëntie en ondernemerschap.
4. Discipline in middelengebruik – minder middelen, meer productiviteit (“doing more
with less”).
5. Sterkere managers – managers krijgen meer macht en verantwoordelijkheid (“let
managers manage”).
6. Formele prestatiemetingen – nadruk op KPI’s, audits, targets en outputcontrole.
7. Outputgerichte sturing – beloning en middelen gebaseerd op resultaten, niet op
processen.
Theoretische wortels:
Managerialism
Public choice theory
Transaction cost economics
Principal–agent theory
NPM wordt dus gedragen door een marktlogica: concurrentie, ondernemerschap en meetbare
prestaties.
3) Wat zijn de onbedoelde gevolgen van NPM?
Melo (2025) benadrukt dat NPM vaak het tegenovergestelde effect heeft gehad van wat het
beloofde.
Belangrijkste negatieve gevolgen:
Stress, demotivatie en vervreemding bij werknemers.
Toename van bureaucratie via audits en controleprocedures.
Erosie van professionele autonomie (minder zelfsturing, meer managementcontrole).
Fragmentatie van diensten door opsplitsing en concurrentie.
Verlies van samenwerking tussen publieke organisaties.
“Audit culture”: alles moet gemeten worden — leidt tot kortetermijndenken en
manipulatie van cijfers.
Instrumentele relaties: burgers worden gezien als klanten, leraren als producenten,
studenten als consumenten.
Smith (1995) benoemt acht concrete ongewenste effecten van prestatiemetingen:
Klikauer maakt duidelijk onderscheid:
Management verwijst naar de praktische organisatie en controle van mensen en
middelen binnen een organisatie – het “runnen” van een bedrijf.
Managerialism daarentegen is een ideologie die management verheerlijkt en probeert
zijn logica en methoden toe te passen op alle domeinen van de samenleving. Het
legitimeert management als superieur, rationeel en universeel toepasbaar, en onttrekt
besluitvorming aan werknemers en de samenleving.
2) Wat zijn de vijf elementen van managerialism als ideologie?
Klikauer identificeert vijf centrale ideologische elementen:
1. De privésector is superieur – publieke sector moet de methoden van de markt
volgen.
2. Management is goed – management wordt voorgesteld als praktisch, realistisch en
inherent positief.
3. Management is een aparte functie – managers hebben het exclusieve recht om te
leiden namens eigenaars.
4. Management is rationeel – het is technisch, waardevrij en universeel toepasbaar.
5. Organisatorisch gedrag – menselijk gedrag wordt omgezet in meetbare, financiële
output; mensen worden cijfers.
3) Wat is volgens managerialism het doel van een onderneming?
Volgens Klikauer is het ultieme doel van elke onderneming winst en groei. Managerialism
legitimeert het idee dat concurrentie en groei de drijvende krachten zijn achter elke
organisatie en achter het kapitalisme zelf. Deze ideologie camoufleert monopolievorming en
morele problemen achter begrippen als “business ethics” en “corporate social responsibility”.
4) Wat is de rol van cijfers in managerialism, en waarom leidt dit tot ontmenselijking?
Cijfers worden binnen managerialism gebruikt om besluiten te rechtvaardigen als objectief
en rationeel, wat management een schijn van neutraliteit geeft.
Alles wat niet kwantificeerbaar is, wordt genegeerd. Hierdoor worden
werknemers gereduceerd tot cijfers (zoals in Excel-tabellen) of “human resources” –
middelen die geëxploiteerd kunnen worden. Dit dehumaniseert werknemers en bevordert
korte-termijndenken, winstmaximalisatie en controle via meetbaarheid.
1) Hoe hebben business schools een nieuw idee van ‘de universiteit’ voortgebracht?
Parker stelt dat business schools de universiteit getransformeerd hebben tot een bedrijf:
Oorspronkelijk stond de universiteit voor disinterested knowledge — kennis omwille
van kennis, niet voor winst.
De opkomst van business schools heeft deze logica veranderd: de universiteit is nu
een marktspeler die diploma’s, onderzoek en diensten verkoopt.
, Universiteiten worden hierdoor “schools for business” — instellingen die de taal,
logica en waarden van de markt (competitie, winst, efficiëntie, klantgerichtheid)
overnemen.
Kortom: de universiteit is zelf een business school geworden, waarin academische kennis
wordt beoordeeld op winstgevendheid en marktwaarde.
2) Wat ontbreekt er over het algemeen in het onderwijs van business schools?
Volgens Parker ontbreekt bij business schools een kritische, morele en maatschappelijke
dimensie:
Ze onderwijzen voornamelijk instrumentele kennis — hoe je winst maakt,
marktaandeel vergroot, efficiëntie bereikt.
Er is weinig ruimte voor reflectie op ethiek, macht, ongelijkheid, duurzaamheid of
de maatschappelijke gevolgen van managementpraktijken.
Zo ontstaat een reductionistische visie op organisaties: mensen worden gezien als
middelen en kennis als een verkoopbaar product.
3) Hoe richten business schools zich op een reductionistische opvatting van organisaties?
Parker noemt business schools “the cuckoo in the nest” — een parasiet die zijn gastheer (de
universiteit) herstructureert:
Ze verkleinen de betekenis van organisaties tot louter economische entiteiten die winst
moeten maximaliseren.
Deze reductie komt tot uiting in het gebruik van managementjargon (strategie,
leiderschap, targets, KPI’s) dat de hele universiteit doordringt.
Alles — van studenten tot cursussen — wordt gereduceerd tot inkomststromen en
meetbare output.
Daardoor verliest de universiteit haar unieke rol als plek van vrije kennis en kritisch
denken, en wordt zij een marktorganisatie die functioneert als ieder ander bedrijf
1) Beschrijf performance management (PM) als centraal element van human resource
management: wat zijn de functies?
Performance management (PM) is volgens Costea et al. een kernfunctie van HRM omdat
het de waarde van werk bepaalt en de prestaties van individuen en teams afstemt op de
doelstellingen van de organisatie.
Belangrijkste functies:
Meten en beoordelen van prestaties (via rapporten, KPI’s, beoordelingsschalen,
360° feedback, enz.).
Besluitvorming over ontwikkeling, beloning en promotie.
Plannen, monitoren, ontwikkelen en compenseren van werk.
PM bepaalt dus niet alleen wat mensen doen, maar ook hoe en wie ze zijn binnen de
organisatie.
2) Leg de historische verschuiving uit van taak-efficiëntie naar zelfexpressie door
performance.
,Historisch gezien:
In het industriële tijdperk (Taylor & Ford) lag de focus op objectieve efficiëntie —
werk werd gemeten in tijd en beweging; subjectiviteit werd geminimaliseerd.
In het hedendaagse PM draait het niet langer alleen om output, maar om de persoon
zelf als performer.
Waarde ontstaat niet enkel uit wat men produceert, maar uit wie men is — motivatie,
houding, gedrag, ‘passie’.
Werknemers moeten zichzelf voortdurend ontwikkelen en “performen” als
authentieke, betrokken individuen, wat de grens tussen werk en identiteit vervaagt.
Kortom: werk is verschoven van “doen” naar “zijn” — van taakuitvoering naar
zelfexpressie.
3) Hoe bekritiseren de auteurs performance management als een ‘wolf in
schaapskleren’?
Costea et al. laten zien dat PM ogenschijnlijk positief en ontwikkelingsgericht is, maar in
werkelijkheid een vorm van controle en disciplinering:
Marxistische kritiek: PM maskeert de fundamentele tegenstelling tussen arbeid en
kapitaal door persoonlijke groei en organisatiedoelen als één en hetzelfde te
presenteren. In werkelijkheid versterkt het de controle van het management over
werknemers.
Foucaultiaanse kritiek: PM fungeert als een disciplinair regime dat individuen tot
‘zelf-discipline’ aanzet — werknemers controleren zichzelf op basis van
organisatienormen.
Kritisch inzicht: HRM en PM spreken de taal van empowerment, maar creëren
juist “totaliserende druk” en “self-surveillance”, waarbij de hele persoonlijkheid
een object van management wordt.
PM presenteert zich als zorgzaam en mensgericht — maar is in feite een “wolf in sheep’s
clothing” die subjectiviteit koloniseert en controle internaliseert.
1) Wat is New Public Management (NPM)?
New Public Management (NPM) is een hervormingsbeweging die vanaf de late jaren
1970 begon in het VK en de VS en zich later wereldwijd verspreidde.
De kernidee: het openbaar bestuur moet werken als een bedrijf.
Volgens Melo is NPM:
“een set van aannames en waarden over hoe publieke organisaties ontworpen, georganiseerd
en geleid moeten worden – op een quasi-zakelijke, marktgerichte manier.”
Doel:
De publieke sector efficiënter, competitiever en resultaatgerichter maken.
Managers meer autonomie geven en prestaties meetbaar maken.
, Een einde maken aan bureaucratie en inefficiëntie van de traditionele “Progressive
Public Administration” (PPA).
2) Wat zijn de belangrijkste praktijken en structuren van NPM?
Christopher Hood (1995) onderscheidde zeven kernelementen van NPM (die Melo
samenvat):
1. Disaggregatie – publieke diensten worden opgesplitst in kleinere, zelfstandige
eenheden met eigen budgetten.
2. Competitie – concurrentie tussen publieke en private aanbieders om kosten te drukken
en prestaties te verbeteren.
3. Gebruik van private-sectorpraktijken – flexibiliteit in aanstelling, beloning en
management; focus op efficiëntie en ondernemerschap.
4. Discipline in middelengebruik – minder middelen, meer productiviteit (“doing more
with less”).
5. Sterkere managers – managers krijgen meer macht en verantwoordelijkheid (“let
managers manage”).
6. Formele prestatiemetingen – nadruk op KPI’s, audits, targets en outputcontrole.
7. Outputgerichte sturing – beloning en middelen gebaseerd op resultaten, niet op
processen.
Theoretische wortels:
Managerialism
Public choice theory
Transaction cost economics
Principal–agent theory
NPM wordt dus gedragen door een marktlogica: concurrentie, ondernemerschap en meetbare
prestaties.
3) Wat zijn de onbedoelde gevolgen van NPM?
Melo (2025) benadrukt dat NPM vaak het tegenovergestelde effect heeft gehad van wat het
beloofde.
Belangrijkste negatieve gevolgen:
Stress, demotivatie en vervreemding bij werknemers.
Toename van bureaucratie via audits en controleprocedures.
Erosie van professionele autonomie (minder zelfsturing, meer managementcontrole).
Fragmentatie van diensten door opsplitsing en concurrentie.
Verlies van samenwerking tussen publieke organisaties.
“Audit culture”: alles moet gemeten worden — leidt tot kortetermijndenken en
manipulatie van cijfers.
Instrumentele relaties: burgers worden gezien als klanten, leraren als producenten,
studenten als consumenten.
Smith (1995) benoemt acht concrete ongewenste effecten van prestatiemetingen:
