Samenvatting Aan de slag met teamcoaching (Lingsma, 2018)
H5 De vijf kritieke succesfactoren voor teamcoaching
5.1 Meetlat
De meetlat is de metafoor voor de doelstelling van de teamcoaching. Zonder visie en de daaruit
afgeleide meetlat lukt coachen niet. Zonder doel kun je immers niet je richting bepalen.
Een meetlat is altijd positief geformuleerd: wat is wel de bedoeling/wat willen jullie bereiken/wat is
jullie gewenste situatie en waarom?
Er zijn drie meetlatten:
1. Wat wil het team in de praktijk behalen? Welk resultaat? Aan welke feedback uit de praktijk
weten ze dat dit doel bereikt is?
2. De meetlat voor het teamcoachtraject. Wat wil het team met dit traject leren, zodat ze in de
praktijk hun doelstelling kunnen vormgeven?
3. Per bijeenkomst. Wat moet het resultaat zijn van deze bijeenkomst? En wat gaan jullie doen
om dat te bereiken?
Voor een team is het van belang dat er een gezamenlijke meetlat is, en niet ieder voor zich vanuit zijn
eigen taakgebied en individueel belang.
5.2 Context
Context staat voor omgeving. De invulling van de meetlat is sterk afhankelijk van de context.
Verandert de context, dan verandert de meetlat ook. De relatie meetlat-context bepaalt de
toegevoegde waarde van een organisatie of een team.
Waarom (visie) wil je op deze manier een antwoord (meetlat) zijn op een vraag uit de markt
(context)?
Relatie meetlat-context:
Sluit wat we doen aan bij wat de klant graag van ons wil?
Hebben we een beeld van wat de betekenis voor de klant is van wat wij aanleveren?
Hoe weten we dat?
Zijn er andere manieren om dit te bewerkstelligen?
Hoe kan het zijn dat we verschil in die beelden hebben?
Kunnen we dat wat belangrijk is in onze resultaten omzetten als checkcriteria?
Als je deze vragen stelt neem je als het ware afstand van je betrokkenheid op het werk en kijk je met
de ogen van een voorbijganger. Door zo te leren kijken naar eigen handelen, krijgt het team een
overzicht van de circulaire processen, waar het team zich in begeeft.
Aparte aandacht verdient de relatie met de leidinggevende:
Hoe is onze relatie met de eindverantwoordelijke op een schaal van 1-10?
Hoe tevreden zijn we over deze relatie?
Hoe tevreden is de eindverantwoordelijke over deze relatie?
Welke verwachtingen spelen over en weer?
5.3 Eigenaarschap
Als eigenaar maak je duidelijk waarvoor je verantwoordelijk bent. Een teamcoach gaat ervan uit dat
het team verantwoordelijk is en wil zijn voor bepaalde gezamenlijke resultaten, hoe ze daar invulling
aan willen geven en op welke punten van die gezamenlijke verantwoordelijkheid ze gecoacht willen
worden.
Eigenaarschap voor eigen ontwikkeling en leerproces.
5.4 De ijsberg met onzichtbare opvattingen
, De metafoor ijsberg staat voor de gelaagdheid in onze competenties in doen, denken en drijfveren.
Boven de waterlijn: wat zichtbaar en hoorbaar is – zoals gedrag (verbaal en non-verbaal), de
interactie en toepassing van de kennis.
Onder de waterlijn: het onzichtbare – motieven en drijfveren.
Opvattingen en aannames beïnvloeden heel sterk de mate waarin mensen op elkaar reageren,
handelen en bijstellen. Het gedeelte onder de waterlijn beïnvloedt in sterke mate het zichtbare
gedeelte, de interactie, boven de waterlijn.
Met herkaderen of reframen (ander kader aanbieden of zelf laten maken) kun je nieuwe
inzichtsperspectieven ontwikkelen. Nieuwe inzichten bieden meer mogelijkheden voor divers gedrag
en interactie. Inzicht op zich leidt niet automatisch tot nieuw gedrag uitoefenen, dus daar moet een
teamcoach wel apart aandacht aan schenken.
Met teamcoaching focus je op belemmerende en versterkende gedachtenpatronen, oftewel
gezamenlijke denksystemen. Inzicht daarin levert meer nieuwe gezamenlijke perspectieven op dan je
enkel richten op individuele mentale modellen.
Eerste laag – zichtbaar: doen, gedrag, afstemming, interactie, werkwijzen, toepassen van
kennis.
o Doen: vaak in ‘niet’-termen. Gaat echter om de vertaling in wat ze wel doen.
Tweede laag – niet zichtbaar, wel hoorbaar: denken, opvattingen, die ongewenste gedrag en
interactie in stand houden maar ook gewenste interactie kunnen ondersteunen.
o Opvattingen: gedachten of zienswijzen kunnen belemmerend of versterkend werken.
o Zowel belemmerende als versterkende gedachten kunnen rationeel
(logisch/waar/handig/helpend) en irrationeel zijn.
Derde laag – niet zichtbaar, wel merkbaar (en soms hoorbaar): motieven
(intrinsiek/extrinsiek), drijfveren en inspiratiebronnen.
o Drijfveren/motivaties: stel waarom-vragen om te verhelderen.
o Kunnen extrinsiek en intrinsiek zijn.
o Drie motivatoren: macht, ambitie, gerichtheid op relaties.
Growth mindset flexibel, veerkrachtig denken, bijstellen van opvattingen als het nodig is
(zelforganiserende teams).
Fixed mindset rigide denken, vasthouden aan wat je altijd al vond (stagnerende teams).
Een team kan last hebben van onvoorziene eigenschappen van gehaastheid, eigenwijsheid en
agressiviteit/driftigheid. Alle drie getuigen van een fixed mindset.
Door reframen, relativeren, perspectiefwisseling, grenzen stellen, verandertaal gebruiken en
beargumenteren in relatie met 5 KSF’s kan een fixed mindset ontwikkelen naar een growth mindset.
Ook in organisaties heb je te maken met een boven- en onderstroom. Een organisatie is een geheel
van afspraken, impliciet (onderstroom) en expliciet (bovenstroom).
Bovenstroom manifesteert zich in de zichtbare organisatie en bestaat uit:
De missie en visie van de organisatie.
De manier waarop de missie en visie gerealiseerd wordt en welke zakelijke rechtvaardiging
hieraan ten grondslag ligt.
De benodigde acties en organisatie om de strategie te realiseren.
H5 De vijf kritieke succesfactoren voor teamcoaching
5.1 Meetlat
De meetlat is de metafoor voor de doelstelling van de teamcoaching. Zonder visie en de daaruit
afgeleide meetlat lukt coachen niet. Zonder doel kun je immers niet je richting bepalen.
Een meetlat is altijd positief geformuleerd: wat is wel de bedoeling/wat willen jullie bereiken/wat is
jullie gewenste situatie en waarom?
Er zijn drie meetlatten:
1. Wat wil het team in de praktijk behalen? Welk resultaat? Aan welke feedback uit de praktijk
weten ze dat dit doel bereikt is?
2. De meetlat voor het teamcoachtraject. Wat wil het team met dit traject leren, zodat ze in de
praktijk hun doelstelling kunnen vormgeven?
3. Per bijeenkomst. Wat moet het resultaat zijn van deze bijeenkomst? En wat gaan jullie doen
om dat te bereiken?
Voor een team is het van belang dat er een gezamenlijke meetlat is, en niet ieder voor zich vanuit zijn
eigen taakgebied en individueel belang.
5.2 Context
Context staat voor omgeving. De invulling van de meetlat is sterk afhankelijk van de context.
Verandert de context, dan verandert de meetlat ook. De relatie meetlat-context bepaalt de
toegevoegde waarde van een organisatie of een team.
Waarom (visie) wil je op deze manier een antwoord (meetlat) zijn op een vraag uit de markt
(context)?
Relatie meetlat-context:
Sluit wat we doen aan bij wat de klant graag van ons wil?
Hebben we een beeld van wat de betekenis voor de klant is van wat wij aanleveren?
Hoe weten we dat?
Zijn er andere manieren om dit te bewerkstelligen?
Hoe kan het zijn dat we verschil in die beelden hebben?
Kunnen we dat wat belangrijk is in onze resultaten omzetten als checkcriteria?
Als je deze vragen stelt neem je als het ware afstand van je betrokkenheid op het werk en kijk je met
de ogen van een voorbijganger. Door zo te leren kijken naar eigen handelen, krijgt het team een
overzicht van de circulaire processen, waar het team zich in begeeft.
Aparte aandacht verdient de relatie met de leidinggevende:
Hoe is onze relatie met de eindverantwoordelijke op een schaal van 1-10?
Hoe tevreden zijn we over deze relatie?
Hoe tevreden is de eindverantwoordelijke over deze relatie?
Welke verwachtingen spelen over en weer?
5.3 Eigenaarschap
Als eigenaar maak je duidelijk waarvoor je verantwoordelijk bent. Een teamcoach gaat ervan uit dat
het team verantwoordelijk is en wil zijn voor bepaalde gezamenlijke resultaten, hoe ze daar invulling
aan willen geven en op welke punten van die gezamenlijke verantwoordelijkheid ze gecoacht willen
worden.
Eigenaarschap voor eigen ontwikkeling en leerproces.
5.4 De ijsberg met onzichtbare opvattingen
, De metafoor ijsberg staat voor de gelaagdheid in onze competenties in doen, denken en drijfveren.
Boven de waterlijn: wat zichtbaar en hoorbaar is – zoals gedrag (verbaal en non-verbaal), de
interactie en toepassing van de kennis.
Onder de waterlijn: het onzichtbare – motieven en drijfveren.
Opvattingen en aannames beïnvloeden heel sterk de mate waarin mensen op elkaar reageren,
handelen en bijstellen. Het gedeelte onder de waterlijn beïnvloedt in sterke mate het zichtbare
gedeelte, de interactie, boven de waterlijn.
Met herkaderen of reframen (ander kader aanbieden of zelf laten maken) kun je nieuwe
inzichtsperspectieven ontwikkelen. Nieuwe inzichten bieden meer mogelijkheden voor divers gedrag
en interactie. Inzicht op zich leidt niet automatisch tot nieuw gedrag uitoefenen, dus daar moet een
teamcoach wel apart aandacht aan schenken.
Met teamcoaching focus je op belemmerende en versterkende gedachtenpatronen, oftewel
gezamenlijke denksystemen. Inzicht daarin levert meer nieuwe gezamenlijke perspectieven op dan je
enkel richten op individuele mentale modellen.
Eerste laag – zichtbaar: doen, gedrag, afstemming, interactie, werkwijzen, toepassen van
kennis.
o Doen: vaak in ‘niet’-termen. Gaat echter om de vertaling in wat ze wel doen.
Tweede laag – niet zichtbaar, wel hoorbaar: denken, opvattingen, die ongewenste gedrag en
interactie in stand houden maar ook gewenste interactie kunnen ondersteunen.
o Opvattingen: gedachten of zienswijzen kunnen belemmerend of versterkend werken.
o Zowel belemmerende als versterkende gedachten kunnen rationeel
(logisch/waar/handig/helpend) en irrationeel zijn.
Derde laag – niet zichtbaar, wel merkbaar (en soms hoorbaar): motieven
(intrinsiek/extrinsiek), drijfveren en inspiratiebronnen.
o Drijfveren/motivaties: stel waarom-vragen om te verhelderen.
o Kunnen extrinsiek en intrinsiek zijn.
o Drie motivatoren: macht, ambitie, gerichtheid op relaties.
Growth mindset flexibel, veerkrachtig denken, bijstellen van opvattingen als het nodig is
(zelforganiserende teams).
Fixed mindset rigide denken, vasthouden aan wat je altijd al vond (stagnerende teams).
Een team kan last hebben van onvoorziene eigenschappen van gehaastheid, eigenwijsheid en
agressiviteit/driftigheid. Alle drie getuigen van een fixed mindset.
Door reframen, relativeren, perspectiefwisseling, grenzen stellen, verandertaal gebruiken en
beargumenteren in relatie met 5 KSF’s kan een fixed mindset ontwikkelen naar een growth mindset.
Ook in organisaties heb je te maken met een boven- en onderstroom. Een organisatie is een geheel
van afspraken, impliciet (onderstroom) en expliciet (bovenstroom).
Bovenstroom manifesteert zich in de zichtbare organisatie en bestaat uit:
De missie en visie van de organisatie.
De manier waarop de missie en visie gerealiseerd wordt en welke zakelijke rechtvaardiging
hieraan ten grondslag ligt.
De benodigde acties en organisatie om de strategie te realiseren.
