SAMENVATTING BASISBOEK
INTERNE COMMUNICATIE
Brandon Bodha
1
,Geheel herziene 8e druk
Inhoud
Hoofdstuk 1 Context van interne communicatie....................................................................................4
Een organisatie: wat is dat eigenlijk?..................................................................................................4
Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?..............................................................................4
Hoofdstuk 2 Communicatie in organisaties..........................................................................................12
2.1 Naar een beter communicatiemodel..........................................................................................12
2.6 Soorten informatie in organisaties.............................................................................................14
2.7 Informatiebehoefte....................................................................................................................14
2.8 Verschijningsvormen van interne communicatie........................................................................15
Hoofdstuk 3 Twee visies op interne communicatie..............................................................................17
3.1 Communicatiemanagement.......................................................................................................17
3.2 Actievisie op interne communicatie...........................................................................................18
3.3 Interactievisie op interne communicatie....................................................................................21
Hoofdstuk 4 Onderzoek........................................................................................................................24
4.2 Motieven voor onderzoek..........................................................................................................24
4.3 Bronnen van informatie..............................................................................................................24
4.4 Ontwerp van onderzoek.............................................................................................................26
4.5 Uitvoering van onderzoek...........................................................................................................27
Hoofdstuk 5 Communicatief veranderen: De rol van interne communicatie bij de
organisatieverandering.........................................................................................................................30
5.1 Inleiding..........................................................................................................................................30
5.4 Interne communicatie als succesfactor van veranderingen........................................................33
5.5 Interne communicatie bij verandering.......................................................................................33
Digitale interne communicatie.............................................................................................................34
6.1 De impact van digitalisering........................................................................................................34
6.2 Hoe zet je digitale media in voor interne communicatiedoelen?...............................................36
6.3 Hoe organiseer je digitale interne communicatie?.....................................................................38
Naar een communicatieve organisatie.................................................................................................39
7.2 De cruciale rol van direct leidinggevenden.................................................................................39
7.3 Versterken van communicatiekracht..........................................................................................40
7.4 Het creëren van effectieve ontmoetingen..................................................................................40
7.5 Van plan tot scrum......................................................................................................................40
7.6 Waarde toevoegen als adviseur..................................................................................................41
Hoofdstuk 8 De IC-professional in een communicatieve organisatie...................................................42
2
,8.2 De communicatieadviseur als vakinhoudelijk expert..................................................................42
8.3 Van communicatieadviseur naar communicatief adviseren.......................................................43
8.4 Perspectieven op leren communiceren......................................................................................45
8.5 Communicatief leiderschap gevraagd!.......................................................................................46
3
,Hoofdstuk 1 Context van interne communicatie
Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
1.1.1 Verschillende soorten organisaties
Organisaties zijn in de afgelopen decennia in omvang ( personeelsleden ) voortdurend toegenomen.
De Nederlander heeft daarom niet alleen met meer organisaties, maar ook met omvangrijkere
organisaties te maken die dieper in zijn leven ingrijpen. En met de omvang nam ook de complexiteit,
de verscheidenheid in vormen en de onderlinge vervlechting van organisaties toe.
Organisaties zijn te omschrijven als doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Ze
zijn opzettelijk in het leven geroepen en daarmee verschillend van bijvoorbeeld familie. Een
organisatie is eigenlijk niet meer dan een afspraak hoe het samenwerkingsverband georganiseerd is.
Die afspraak voor de gekozen vorm wordt soms herzien. We noemen dat een reorganisatie of
organisatieverandering.
1.1.2 De organisatie en haar omgeving
Je kunt zeggen dat de organisatie in een netwerk met andere organisaties zit. In de relatie met die
andere organisaties in het netwerk speelt afhankelijkheid een rol. De andere organisaties hebben
‘jouw’ organisatie namelijk nodig voor hun voortbestaan. En jouw organisatie heeft hen nodig voor
jouw voortbestaan. Die relatie en afhankelijkheid zijn de redenen voor communicatieprofessionals
om te weten welke organisaties er in dat netwerk zijn en hoe de relatie is en wat daarin kan worden
verbeterd. Je kunt samen met anderen in de organisatie eens in kaart brengen met welke
organisaties jou organisatie te maken heeft. Daarvoor gebruiken we een zogeheten actorenanalyse.
Een actorenanalyse is een werkvorm waarin je een groep(je) mensen uitnodigt om zelf actief aan de
slag te gaan met een vraag.
Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?
In deze paragraaf reik ik je twee brillen aan. Zo ervaar je dat niet 1 bril de enige juiste is:
1. De zichtbare en de onzichtbare organisatie
2. Het partijenmodel en het systeemmodel
( Excuus voor de blancopaginaruimte )
4
,Allereerst een voorbeeld van het Organigram:
1.1.3 De eerste bril: de zichtbare en de onzichtbare organisatie
De eerste bril die ik je aanreik om naar organisaties te kijken is die van de zichtbare en de onzichtbare
organisatie. Wanneer je een willekeurige manager of medewerker vraagt een tekening te maken van
zijn organisatie, zal hij doorgaans geneigd zijn het organigram te tekenen: de formele verdeling van
functies ten opzichte van elkaar en hun onderlinge hiërarchische verhouding, ook wel het ‘harkje’
genoemd. Formeel heeft hij daarmee gelijk, hij maakt een beeld van de expliciete, afgesproken
organisatie.
Maar die organisatie heeft ook een keerzijde. Telkens kunnen we namelijk de expliciete kant van de
organisatie ook voorzien van een minder of onzichtbare, maar wel merkbare, impliciete kant. De
psycholoog Rene Meijer heeft dat ook ooit weergeven zoals in onderstaande figuur: ( Excuus voor de
blanco pagina ruimte )
5
,Expliciete organisatie:
Een organigram met functies
Rationaliteit
Procedures, bevoegdheden
Beheersmatig plannen
Inhoud en taak
Gelijk hebben
De knikkers
Huisstijl, aankleding en inrichting, gedragscode
Formule communicatie: bijeenkomsten, vergaderingen, communicatiemiddelen
6
, Impliciete organisatie:
Rollen die mensen vervullen en relaties die ze hebben
Irrationaliteit, emoties, gevoelens
Ongeschreven regels, ondergrondse patronen, ‘hoe de hazen lopen’, persoonlijke verhoudingen
Invloed en invloedsbesef
Flexibel ontwikkelen
Bedoeling/betrekking, expressie en appel op de ander
Gelijk krijgen
Het spel, het politiek gedrag
Zo zijn onze manieren, de stijl van het huis
Informele communicatie: wandelgangen, geruchten, koffieautomaatgesprekken
Partijenmodel Systeemmodel
Wat is de voornaamste Doelgroeperingen met eigen De organisatie als geheel
eenheid van analyse? belangen
Hoe duurzaam wordt een Labiel verband, hooguit een Stabiel verband dat zichzelf in
organisatie geacht te zijn? ‘belangengemeenschap’, een stand wil houden
coalitie
Welke drijfkrachten worden Dwang- en lokmiddelen Norm-en saamhorigheidsbesef
benadrukt?
Van welk mensbeeld gaat men Een koel, berekenend, op Een sociaal persoon, gericht op
uit? eigen belang gericht persoon het organisatiebelang
Wat is de gevoelstoon van de Cynisch-realistisch Idealistisch
analyse
1.1.4 De tweede bril: het partijen-en het systeemmodel
Een tweede belangrijke en bruikbare bril is die van het partijen- en het systeemmodel. Overigens
bedoelen we hier met het ‘model’ niet een plaatje, maar een manier van kijken. Het partijenmodel
ziet organisaties als een verzameling van onderdelen ( teams of afdelingen: partijen genoemd ). Die
partijen hebben een eigen belang dat ze nastreven. Een belang is datgene waar hun afdeling voor
staat, wat hun afdeling wil realiseren. Feitelijk is het partijenmodel een model van onderlinge
competitie, van strijd en van ‘uiteendrijven’.
Het systeemmodel daarentegen, is een bril die een organisatie ziet als een vrij duurzaam samenstel
van afdelingen. Er is sprake van een gemeenschappelijke ideologie die de afdelingen bindt. Iedereen
voelt zich ook werkelijk een onderdeel van de organisatie. In tegenstelling tot het partijenmodel is
het systeemmodel gericht op harmonie, verbinding, ‘de boel bij elkaar houden’. In de tabel
hierboven zie je de verschillende kenmerken tegenover elkaar gezet.
Het is ook mogelijk om beide brillen tegelijkertijd op te zetten: het partijenmodel en het
systeemmodel te integreren. Want dat is wat er feitelijk steeds aan de hand is. Het leidt tot een
interessante manier van kijken naar organisaties: het ‘partijen-in-een-systeemmodel. Er namelijk in
de praktijk sprake van een dynamisch evenwicht. Dat wil zeggen: partijen- en systeemmodel komen
allebei tegelijk voor. Soms staat het gemeenschappelijk belang van de totale organisatie even
voorop, en wordt de wederzijdse afhankelijkheid benadrukt ( samenwerking ). Soms wordt even
voorrang gegeven aan de afzonderlijke belangen van het team ( competitie ). Mastenbroek
bijvoorbeeld ziet organisaties als netwerken van teams (afdelingen, eenheden) die met elkaar
samenwerken en tegelijkertijd competitie met elkaar voeren. Eigenlijk is het zaak dat het
management zorgt dat zij met maatregelen steeds ietsje ( maar niet te veel ) op 1 kant drukt. Als de
7
INTERNE COMMUNICATIE
Brandon Bodha
1
,Geheel herziene 8e druk
Inhoud
Hoofdstuk 1 Context van interne communicatie....................................................................................4
Een organisatie: wat is dat eigenlijk?..................................................................................................4
Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?..............................................................................4
Hoofdstuk 2 Communicatie in organisaties..........................................................................................12
2.1 Naar een beter communicatiemodel..........................................................................................12
2.6 Soorten informatie in organisaties.............................................................................................14
2.7 Informatiebehoefte....................................................................................................................14
2.8 Verschijningsvormen van interne communicatie........................................................................15
Hoofdstuk 3 Twee visies op interne communicatie..............................................................................17
3.1 Communicatiemanagement.......................................................................................................17
3.2 Actievisie op interne communicatie...........................................................................................18
3.3 Interactievisie op interne communicatie....................................................................................21
Hoofdstuk 4 Onderzoek........................................................................................................................24
4.2 Motieven voor onderzoek..........................................................................................................24
4.3 Bronnen van informatie..............................................................................................................24
4.4 Ontwerp van onderzoek.............................................................................................................26
4.5 Uitvoering van onderzoek...........................................................................................................27
Hoofdstuk 5 Communicatief veranderen: De rol van interne communicatie bij de
organisatieverandering.........................................................................................................................30
5.1 Inleiding..........................................................................................................................................30
5.4 Interne communicatie als succesfactor van veranderingen........................................................33
5.5 Interne communicatie bij verandering.......................................................................................33
Digitale interne communicatie.............................................................................................................34
6.1 De impact van digitalisering........................................................................................................34
6.2 Hoe zet je digitale media in voor interne communicatiedoelen?...............................................36
6.3 Hoe organiseer je digitale interne communicatie?.....................................................................38
Naar een communicatieve organisatie.................................................................................................39
7.2 De cruciale rol van direct leidinggevenden.................................................................................39
7.3 Versterken van communicatiekracht..........................................................................................40
7.4 Het creëren van effectieve ontmoetingen..................................................................................40
7.5 Van plan tot scrum......................................................................................................................40
7.6 Waarde toevoegen als adviseur..................................................................................................41
Hoofdstuk 8 De IC-professional in een communicatieve organisatie...................................................42
2
,8.2 De communicatieadviseur als vakinhoudelijk expert..................................................................42
8.3 Van communicatieadviseur naar communicatief adviseren.......................................................43
8.4 Perspectieven op leren communiceren......................................................................................45
8.5 Communicatief leiderschap gevraagd!.......................................................................................46
3
,Hoofdstuk 1 Context van interne communicatie
Een organisatie: wat is dat eigenlijk?
1.1.1 Verschillende soorten organisaties
Organisaties zijn in de afgelopen decennia in omvang ( personeelsleden ) voortdurend toegenomen.
De Nederlander heeft daarom niet alleen met meer organisaties, maar ook met omvangrijkere
organisaties te maken die dieper in zijn leven ingrijpen. En met de omvang nam ook de complexiteit,
de verscheidenheid in vormen en de onderlinge vervlechting van organisaties toe.
Organisaties zijn te omschrijven als doelrealiserende samenwerkingsverbanden tussen mensen. Ze
zijn opzettelijk in het leven geroepen en daarmee verschillend van bijvoorbeeld familie. Een
organisatie is eigenlijk niet meer dan een afspraak hoe het samenwerkingsverband georganiseerd is.
Die afspraak voor de gekozen vorm wordt soms herzien. We noemen dat een reorganisatie of
organisatieverandering.
1.1.2 De organisatie en haar omgeving
Je kunt zeggen dat de organisatie in een netwerk met andere organisaties zit. In de relatie met die
andere organisaties in het netwerk speelt afhankelijkheid een rol. De andere organisaties hebben
‘jouw’ organisatie namelijk nodig voor hun voortbestaan. En jouw organisatie heeft hen nodig voor
jouw voortbestaan. Die relatie en afhankelijkheid zijn de redenen voor communicatieprofessionals
om te weten welke organisaties er in dat netwerk zijn en hoe de relatie is en wat daarin kan worden
verbeterd. Je kunt samen met anderen in de organisatie eens in kaart brengen met welke
organisaties jou organisatie te maken heeft. Daarvoor gebruiken we een zogeheten actorenanalyse.
Een actorenanalyse is een werkvorm waarin je een groep(je) mensen uitnodigt om zelf actief aan de
slag te gaan met een vraag.
Wat gebeurt er nou werkelijk in een organisatie?
In deze paragraaf reik ik je twee brillen aan. Zo ervaar je dat niet 1 bril de enige juiste is:
1. De zichtbare en de onzichtbare organisatie
2. Het partijenmodel en het systeemmodel
( Excuus voor de blancopaginaruimte )
4
,Allereerst een voorbeeld van het Organigram:
1.1.3 De eerste bril: de zichtbare en de onzichtbare organisatie
De eerste bril die ik je aanreik om naar organisaties te kijken is die van de zichtbare en de onzichtbare
organisatie. Wanneer je een willekeurige manager of medewerker vraagt een tekening te maken van
zijn organisatie, zal hij doorgaans geneigd zijn het organigram te tekenen: de formele verdeling van
functies ten opzichte van elkaar en hun onderlinge hiërarchische verhouding, ook wel het ‘harkje’
genoemd. Formeel heeft hij daarmee gelijk, hij maakt een beeld van de expliciete, afgesproken
organisatie.
Maar die organisatie heeft ook een keerzijde. Telkens kunnen we namelijk de expliciete kant van de
organisatie ook voorzien van een minder of onzichtbare, maar wel merkbare, impliciete kant. De
psycholoog Rene Meijer heeft dat ook ooit weergeven zoals in onderstaande figuur: ( Excuus voor de
blanco pagina ruimte )
5
,Expliciete organisatie:
Een organigram met functies
Rationaliteit
Procedures, bevoegdheden
Beheersmatig plannen
Inhoud en taak
Gelijk hebben
De knikkers
Huisstijl, aankleding en inrichting, gedragscode
Formule communicatie: bijeenkomsten, vergaderingen, communicatiemiddelen
6
, Impliciete organisatie:
Rollen die mensen vervullen en relaties die ze hebben
Irrationaliteit, emoties, gevoelens
Ongeschreven regels, ondergrondse patronen, ‘hoe de hazen lopen’, persoonlijke verhoudingen
Invloed en invloedsbesef
Flexibel ontwikkelen
Bedoeling/betrekking, expressie en appel op de ander
Gelijk krijgen
Het spel, het politiek gedrag
Zo zijn onze manieren, de stijl van het huis
Informele communicatie: wandelgangen, geruchten, koffieautomaatgesprekken
Partijenmodel Systeemmodel
Wat is de voornaamste Doelgroeperingen met eigen De organisatie als geheel
eenheid van analyse? belangen
Hoe duurzaam wordt een Labiel verband, hooguit een Stabiel verband dat zichzelf in
organisatie geacht te zijn? ‘belangengemeenschap’, een stand wil houden
coalitie
Welke drijfkrachten worden Dwang- en lokmiddelen Norm-en saamhorigheidsbesef
benadrukt?
Van welk mensbeeld gaat men Een koel, berekenend, op Een sociaal persoon, gericht op
uit? eigen belang gericht persoon het organisatiebelang
Wat is de gevoelstoon van de Cynisch-realistisch Idealistisch
analyse
1.1.4 De tweede bril: het partijen-en het systeemmodel
Een tweede belangrijke en bruikbare bril is die van het partijen- en het systeemmodel. Overigens
bedoelen we hier met het ‘model’ niet een plaatje, maar een manier van kijken. Het partijenmodel
ziet organisaties als een verzameling van onderdelen ( teams of afdelingen: partijen genoemd ). Die
partijen hebben een eigen belang dat ze nastreven. Een belang is datgene waar hun afdeling voor
staat, wat hun afdeling wil realiseren. Feitelijk is het partijenmodel een model van onderlinge
competitie, van strijd en van ‘uiteendrijven’.
Het systeemmodel daarentegen, is een bril die een organisatie ziet als een vrij duurzaam samenstel
van afdelingen. Er is sprake van een gemeenschappelijke ideologie die de afdelingen bindt. Iedereen
voelt zich ook werkelijk een onderdeel van de organisatie. In tegenstelling tot het partijenmodel is
het systeemmodel gericht op harmonie, verbinding, ‘de boel bij elkaar houden’. In de tabel
hierboven zie je de verschillende kenmerken tegenover elkaar gezet.
Het is ook mogelijk om beide brillen tegelijkertijd op te zetten: het partijenmodel en het
systeemmodel te integreren. Want dat is wat er feitelijk steeds aan de hand is. Het leidt tot een
interessante manier van kijken naar organisaties: het ‘partijen-in-een-systeemmodel. Er namelijk in
de praktijk sprake van een dynamisch evenwicht. Dat wil zeggen: partijen- en systeemmodel komen
allebei tegelijk voor. Soms staat het gemeenschappelijk belang van de totale organisatie even
voorop, en wordt de wederzijdse afhankelijkheid benadrukt ( samenwerking ). Soms wordt even
voorrang gegeven aan de afzonderlijke belangen van het team ( competitie ). Mastenbroek
bijvoorbeeld ziet organisaties als netwerken van teams (afdelingen, eenheden) die met elkaar
samenwerken en tegelijkertijd competitie met elkaar voeren. Eigenlijk is het zaak dat het
management zorgt dat zij met maatregelen steeds ietsje ( maar niet te veel ) op 1 kant drukt. Als de
7
