Van structuur naar resultaat:
een evaluatie van de invoering van een
managementlaag; de meewerkend teamleider
Naam:
Studentnummer:
Datum: 25 juli 2025
NCOI
Opleiding: Master Management, Cultuur en Verandering – specialisatie Coaching
Masterclass: Verandermanagement
,Voorwoord
Dit beroepsproduct is opgesteld in het kader van de module Verandermanagement en richt
zich op de evaluatie van een binnen de organisatie geïmplementeerde structuurwijziging. In
dit document wordt onderzocht in welke mate de beoogde doelstellingen van de wijziging
daadwerkelijk zijn gerealiseerd en of de verandering heeft geleid tot de gewenste resultaten.
Daarnaast wordt nagegaan welke factoren hebben bijgedragen aan het succes of juist
eventuele knelpunten hebben veroorzaakt. Op basis van deze evaluatie worden tevens
aanbevelingen geformuleerd, die als leerpunten kunnen dienen en richting kunnen geven bij
toekomstige verandertrajecten binnen de organisatie.
Mijn naam is XXX XXX en ik werk als regiomanager bij Stichting XXX. In deze functie geef ik
leiding aan diverse teams van zorgprofessionals en ondersteunende diensten binnen mijn
regio. Ik draag de eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit van zorg, het functioneren van
de teams, een juiste uitvoering van beleid, een efficiënte bedrijfsvoering en het behalen van
de strategische doelen. Ik leg verantwoording af aan de Raad van Bestuur.
Dit beroepsproduct is geschreven voor het dagelijks bestuur van XXX — bestaande uit de
Raad van Bestuur, het Hoofd Zorg en het Hoofd Financiën — met als doel het evalueren van
een structuurwijziging binnen de organisatie, waarbij er een tussenlaag is geïmplementeerd
tussen de regiomanager en het team, namelijk de meewerkend teamleider.
Ik wil graag mijn medestudenten van de module Verandermanagement en de heer ***,
docent van deze module, bedanken voor hun waardevolle inbreng en de inspirerende
lessen. Deze lessen hebben mij niet alleen nieuwe inzichten en leermomenten gegeven in
verandermanagement binnen mijn eigen organisatie, maar ook in de praktijk van andere
organisaties. Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn collega-regiomanagers en het dagelijks
bestuur. Hun bereidheid om mee te denken en te sparren over dit onderwerp heeft mij
geholpen om tot nieuwe inzichten en mogelijkheden te komen, die uiteindelijk hebben
bijgedragen aan de totstandkoming van dit beroepsproduct.
,Samenvatting
In 2023 introduceerde XXX de functie van meewerkend teamleider als strategische
aanpassing vanwege de groei, toegenomen complexiteit en signalen rondom werkdruk en
doorgroeimogelijkheden. Deze nieuwe managementlaag biedt interne managementtalenten
kansen, vergroot de zelfstandigheid op locaties en ondersteunt de organisatie zonder
uitbreiding van regiomanagers. De meewerkend teamleider verbetert de operationele
aansturing, ontlast regiomanagers en versterkt teamontwikkeling, wat bijdraagt aan een
efficiëntere en toekomstbestendige organisatie in een veranderende zorgomgeving en
krappe arbeidsmarkt.
Deze evaluatie onderzoekt de effectiviteit van deze herstructurering sinds december 2023 en
in hoeverre de gestelde veranderdoelen zijn gerealiseerd. De analyse is uitgevoerd aan de
hand van het 7S-model van McKinsey, waarbij zowel interne factoren (zoals groei,
complexiteit en medewerkerswensen) als externe factoren (veranderende zorgvraag,
arbeidsmarktkrapte en regelgeving) zijn meegenomen. De toevoeging van de meewerkend
teamleider was gericht op betere verdeling van verantwoordelijkheden, verbeterde
operationele efficiëntie, versterking van leiderschapsvaardigheden en het creëren van
doorgroeimogelijkheden, zonder afbreuk te doen aan de kernwaarden van XXX.
Uit de diagnose van de verandercontext blijkt dat de noodzaak tot verandering duidelijk
aanwezig is. Tegelijkertijd is de veranderbereidheid onder medewerkers beperkt door
weerstand, onzekerheid en een cultuur die top-down veranderingen kritisch benadert. De
verandercapaciteit is relatief laag, vooral door gebrek aan vertrouwen en onvoldoende
communicatie. Het vergroten van draagvlak, het opbouwen van vertrouwen en het actief
betrekken van medewerkers, ondersteund door transparante communicatie en gerichte
trainingen, zijn cruciaal voor succes.
De herstructurering sluit aan bij de strategische doelen van XXX en versterkt interne sturing,
kwaliteit en samenwerking. Echter, de cultuurverandering richting een meer hiërarchische
structuur leidt tot spanningen en weerstand binnen sommige teams. Een GAP-analyse laat
zien dat de belangrijkste knelpunten liggen bij motivatie, competenties, communicatie en
leiderschap. Voor een succesvolle verandering is een integrale aanpak nodig, gericht op
transparantie, participatie, een veilige leeromgeving en dienend leiderschap.
Hoewel vooraf geen expliciete meting van de verandercapaciteit plaatsvond, verliep de
implementatie van de meewerkend teamleider relatief soepel en werden de meeste
veranderdoelen behaald. De veranderaanpak kan als effectief worden beschouwd op basis
van behaalde resultaten, maar het ontbreken van een gedegen diagnose vooraf heeft
mogelijk geleid tot onrealistische verwachtingen en had weerstand beter kunnen voorkomen.
Voor duurzame borging blijft blijvende aandacht voor verankering en verbinding binnen de
organisatie noodzakelijk.
Voor toekomstige veranderingen is het van belang een integrale veranderaanpak te
hanteren, waarbij organisatiecontext, verbetervoorstellen, gedrag en aansturing
samenkomen. Het vooraf formuleren en helder communiceren van een eenduidige visie is
hierbij essentieel. Op basis van deze inzichten worden vier samenhangende aanbevelingen
gepresenteerd om XXX te ondersteunen bij het effectief vormgeven en implementeren van
toekomstige (structuur)veranderingen.
, Inhoudsopgave
1. Inleiding 1
I.1. Omschrijving organisatie: XXX 1
I.2. Aanleiding en belang van de verandering 1
I.3. Doelstelling 2
2. Analyse organisatiecontext 2
2.1. Aard van de verandering 2
2.1.1. Aanleiding en belang 2
2.1.2. Interne en externe oorzaken 4
2.1.3. Veranderdoelen 5
2.1.4. Type verandering 5
3. Diagnose verandercontext 5
3.1. Verandernoodzaak 6
3.2. Veranderdynamiek 6
3.3. Verandercapaciteit 7
4. Aangrijpingspunten 9
4.1. Strategie 10
4.2. Structuur 10
4.3. Cultuur 11
4.4. GAP analyse 12
5. Veranderstrategie 13
5.1. Veranderaanpak bij XXX 13
5.1.1. De kleurentheorie en zijn betekenis binnen XXX 13
5.1.2. De invloed van kleurentheorie op de implementatie van de meewerkend
teamleider 14
6. Effectiviteit 15
7. Eigen rol 16
8. Aanbevelingen 16
Literatuur- en bronnenlijst 21
Bijlagen 23
1. Meerjarenbeleidsplan XXX 2023 – 2025 23
2. Organisatiestructuur, organogram Stichting XXX 24
3. DINAMO-model vragenlijst 25
4. Dominante kleuren MT leden XXX 27
een evaluatie van de invoering van een
managementlaag; de meewerkend teamleider
Naam:
Studentnummer:
Datum: 25 juli 2025
NCOI
Opleiding: Master Management, Cultuur en Verandering – specialisatie Coaching
Masterclass: Verandermanagement
,Voorwoord
Dit beroepsproduct is opgesteld in het kader van de module Verandermanagement en richt
zich op de evaluatie van een binnen de organisatie geïmplementeerde structuurwijziging. In
dit document wordt onderzocht in welke mate de beoogde doelstellingen van de wijziging
daadwerkelijk zijn gerealiseerd en of de verandering heeft geleid tot de gewenste resultaten.
Daarnaast wordt nagegaan welke factoren hebben bijgedragen aan het succes of juist
eventuele knelpunten hebben veroorzaakt. Op basis van deze evaluatie worden tevens
aanbevelingen geformuleerd, die als leerpunten kunnen dienen en richting kunnen geven bij
toekomstige verandertrajecten binnen de organisatie.
Mijn naam is XXX XXX en ik werk als regiomanager bij Stichting XXX. In deze functie geef ik
leiding aan diverse teams van zorgprofessionals en ondersteunende diensten binnen mijn
regio. Ik draag de eindverantwoordelijkheid voor de kwaliteit van zorg, het functioneren van
de teams, een juiste uitvoering van beleid, een efficiënte bedrijfsvoering en het behalen van
de strategische doelen. Ik leg verantwoording af aan de Raad van Bestuur.
Dit beroepsproduct is geschreven voor het dagelijks bestuur van XXX — bestaande uit de
Raad van Bestuur, het Hoofd Zorg en het Hoofd Financiën — met als doel het evalueren van
een structuurwijziging binnen de organisatie, waarbij er een tussenlaag is geïmplementeerd
tussen de regiomanager en het team, namelijk de meewerkend teamleider.
Ik wil graag mijn medestudenten van de module Verandermanagement en de heer ***,
docent van deze module, bedanken voor hun waardevolle inbreng en de inspirerende
lessen. Deze lessen hebben mij niet alleen nieuwe inzichten en leermomenten gegeven in
verandermanagement binnen mijn eigen organisatie, maar ook in de praktijk van andere
organisaties. Daarnaast gaat mijn dank uit naar mijn collega-regiomanagers en het dagelijks
bestuur. Hun bereidheid om mee te denken en te sparren over dit onderwerp heeft mij
geholpen om tot nieuwe inzichten en mogelijkheden te komen, die uiteindelijk hebben
bijgedragen aan de totstandkoming van dit beroepsproduct.
,Samenvatting
In 2023 introduceerde XXX de functie van meewerkend teamleider als strategische
aanpassing vanwege de groei, toegenomen complexiteit en signalen rondom werkdruk en
doorgroeimogelijkheden. Deze nieuwe managementlaag biedt interne managementtalenten
kansen, vergroot de zelfstandigheid op locaties en ondersteunt de organisatie zonder
uitbreiding van regiomanagers. De meewerkend teamleider verbetert de operationele
aansturing, ontlast regiomanagers en versterkt teamontwikkeling, wat bijdraagt aan een
efficiëntere en toekomstbestendige organisatie in een veranderende zorgomgeving en
krappe arbeidsmarkt.
Deze evaluatie onderzoekt de effectiviteit van deze herstructurering sinds december 2023 en
in hoeverre de gestelde veranderdoelen zijn gerealiseerd. De analyse is uitgevoerd aan de
hand van het 7S-model van McKinsey, waarbij zowel interne factoren (zoals groei,
complexiteit en medewerkerswensen) als externe factoren (veranderende zorgvraag,
arbeidsmarktkrapte en regelgeving) zijn meegenomen. De toevoeging van de meewerkend
teamleider was gericht op betere verdeling van verantwoordelijkheden, verbeterde
operationele efficiëntie, versterking van leiderschapsvaardigheden en het creëren van
doorgroeimogelijkheden, zonder afbreuk te doen aan de kernwaarden van XXX.
Uit de diagnose van de verandercontext blijkt dat de noodzaak tot verandering duidelijk
aanwezig is. Tegelijkertijd is de veranderbereidheid onder medewerkers beperkt door
weerstand, onzekerheid en een cultuur die top-down veranderingen kritisch benadert. De
verandercapaciteit is relatief laag, vooral door gebrek aan vertrouwen en onvoldoende
communicatie. Het vergroten van draagvlak, het opbouwen van vertrouwen en het actief
betrekken van medewerkers, ondersteund door transparante communicatie en gerichte
trainingen, zijn cruciaal voor succes.
De herstructurering sluit aan bij de strategische doelen van XXX en versterkt interne sturing,
kwaliteit en samenwerking. Echter, de cultuurverandering richting een meer hiërarchische
structuur leidt tot spanningen en weerstand binnen sommige teams. Een GAP-analyse laat
zien dat de belangrijkste knelpunten liggen bij motivatie, competenties, communicatie en
leiderschap. Voor een succesvolle verandering is een integrale aanpak nodig, gericht op
transparantie, participatie, een veilige leeromgeving en dienend leiderschap.
Hoewel vooraf geen expliciete meting van de verandercapaciteit plaatsvond, verliep de
implementatie van de meewerkend teamleider relatief soepel en werden de meeste
veranderdoelen behaald. De veranderaanpak kan als effectief worden beschouwd op basis
van behaalde resultaten, maar het ontbreken van een gedegen diagnose vooraf heeft
mogelijk geleid tot onrealistische verwachtingen en had weerstand beter kunnen voorkomen.
Voor duurzame borging blijft blijvende aandacht voor verankering en verbinding binnen de
organisatie noodzakelijk.
Voor toekomstige veranderingen is het van belang een integrale veranderaanpak te
hanteren, waarbij organisatiecontext, verbetervoorstellen, gedrag en aansturing
samenkomen. Het vooraf formuleren en helder communiceren van een eenduidige visie is
hierbij essentieel. Op basis van deze inzichten worden vier samenhangende aanbevelingen
gepresenteerd om XXX te ondersteunen bij het effectief vormgeven en implementeren van
toekomstige (structuur)veranderingen.
, Inhoudsopgave
1. Inleiding 1
I.1. Omschrijving organisatie: XXX 1
I.2. Aanleiding en belang van de verandering 1
I.3. Doelstelling 2
2. Analyse organisatiecontext 2
2.1. Aard van de verandering 2
2.1.1. Aanleiding en belang 2
2.1.2. Interne en externe oorzaken 4
2.1.3. Veranderdoelen 5
2.1.4. Type verandering 5
3. Diagnose verandercontext 5
3.1. Verandernoodzaak 6
3.2. Veranderdynamiek 6
3.3. Verandercapaciteit 7
4. Aangrijpingspunten 9
4.1. Strategie 10
4.2. Structuur 10
4.3. Cultuur 11
4.4. GAP analyse 12
5. Veranderstrategie 13
5.1. Veranderaanpak bij XXX 13
5.1.1. De kleurentheorie en zijn betekenis binnen XXX 13
5.1.2. De invloed van kleurentheorie op de implementatie van de meewerkend
teamleider 14
6. Effectiviteit 15
7. Eigen rol 16
8. Aanbevelingen 16
Literatuur- en bronnenlijst 21
Bijlagen 23
1. Meerjarenbeleidsplan XXX 2023 – 2025 23
2. Organisatiestructuur, organogram Stichting XXX 24
3. DINAMO-model vragenlijst 25
4. Dominante kleuren MT leden XXX 27
