Management control
College 1:
Contingency theorie: hoe beter de organisatie zich aanpast aan de omgeving (contingenies), hoe
beter de performance.
Dit betreft een meervoudige werking:
- Aanpassing business model aan de omgeving;
- Nog beter: omgeving moet zich aanpassen aan jouw business model: bedrijfsnaam wordt
productnaam, bijvoorbeeld zoals met luxaflex.
Definitie van management control systems: bestaat uit een combinatie van controlepraktijken die zijn
ontworpen en geïmplementeerd door topmanagers om de kans te vergoten dat managers en
werknemers op een lager niveau zich zullen gedragen op een manier die consistent is met de missie,
doelstellingen en strategieën van de organisatie.
Hierbij is zowel communicatie als informatie van belang.
Communicatie:
- Begrip doelen en strategie
- Organisatie in lijn daarmee
- Behalen van het gewenste resultaat
Informatie:
- Het nemen van beslissingen
- Het uitvoeren van beslissingen
- Het evalueren van resultaat
Goal congruence is dat persoonlijke doelstellingen van de werknemers ook belangrijk zijn en dienen
aan te sluiten bij de bedrijfsdoelstellingen. De belangen van zowel de organisatie als de werknemers
moeten op één lijn komen te liggen om het beste uit de organisatie te halen.
Management control reageert op de behoefte van de organisatie:
1. De oorsprong van de behoefte aan management control systemen:
- Managers en medewerkers op een lager niveau begrijpen mogelijk niet automatisch de
missie, doelstellingen en strategieën van de organisatie, noch hoe zij daaraan kunnen
bijdragen.
- Managers en werknemers op een lager niveau zijn het mogelijk niet automatisch eens met de
missie, doelstellingen en strategieën van de organisatie.
- Managers en werknemers op een lager niveau hebben misschien niet automatisch de
middelen die nodig zijn om te kunnen handelen volgens de organisatorische missie, doelen en
strategieën.
2. Top-down rol van management control systemen:
- Leg missie, doelen en strategieën zo operationeel mogelijk uit. Ondersteun de coördinatie
tussen bedrijfsfuncties op gedecentraliseerd niveau.
- Motiveer managers en medewerkers op een laag niveau om te streven naar de missie, doelen
en strategieën van de organisatie.
- Toewijzing van middelen, ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden van managers en
medewerkers op een lager niveau.
3. Bottom-up rol van management control systemen:
- Verslag over het behalen van doelen; input leveren als doelen onrealistisch zijn. Maak
coördinatie en samenwerking met andere gedecentraliseerde eenheden mogelijk.
- Zorgt ervoor dat topmanagers kunnen profiteren van gespecialiseerde vaardigheden en
kennis van managers en werknemers op een lager niveau.
- Stelt managers op een lager niveau in staat de steun en middelen te werven om hun
verantwoordelijkheden uit te voeren.
Management control systemen mogelijk maken versus dwangmatig.
, 1. Enabling – interactief – Bottom-up
- Betrokkenheid van managers en medewerkers op een lager niveau tijdens het
implementatieproces van de controle.
- Begrip van managers en medewerkers op een lager niveau
- Communicatie en visualisatie
- Invoerbesturingselementen – waardeverklaring
2. Coercive – dwingende – top-down
- Is management controle eenvoudigweg een manier voor topmanagers om gehoorzaamheid te
garanderen? Veel managers en werknemers op een lager niveau beschouwen bepaalde
controlepraktijken als structurele middelen voor topmanagers om te controleren wat ze doen,
om hen tot samenwerking te dwingen of hen te dwingen dingen te doen die zij uit vrije wil niet
zouden doen.
- Bepaalde regels mogen nooit worden overtreden.
Management control is de kapstok voor:
- Strategie/omgeving -> corporate strategy of business strategy
- Input: gedrag en cultuur -> consistent/goal congruent, three legged stool
- Throughput: structuur en verantwoordelijkheden -> verantwoordelijkheidscentra, transfer
pricing, organisatiestructuren.
- Output: performance, beloning, risk management -> P&C-cyclus, PMS, ROI, EVA.
Shareholder view:
Kenmerken van de shareholder view:
- Eigenaren hebben de juridische rechten om een bedrijf te sluiten;
- Hoofddoelstelling: geven van rendement op investeringen van aandeelhouders;
- Managers en management control -> waardecreatie
- UK en USA (Angelsaksich)
- Financiering via aandelen/beurs
- Activistische aandeelhouders
Agency theorie:
- Management control gericht op goal congruence: hoe kunnen eigenaren ervoor zorgen dat
directie/medewerkers in hun belang handelen?
- Principaal (aandeelhouders): gericht op (middel)lange termijn -> waarde creatie en
aandeelhouderswaarde
- Agent (directie): gericht op eigen korte termijn doelstellingen -> afhankelijk van
prestatiemeetsysteem, maar traditioneel veelal gericht op ondernemingswinst.
,College 2:
Doelen:
1. Financiële doelen: de financiële doelen zijn vaak een afweging tussen winst en risico. Bij
ondernemingen zal het doel het behalen van winst tegen een aanvaardbaar risico zijn. Bij
non-profit organisaties zal het gaan om het kosteneffectief handelen.
2. Strategische doelen: strategische doelen zijn geformuleerd om de organisatie onderscheidend
te laten zijn ten opzichte van hun concurrent.
Strategie:
Welk product/dienst
Welke markt/sector
Hoe positioneren?
Er zijn verschillende perspectieven op strategie. Deze zal ik hieronder uitsplitsen:
Deliberate strategie:
Design perspective -> SWOT-analyse, de strategie ontwerpen.
The position perspective -> waar hoor ik bij (qua sector)? Daarop je strategie aanpassen waarbij je
hoort.
Link leggen met twee termen hierboven, naar dwingende mechanisme management control.
Emerging strategies:
Organische management control systeem. De gedachte hierbij is dat niet iedere strategie vooraf goed
planbaar is. Al lerende komt een organisatie tot nieuwe keuzes.
Mechanisch vs. Organisch MCS goed weten.
Mechanistische MCS Organisch MCS
Motivatie door het betalen van loon Motivatie door bijdrage aan doelen
Specifieke gedefinieerde verantwoordelijkheden Samenwerken, teamwork en interactie
Hiërarchische communicatie Horizontale communicatie
Formeel en strak Informeel en los
Toezicht Aanmoediging
Interne focus Externe focus
Specifieke normen voor kosten en productiviteit Ontwikkelingsgerichte niet-financiële
maatstaven
Planning en budgetteren Flexibiliteit en creativiteit
Technologie en routines Mensen en cultuur
Corporate strategy – where to compete
Drie vormen hiervan:
1. Single industry firm – competes in only one industry
2. Related diversified firm – sharing of core competencies across businesses -> gebruikmakend
van dezelfde kanalen voor distributie of reclame bijvoorbeeld.
3. Unrelated diversified firm – totally autonomous businesses in very different markets -> totaal
geen synergie.
Pagina 42 Hartmann
Business strategy – how to compete
Hoe wil ik mij onderscheiden? Porter’s vijf krachtenmodel.
Contigency theory:
, Belangrijk te weten: stabiele (-> hierbij hoort mechanistic MCS) of veranderlijke omgeving (organic
mechanism).
Value based management
Value-based management is een managementbenadering gericht op het creëren van economische
waarde door de investeren in projecten die de vermogenskosten overtreffen en deze te beheersen
door middel van het sturen op waarde stuwers.
Wanneer is er waarde gecreërd? -> vermogensverschaffers hebben rendementseisen -> indien je
vermogensverschaffers meer kan geven dan ze eisen, is er waarde gecreëerd.
College 1:
Contingency theorie: hoe beter de organisatie zich aanpast aan de omgeving (contingenies), hoe
beter de performance.
Dit betreft een meervoudige werking:
- Aanpassing business model aan de omgeving;
- Nog beter: omgeving moet zich aanpassen aan jouw business model: bedrijfsnaam wordt
productnaam, bijvoorbeeld zoals met luxaflex.
Definitie van management control systems: bestaat uit een combinatie van controlepraktijken die zijn
ontworpen en geïmplementeerd door topmanagers om de kans te vergoten dat managers en
werknemers op een lager niveau zich zullen gedragen op een manier die consistent is met de missie,
doelstellingen en strategieën van de organisatie.
Hierbij is zowel communicatie als informatie van belang.
Communicatie:
- Begrip doelen en strategie
- Organisatie in lijn daarmee
- Behalen van het gewenste resultaat
Informatie:
- Het nemen van beslissingen
- Het uitvoeren van beslissingen
- Het evalueren van resultaat
Goal congruence is dat persoonlijke doelstellingen van de werknemers ook belangrijk zijn en dienen
aan te sluiten bij de bedrijfsdoelstellingen. De belangen van zowel de organisatie als de werknemers
moeten op één lijn komen te liggen om het beste uit de organisatie te halen.
Management control reageert op de behoefte van de organisatie:
1. De oorsprong van de behoefte aan management control systemen:
- Managers en medewerkers op een lager niveau begrijpen mogelijk niet automatisch de
missie, doelstellingen en strategieën van de organisatie, noch hoe zij daaraan kunnen
bijdragen.
- Managers en werknemers op een lager niveau zijn het mogelijk niet automatisch eens met de
missie, doelstellingen en strategieën van de organisatie.
- Managers en werknemers op een lager niveau hebben misschien niet automatisch de
middelen die nodig zijn om te kunnen handelen volgens de organisatorische missie, doelen en
strategieën.
2. Top-down rol van management control systemen:
- Leg missie, doelen en strategieën zo operationeel mogelijk uit. Ondersteun de coördinatie
tussen bedrijfsfuncties op gedecentraliseerd niveau.
- Motiveer managers en medewerkers op een laag niveau om te streven naar de missie, doelen
en strategieën van de organisatie.
- Toewijzing van middelen, ontwikkeling van persoonlijke vaardigheden van managers en
medewerkers op een lager niveau.
3. Bottom-up rol van management control systemen:
- Verslag over het behalen van doelen; input leveren als doelen onrealistisch zijn. Maak
coördinatie en samenwerking met andere gedecentraliseerde eenheden mogelijk.
- Zorgt ervoor dat topmanagers kunnen profiteren van gespecialiseerde vaardigheden en
kennis van managers en werknemers op een lager niveau.
- Stelt managers op een lager niveau in staat de steun en middelen te werven om hun
verantwoordelijkheden uit te voeren.
Management control systemen mogelijk maken versus dwangmatig.
, 1. Enabling – interactief – Bottom-up
- Betrokkenheid van managers en medewerkers op een lager niveau tijdens het
implementatieproces van de controle.
- Begrip van managers en medewerkers op een lager niveau
- Communicatie en visualisatie
- Invoerbesturingselementen – waardeverklaring
2. Coercive – dwingende – top-down
- Is management controle eenvoudigweg een manier voor topmanagers om gehoorzaamheid te
garanderen? Veel managers en werknemers op een lager niveau beschouwen bepaalde
controlepraktijken als structurele middelen voor topmanagers om te controleren wat ze doen,
om hen tot samenwerking te dwingen of hen te dwingen dingen te doen die zij uit vrije wil niet
zouden doen.
- Bepaalde regels mogen nooit worden overtreden.
Management control is de kapstok voor:
- Strategie/omgeving -> corporate strategy of business strategy
- Input: gedrag en cultuur -> consistent/goal congruent, three legged stool
- Throughput: structuur en verantwoordelijkheden -> verantwoordelijkheidscentra, transfer
pricing, organisatiestructuren.
- Output: performance, beloning, risk management -> P&C-cyclus, PMS, ROI, EVA.
Shareholder view:
Kenmerken van de shareholder view:
- Eigenaren hebben de juridische rechten om een bedrijf te sluiten;
- Hoofddoelstelling: geven van rendement op investeringen van aandeelhouders;
- Managers en management control -> waardecreatie
- UK en USA (Angelsaksich)
- Financiering via aandelen/beurs
- Activistische aandeelhouders
Agency theorie:
- Management control gericht op goal congruence: hoe kunnen eigenaren ervoor zorgen dat
directie/medewerkers in hun belang handelen?
- Principaal (aandeelhouders): gericht op (middel)lange termijn -> waarde creatie en
aandeelhouderswaarde
- Agent (directie): gericht op eigen korte termijn doelstellingen -> afhankelijk van
prestatiemeetsysteem, maar traditioneel veelal gericht op ondernemingswinst.
,College 2:
Doelen:
1. Financiële doelen: de financiële doelen zijn vaak een afweging tussen winst en risico. Bij
ondernemingen zal het doel het behalen van winst tegen een aanvaardbaar risico zijn. Bij
non-profit organisaties zal het gaan om het kosteneffectief handelen.
2. Strategische doelen: strategische doelen zijn geformuleerd om de organisatie onderscheidend
te laten zijn ten opzichte van hun concurrent.
Strategie:
Welk product/dienst
Welke markt/sector
Hoe positioneren?
Er zijn verschillende perspectieven op strategie. Deze zal ik hieronder uitsplitsen:
Deliberate strategie:
Design perspective -> SWOT-analyse, de strategie ontwerpen.
The position perspective -> waar hoor ik bij (qua sector)? Daarop je strategie aanpassen waarbij je
hoort.
Link leggen met twee termen hierboven, naar dwingende mechanisme management control.
Emerging strategies:
Organische management control systeem. De gedachte hierbij is dat niet iedere strategie vooraf goed
planbaar is. Al lerende komt een organisatie tot nieuwe keuzes.
Mechanisch vs. Organisch MCS goed weten.
Mechanistische MCS Organisch MCS
Motivatie door het betalen van loon Motivatie door bijdrage aan doelen
Specifieke gedefinieerde verantwoordelijkheden Samenwerken, teamwork en interactie
Hiërarchische communicatie Horizontale communicatie
Formeel en strak Informeel en los
Toezicht Aanmoediging
Interne focus Externe focus
Specifieke normen voor kosten en productiviteit Ontwikkelingsgerichte niet-financiële
maatstaven
Planning en budgetteren Flexibiliteit en creativiteit
Technologie en routines Mensen en cultuur
Corporate strategy – where to compete
Drie vormen hiervan:
1. Single industry firm – competes in only one industry
2. Related diversified firm – sharing of core competencies across businesses -> gebruikmakend
van dezelfde kanalen voor distributie of reclame bijvoorbeeld.
3. Unrelated diversified firm – totally autonomous businesses in very different markets -> totaal
geen synergie.
Pagina 42 Hartmann
Business strategy – how to compete
Hoe wil ik mij onderscheiden? Porter’s vijf krachtenmodel.
Contigency theory:
, Belangrijk te weten: stabiele (-> hierbij hoort mechanistic MCS) of veranderlijke omgeving (organic
mechanism).
Value based management
Value-based management is een managementbenadering gericht op het creëren van economische
waarde door de investeren in projecten die de vermogenskosten overtreffen en deze te beheersen
door middel van het sturen op waarde stuwers.
Wanneer is er waarde gecreërd? -> vermogensverschaffers hebben rendementseisen -> indien je
vermogensverschaffers meer kan geven dan ze eisen, is er waarde gecreëerd.
