Inhoudsopgave - Hoorcollege (Leadership: Mobilizing People) Artikelen:
Lecture 1 - Introduction and Theories of Leadership 3
Artikel 1: Anderson, M. H., & Sun, P. Y. (2017). Reviewing leadership styles: Overlaps and the
need for a new ‘full-range’ theory. International Journal of Management Reviews, 19, 76-96. 3
Artikel 2: Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. E. D., & Humphrey, S. E. (2011). Trait and
behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity.
Personnel Psychology, 64, 7-52. 10
Lecture 2 - What makes a good leader? 16
Artikel 1: Carnes, A., Houghton, J. D., & Ellison, C. N. (2015). What matters most in leader
selection? The role of personality and implicit leadership theories. Leadership & Organization
Development Journal, 36, 360-379. 16
Artikel 2: Offermann, L. R., Kennedy Jr, J. K., & Wirtz, P. W. (1994). Implicit leadership theories:
Content, structure, and generalizability. The Leadership Quarterly, 5, 43-58. 19
Artikel 3: Vardiman, P. D., Houghton, J. D., & Jinkerson, D. L. (2006). Environmental leadership
development: Toward a contextual model of leader selection and effectiveness. Leadership &
Organization Development Journal, 27, 93-105. 21
Lecture 3 - The Dark Side of Leadership 25
Artikel 1: DeCelles, K. A., DeRue, D. S., Margolis, J. D., & Ceranic, T. L. (2012). Does power corrupt
or enable? When and why power facilitates self-interested behavior. Journal of Applied
Psychology, 97, 681-689. 25
Artikel 2: Galinsky, A. D., Magee, J. C., Gruenfeld, D. H., Whitson, J. A., & Liljenquist, K. A. (2008).
Power reduces the press of the situation: implications for creativity, conformity, and dissonance.
Journal of Personality and Social Psychology, 95, 1450-1466. 26
Artikel 3: Spain, S. M., Harms, P., & LeBreton, J. M. (2014). The dark side of personality at work.
Journal of Organizational Behavior, 35, S41-S60. 31
Lecture 4 - Leadership Selection 36
Artikel 1: Vinkenburg, C. J., Jansen, P. G., Dries, N., & Pepermans, R. (2014). Arena: A critical
conceptual framework of top management selection. Group & Organization Management, 39,
33-68 36
Artikel 2: Vinkenburg, C. J., Van Engen, M. L., Eagly, A. H., & Johannesen-Schmidt, M. C. (2011).
An exploration of stereotypical beliefs about leadership styles: Is transformational leadership a
route to women's promotion? The Leadership Quarterly, 22, 10-1. 40
Lecture 5 - Gastcollege War Child 43
Artikel 1: Wessells, M. G. (2015). Bottom-up approaches to strengthening child protection
systems: Placing children, families, and communities at the center. Child abuse & neglect, 43,
8-21. 43
Artikel 2: Cornish, F., Priego-Hernandez, J., Campbell, C., Mburu, G., & McLean, S. (2014). The
impact of community mobilisation on HIV prevention in middle and low income countries: a
systematic review and critique. AIDS and Behavior, 18(11), 2110-2134. 46
Lecture 6 - Gastcollege Gender, Power and Leadership 49
Artikel 1: Eagly, A. H., & Chin, J. L. (2010). Diversity and leadership in a changing
world. American Psychologist, 65, 216-224. 49
, Artikel 2: Fiske, S. T., Cuddy, A. J., Glick, P., & Xu, J. (2002). A model of (often mixed) stereotype
content: Competence and warmth respectively follow from perceived status and competition.
Journal of Personality and Social Psychology, 82, 878-902. 51
Artikel 3: Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A., & Ristikari, T. (2011). Are leader stereotypes
masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychological Bulletin, 137, 616-642. 54
Lecture 7 - Leadership Development 57
Artikel 1: Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. The Leadership
Quarterly, 11, 581-613. 57
Artikel 2: McCleskey, J. (2014). Emotional intelligence and leadership: A review of the progress,
controversy, and criticism. International Journal of Organizational Analysis, 22, 76-93. 64
Artikel 3: Neck, C. P., & Houghton, J. D. (2006). Two decades of self-leadership theory and
research: Past developments, present trends, and future possibilities. Journal of Managerial
Psychology, 21, 270- 295. 67
Lecture 8 - Executive Coaching 71
Artikel 1: Kampa-Kokesch, S., & Anderson, M. Z. (2001). Executive coaching: A comprehensive
review of the literature. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 53, 205-228. 71
Artikel 2: Orenstein, R. L. (2002). Executive coaching: It’s not just about the executive. Journal of
Applied Behavioral Science, 38, 355-374. 75
Artikel 3: Saporito, T. J. (1996). Business linked executive development: Coaching senior
executives. Consulting Psychology Journal, 48, 96-103. 78
Lecture 9 - CEO Compensation 80
Artikel 1: O'Reilly III, C. A., Doerr, B., Caldwell, D. F., & Chatman, J. A. (2014). Narcissistic CEOs
and executive compensation. The Leadership Quarterly, 25, 218-231. 80
Artikel 2: Van Essen, M., Otten, J., & Carberry, E. J. (2015). Assessing managerial
power theory: A meta-analytic approach to understanding the determinants of CEO
compensation. Journal of Management, 41, 164- 202. 83
Lecture 10 - Who is leading culture? 87
Artikel 1: Baerveldt, C., & Verheggen, T. (1999). Enactivism and the experiential reality of culture:
Rethinking the epistemological basis of cultural psychology. Culture & Psychology, 5, 183–206 87
Artikel 2: Graamans, E., Ofware, P., Nguura, P., Smet, E., & ten Have, W. (2019)
Understanding different positions on female genital cutting among Maasai and Samburu
communities in Kenya: A cultural psychological perspective. Culture, Health & Sexuality, 21,
79-94. 94
Artikel 3: Graamans, E. P., Aij, K., Vonk, A., & ten Have, W. (2020). Case study: Examining failure
in change management. Journal of Organizational Change Management, 33, 319-330. 97
,Lecture 1 - Introduction and Theories of Leadership
Artikel 1: Anderson, M. H., & Sun, P. Y. (2017). Reviewing leadership styles: Overlaps and the need
for a new ‘full-range’ theory. International Journal of Management Reviews, 19, 76-96.
Introduction
Het is tijd voor een nieuwe ‘full-range’ conceptualisering van leiderschapsstijlen die omvat wat
kenmerkend is voor de nieuwe stijlen.
Charismatic Leadership
Charismatisch leiderschap kenmerkt zich door leiders die een inspirerende visie verwoorden van een
wenselijke toekomst, die volgers motiveert om hun eigenbelang op te offeren en zich uitzonderlijk in
te spannen voor wat de leider bepleit. Charismatische leiders stralen passie en zelfvertrouwen uit,
vertonen opofferingsgedrag en bevorderen de collectieve identiteit. Daarnaast scheppen ze hoge
verwachtingen en zorgen ze dat volgers vertrouwen hebben dat ze hun doelen kunnen bereiken. De
leiders worden door hun volgers gezien als leiders met buitengewone capaciteiten en kwaliteiten.
Hun persoonlijke aantrekkingskracht en visionaire aantrekkingskracht zorgen ervoor dat volgers zich
persoonlijk identificeren met hun leiders en de doelen, waarden en overtuigingen van hun leiders
internaliseren, wat resulteert in volgers die hun leiders willen navolgen.
Sommige charismatische leiders houden zich ook bezig met ethisch gedrag, dit wordt de ‘donkere
kant’ van charisma genoemd. Dit zorgt voor een onderscheidend verband tussen verschillende
soorten charismatische leiders: socialized versus personalized. Gesocialiseerde charismatische
leiders overstijgen hun eigenbelang, versterken en ontwikkelen hun volgers en verwoorden visies die
het collectief dienen. Gepersonaliseerde charismatische leiders zijn zelfzuchtig en manipuleren
volgers om hun eigen belangen te bereiken. Het zijn gezaghebbende narcisten en hun grote
behoefte aan macht wordt deels gedreven door hun lage zelfbeeld. Van sociaal charismatisch
leiderschap wordt gezegd dat het de afwijking van de organisatie en de werkgroep vermindert, en
deze relatie wordt gedeeltelijk gemedieerd door de waarde congruentie tussen leiders en volgers.
Dergelijke leiders worden als effectief beschouwd: volgelingen tonen meer tevredenheid met zulke
leiders wat resulteert in extra inspanning van de volgers en in organisatorisch burgerschapsgedrag
(OCB).
Transformational Leadership
Bass (1985) bouwde voort op Burns’ (1978) beschrijving van transforming leadership en ontwikkelde
een model van transformationeel leiderschap bestaande uit vier verschillende dimensies.
1. Charisma: dat Bass ‘geïdealiseerde invloed’ noemde, vertegenwoordigt ‘de mate waarin de leider
zich op bewonderenswaardige manieren gedraagt waardoor volgers zich identificeren met de leider’.
2. Inspirational Motivation: is 'de mate waarin de leider een visie verwoordt die aantrekkelijk en
inspirerend is voor volgers' en 'volgelingen met hoge normen uitdagen, optimisme communiceren
over het bereiken van toekomstige doelen en betekenis geven aan de taak die voorhanden is'.
3. Intellectual Stimulation: is ‘de mate waarin de leider aannames uitdaagt, risico's neemt en ideeën
van volgers vraagt’, en hoeveel ze ‘de creativiteit van hun volgers stimuleren en aanmoedigen’.
4. Individualized Consideration: is ‘de mate waarin de leider zorgt voor de behoeften van elke
, volger, optreedt als mentor of coach voor de volger en luistert naar de zorgen en behoeften van de
volgers.
Transformationeel leiderschap is sterk verwant met het werkplezier van de volgers, tevredenheid
met de leider, motivatie, organisatiebetrokkenheid, inspanning en teamprestatie. Cognitief
vertrouwen, team potentie en teamcohesie bemiddelen gedeeltelijk de relatie tussen
transformationeel leiderschap en teamprestaties; affect en cognitief vertrouwen bemiddelt in de
relatie tussen transformationeel leiderschap en helpgedrag van medewerkers; psychologische
empowerment bemiddelt de relatie tussen transformationeel leiderschap en de taakuitvoering van
werknemers en OCB; en leiderschapseffectiviteit bemiddelt de relatie tussen transformationeel
leiderschap en organisatiebetrokkenheid. Er zijn aanwijzingen dat transformationeel leiderschap
mogelijk effectiever is bij overheidsorganisaties en organische organisaties.
Transactional Leadership
Bass's (1985) 'full-range'-model van leiderschap stelde transactioneel leiderschap voor als bestaande
uit drie dimensies: De eerste is contingent reward is ‘de mate waarin de leider constructieve
transacties of uitwisselingen met volgers opzet: de leider verduidelijkt de verwachtingen en stelt de
beloningen vast voor het voldoen aan deze verwachtingen’. De 2e en 3e vallen onder management
met exception: ‘de mate waarin de leider corrigerende maatregelen neemt, op basis van resultaten
van leider-volger-transacties. Je hebt actieve leiders zij monitoren het gedrag van volgers,
anticiperen op problemen en nemen corrigerende maatregelen voordat het gedrag tot ernstige
problemen leidt. Terwijl passieve leiders wachten tot het gedrag problemen heeft veroorzaakt
voordat ze actie ondernemen.
De belangrijkste verfijning van transactioneel leiderschap is dat de MLQ-maat voor voorwaardelijke
beloning uit twee afzonderlijke factoren bestaat: ‘expliciet psychologisch contract’ en ‘impliciet
psychologisch contract’. Het impliciete psychologische contract is nauwer verbonden met
transformationeel leiderschapsgedrag, wat het argument ondersteunt dat voorwaardelijk
beloningsgedrag moet worden samengevoegd met de dimensies van transformationeel leiderschap.
Voorwaardelijke beloning is gerelateerd aan tevredenheid met het werk van volgers, tevredenheid
van volgers met de leider, effectiviteit van leiderschap en toewijding aan verandering. De relatie
tussen voorwaardelijke beloning en inzet voor verandering wordt bemiddeld door rechtvaardigheid
(interpersoonlijk en informatief) en optimisme.
Initiating structure and consideration
Het is de moeite waard om iets te zeggen over de relatie tussen transformationeel en transactioneel
leiderschap en twee stijlen met een veel oudere geschiedenis: de ‘initiating structure’ en
‘consideration styles’. De gedragingen van de leiders zijn gericht op het bereiken van doelen door
het juiste beheer van taken. De overweging is mensen gerelateerd en omvat het ontwikkelen van
relaties en wederzijds vertrouwen met volgers. Het tracht de zelfeffectiviteit van volgers te
vergroten in hun vermogen om opdrachten en taken effectief uit te voeren. Onderzoek laat zien dat
het initiëren van structuur negatief gerelateerd is met afwijkend gedrag, gemedieerd door
regulatieve focus.
Ideological and pragmatic leadership
Studies hebben aangetoond dat charisma niet essentieel is voor succesvol leiderschap en dat andere
kwaliteiten wellicht meer cruciaal zijn. Werk aan het CIP-model (charismatisch, ideologisch,
Lecture 1 - Introduction and Theories of Leadership 3
Artikel 1: Anderson, M. H., & Sun, P. Y. (2017). Reviewing leadership styles: Overlaps and the
need for a new ‘full-range’ theory. International Journal of Management Reviews, 19, 76-96. 3
Artikel 2: Derue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N. E. D., & Humphrey, S. E. (2011). Trait and
behavioral theories of leadership: An integration and meta-analytic test of their relative validity.
Personnel Psychology, 64, 7-52. 10
Lecture 2 - What makes a good leader? 16
Artikel 1: Carnes, A., Houghton, J. D., & Ellison, C. N. (2015). What matters most in leader
selection? The role of personality and implicit leadership theories. Leadership & Organization
Development Journal, 36, 360-379. 16
Artikel 2: Offermann, L. R., Kennedy Jr, J. K., & Wirtz, P. W. (1994). Implicit leadership theories:
Content, structure, and generalizability. The Leadership Quarterly, 5, 43-58. 19
Artikel 3: Vardiman, P. D., Houghton, J. D., & Jinkerson, D. L. (2006). Environmental leadership
development: Toward a contextual model of leader selection and effectiveness. Leadership &
Organization Development Journal, 27, 93-105. 21
Lecture 3 - The Dark Side of Leadership 25
Artikel 1: DeCelles, K. A., DeRue, D. S., Margolis, J. D., & Ceranic, T. L. (2012). Does power corrupt
or enable? When and why power facilitates self-interested behavior. Journal of Applied
Psychology, 97, 681-689. 25
Artikel 2: Galinsky, A. D., Magee, J. C., Gruenfeld, D. H., Whitson, J. A., & Liljenquist, K. A. (2008).
Power reduces the press of the situation: implications for creativity, conformity, and dissonance.
Journal of Personality and Social Psychology, 95, 1450-1466. 26
Artikel 3: Spain, S. M., Harms, P., & LeBreton, J. M. (2014). The dark side of personality at work.
Journal of Organizational Behavior, 35, S41-S60. 31
Lecture 4 - Leadership Selection 36
Artikel 1: Vinkenburg, C. J., Jansen, P. G., Dries, N., & Pepermans, R. (2014). Arena: A critical
conceptual framework of top management selection. Group & Organization Management, 39,
33-68 36
Artikel 2: Vinkenburg, C. J., Van Engen, M. L., Eagly, A. H., & Johannesen-Schmidt, M. C. (2011).
An exploration of stereotypical beliefs about leadership styles: Is transformational leadership a
route to women's promotion? The Leadership Quarterly, 22, 10-1. 40
Lecture 5 - Gastcollege War Child 43
Artikel 1: Wessells, M. G. (2015). Bottom-up approaches to strengthening child protection
systems: Placing children, families, and communities at the center. Child abuse & neglect, 43,
8-21. 43
Artikel 2: Cornish, F., Priego-Hernandez, J., Campbell, C., Mburu, G., & McLean, S. (2014). The
impact of community mobilisation on HIV prevention in middle and low income countries: a
systematic review and critique. AIDS and Behavior, 18(11), 2110-2134. 46
Lecture 6 - Gastcollege Gender, Power and Leadership 49
Artikel 1: Eagly, A. H., & Chin, J. L. (2010). Diversity and leadership in a changing
world. American Psychologist, 65, 216-224. 49
, Artikel 2: Fiske, S. T., Cuddy, A. J., Glick, P., & Xu, J. (2002). A model of (often mixed) stereotype
content: Competence and warmth respectively follow from perceived status and competition.
Journal of Personality and Social Psychology, 82, 878-902. 51
Artikel 3: Koenig, A. M., Eagly, A. H., Mitchell, A. A., & Ristikari, T. (2011). Are leader stereotypes
masculine? A meta-analysis of three research paradigms. Psychological Bulletin, 137, 616-642. 54
Lecture 7 - Leadership Development 57
Artikel 1: Day, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. The Leadership
Quarterly, 11, 581-613. 57
Artikel 2: McCleskey, J. (2014). Emotional intelligence and leadership: A review of the progress,
controversy, and criticism. International Journal of Organizational Analysis, 22, 76-93. 64
Artikel 3: Neck, C. P., & Houghton, J. D. (2006). Two decades of self-leadership theory and
research: Past developments, present trends, and future possibilities. Journal of Managerial
Psychology, 21, 270- 295. 67
Lecture 8 - Executive Coaching 71
Artikel 1: Kampa-Kokesch, S., & Anderson, M. Z. (2001). Executive coaching: A comprehensive
review of the literature. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 53, 205-228. 71
Artikel 2: Orenstein, R. L. (2002). Executive coaching: It’s not just about the executive. Journal of
Applied Behavioral Science, 38, 355-374. 75
Artikel 3: Saporito, T. J. (1996). Business linked executive development: Coaching senior
executives. Consulting Psychology Journal, 48, 96-103. 78
Lecture 9 - CEO Compensation 80
Artikel 1: O'Reilly III, C. A., Doerr, B., Caldwell, D. F., & Chatman, J. A. (2014). Narcissistic CEOs
and executive compensation. The Leadership Quarterly, 25, 218-231. 80
Artikel 2: Van Essen, M., Otten, J., & Carberry, E. J. (2015). Assessing managerial
power theory: A meta-analytic approach to understanding the determinants of CEO
compensation. Journal of Management, 41, 164- 202. 83
Lecture 10 - Who is leading culture? 87
Artikel 1: Baerveldt, C., & Verheggen, T. (1999). Enactivism and the experiential reality of culture:
Rethinking the epistemological basis of cultural psychology. Culture & Psychology, 5, 183–206 87
Artikel 2: Graamans, E., Ofware, P., Nguura, P., Smet, E., & ten Have, W. (2019)
Understanding different positions on female genital cutting among Maasai and Samburu
communities in Kenya: A cultural psychological perspective. Culture, Health & Sexuality, 21,
79-94. 94
Artikel 3: Graamans, E. P., Aij, K., Vonk, A., & ten Have, W. (2020). Case study: Examining failure
in change management. Journal of Organizational Change Management, 33, 319-330. 97
,Lecture 1 - Introduction and Theories of Leadership
Artikel 1: Anderson, M. H., & Sun, P. Y. (2017). Reviewing leadership styles: Overlaps and the need
for a new ‘full-range’ theory. International Journal of Management Reviews, 19, 76-96.
Introduction
Het is tijd voor een nieuwe ‘full-range’ conceptualisering van leiderschapsstijlen die omvat wat
kenmerkend is voor de nieuwe stijlen.
Charismatic Leadership
Charismatisch leiderschap kenmerkt zich door leiders die een inspirerende visie verwoorden van een
wenselijke toekomst, die volgers motiveert om hun eigenbelang op te offeren en zich uitzonderlijk in
te spannen voor wat de leider bepleit. Charismatische leiders stralen passie en zelfvertrouwen uit,
vertonen opofferingsgedrag en bevorderen de collectieve identiteit. Daarnaast scheppen ze hoge
verwachtingen en zorgen ze dat volgers vertrouwen hebben dat ze hun doelen kunnen bereiken. De
leiders worden door hun volgers gezien als leiders met buitengewone capaciteiten en kwaliteiten.
Hun persoonlijke aantrekkingskracht en visionaire aantrekkingskracht zorgen ervoor dat volgers zich
persoonlijk identificeren met hun leiders en de doelen, waarden en overtuigingen van hun leiders
internaliseren, wat resulteert in volgers die hun leiders willen navolgen.
Sommige charismatische leiders houden zich ook bezig met ethisch gedrag, dit wordt de ‘donkere
kant’ van charisma genoemd. Dit zorgt voor een onderscheidend verband tussen verschillende
soorten charismatische leiders: socialized versus personalized. Gesocialiseerde charismatische
leiders overstijgen hun eigenbelang, versterken en ontwikkelen hun volgers en verwoorden visies die
het collectief dienen. Gepersonaliseerde charismatische leiders zijn zelfzuchtig en manipuleren
volgers om hun eigen belangen te bereiken. Het zijn gezaghebbende narcisten en hun grote
behoefte aan macht wordt deels gedreven door hun lage zelfbeeld. Van sociaal charismatisch
leiderschap wordt gezegd dat het de afwijking van de organisatie en de werkgroep vermindert, en
deze relatie wordt gedeeltelijk gemedieerd door de waarde congruentie tussen leiders en volgers.
Dergelijke leiders worden als effectief beschouwd: volgelingen tonen meer tevredenheid met zulke
leiders wat resulteert in extra inspanning van de volgers en in organisatorisch burgerschapsgedrag
(OCB).
Transformational Leadership
Bass (1985) bouwde voort op Burns’ (1978) beschrijving van transforming leadership en ontwikkelde
een model van transformationeel leiderschap bestaande uit vier verschillende dimensies.
1. Charisma: dat Bass ‘geïdealiseerde invloed’ noemde, vertegenwoordigt ‘de mate waarin de leider
zich op bewonderenswaardige manieren gedraagt waardoor volgers zich identificeren met de leider’.
2. Inspirational Motivation: is 'de mate waarin de leider een visie verwoordt die aantrekkelijk en
inspirerend is voor volgers' en 'volgelingen met hoge normen uitdagen, optimisme communiceren
over het bereiken van toekomstige doelen en betekenis geven aan de taak die voorhanden is'.
3. Intellectual Stimulation: is ‘de mate waarin de leider aannames uitdaagt, risico's neemt en ideeën
van volgers vraagt’, en hoeveel ze ‘de creativiteit van hun volgers stimuleren en aanmoedigen’.
4. Individualized Consideration: is ‘de mate waarin de leider zorgt voor de behoeften van elke
, volger, optreedt als mentor of coach voor de volger en luistert naar de zorgen en behoeften van de
volgers.
Transformationeel leiderschap is sterk verwant met het werkplezier van de volgers, tevredenheid
met de leider, motivatie, organisatiebetrokkenheid, inspanning en teamprestatie. Cognitief
vertrouwen, team potentie en teamcohesie bemiddelen gedeeltelijk de relatie tussen
transformationeel leiderschap en teamprestaties; affect en cognitief vertrouwen bemiddelt in de
relatie tussen transformationeel leiderschap en helpgedrag van medewerkers; psychologische
empowerment bemiddelt de relatie tussen transformationeel leiderschap en de taakuitvoering van
werknemers en OCB; en leiderschapseffectiviteit bemiddelt de relatie tussen transformationeel
leiderschap en organisatiebetrokkenheid. Er zijn aanwijzingen dat transformationeel leiderschap
mogelijk effectiever is bij overheidsorganisaties en organische organisaties.
Transactional Leadership
Bass's (1985) 'full-range'-model van leiderschap stelde transactioneel leiderschap voor als bestaande
uit drie dimensies: De eerste is contingent reward is ‘de mate waarin de leider constructieve
transacties of uitwisselingen met volgers opzet: de leider verduidelijkt de verwachtingen en stelt de
beloningen vast voor het voldoen aan deze verwachtingen’. De 2e en 3e vallen onder management
met exception: ‘de mate waarin de leider corrigerende maatregelen neemt, op basis van resultaten
van leider-volger-transacties. Je hebt actieve leiders zij monitoren het gedrag van volgers,
anticiperen op problemen en nemen corrigerende maatregelen voordat het gedrag tot ernstige
problemen leidt. Terwijl passieve leiders wachten tot het gedrag problemen heeft veroorzaakt
voordat ze actie ondernemen.
De belangrijkste verfijning van transactioneel leiderschap is dat de MLQ-maat voor voorwaardelijke
beloning uit twee afzonderlijke factoren bestaat: ‘expliciet psychologisch contract’ en ‘impliciet
psychologisch contract’. Het impliciete psychologische contract is nauwer verbonden met
transformationeel leiderschapsgedrag, wat het argument ondersteunt dat voorwaardelijk
beloningsgedrag moet worden samengevoegd met de dimensies van transformationeel leiderschap.
Voorwaardelijke beloning is gerelateerd aan tevredenheid met het werk van volgers, tevredenheid
van volgers met de leider, effectiviteit van leiderschap en toewijding aan verandering. De relatie
tussen voorwaardelijke beloning en inzet voor verandering wordt bemiddeld door rechtvaardigheid
(interpersoonlijk en informatief) en optimisme.
Initiating structure and consideration
Het is de moeite waard om iets te zeggen over de relatie tussen transformationeel en transactioneel
leiderschap en twee stijlen met een veel oudere geschiedenis: de ‘initiating structure’ en
‘consideration styles’. De gedragingen van de leiders zijn gericht op het bereiken van doelen door
het juiste beheer van taken. De overweging is mensen gerelateerd en omvat het ontwikkelen van
relaties en wederzijds vertrouwen met volgers. Het tracht de zelfeffectiviteit van volgers te
vergroten in hun vermogen om opdrachten en taken effectief uit te voeren. Onderzoek laat zien dat
het initiëren van structuur negatief gerelateerd is met afwijkend gedrag, gemedieerd door
regulatieve focus.
Ideological and pragmatic leadership
Studies hebben aangetoond dat charisma niet essentieel is voor succesvol leiderschap en dat andere
kwaliteiten wellicht meer cruciaal zijn. Werk aan het CIP-model (charismatisch, ideologisch,
