Handboek integraal
gezondheidsmanagement
Bronvermelding
Handboek integraal
Titel : gezondheidsmanagement
Druk : 1
Auteur : J. Stoffelsen en H. Koenders
Uitgever : Kluwer
ISBN (boek) : 9789013043990
Aantal hoofdstukken (boek) : 5
Aantal pagina’s (boek) : 132
De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je
dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft.
Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden aan altijd het bijbehorende
studieboek te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel staan diverse verwijzingen naar het studieboek
op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.
Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2012 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever
van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kun je je per email wenden
tot .
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Integraal management 3
Hoofdstuk 2 Instrumentarium voor de integrale manager 8
Hoofdstuk 3 Het management van traumatische ervaringen 11
Hoofdstuk 4 Financiële aspecten 13
Hoofdstuk 5 De manager als personeelsmanager 14
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden.
Bron : Handboek integraal gezondheidsmanagement – J. Stoffelsen e.a.
, Hoofdstuk 1 Integraal management
Veel managers en leidinggevenden denken bij gezondheid en ziekteverzuim direct aan ziekmeldingen
en de verhalen van en over medewerkers. Er zit binnen een organisatie een duidelijke rangorde in
de wijze waarop een gebrek aan productiviteit zichtbaar wordt. Deze is in te delen in vier niveaus:
• Eerste niveau: hier spelen vraagstukken rondom aan- en afwezigheid van medewerkers,
duur en frequentie, tot uiting komend in een hoog ziekteverzuim, hoge WIA-instroom,
frequent verzuim en verloop.
• Tweede niveau: hier spelen problemen die zich kenmerken door een mismatch tussen de
medewerker en de plaats (rol, positie en verwachtingen) in de organisatie.
• Derde niveau: problemen die als kenmerk hebben dat perspectief en motivatie ontbreken,
spelen op dit derde niveau. Dit heeft consequenties voor de productiviteit en kan verloop,
burn-out, ontevredenheid, lage kwaliteit van werk en conflict als gevolg hebben.
• Vierde niveau: dit niveau heeft betrekking op het nemen van eigen verantwoordelijkheid
en op duurzaamheid.
Bij deze bovenstaande niveaus is er sprake van een zogenaamd groeimodel. Voor dit model zie:
hfst. 1; blz. 11; Handboek integraal gezondheidsmanagement; J. Stoffelsen.
1.1 Gezondheid
Het grootste kapitaal binnen een organisatie wordt meestal gevormd door de medewerkers. Er wordt
geschat dat organisaties slechts 20 tot 40% van de potentie van de medewerkers gebruiken. Een
veel groter deel van dit potentieel kan benut worden door het bevorderen van de gezondheid, wat
ook wel gezondheidsmanagement wordt genoemd. Gezondheidsmanagement richt zich op de
specifieke bottlenecks binnen een organisatie die een hogere motivatie en betere inzetbaarheid van
medewerkers in de weg staan. De belangrijkste stap in dit proces is een organisatie zonder onnodig
verzuim. Als het verzuim boven de 4% uitstijgt dan is er iets bijzonders aan de hand. Ook de
frequentie van ziekmelden is een belangrijke maatstaf, als deze boven de 1,0 ligt, is er sprake van
een lage verzuimdrempel. Als er sprake is van een langdurig verzuim van enkele medewerkers,
brengt dit verschillende kosten voor de organisatie met zich mee. Hierbij kun je denken aan
vervangingskosten, verzuimverlof, interventies van psycholoog, etc. Gezondheidsmanagement gaat
echter verder dan alleen het aanscherpen van afspraken rond verzuim. Het uiteindelijke doel van
gezondheidsmanagement is een gezonde organisatie, waarin medewerkers optimaal functioneren.
Dit zorgt niet alleen voor prettig werken binnen de organisatie, maar het levert ook een daling van
het verzuim op, wat weer zorgt voor kostenbesparingen. Binnen een organisatie is er een verschil
tussen of een medewerker ziek is of arbeidsongeschikt. Als een medewerker ziek is, is er sprake
van een medisch objectiveerbare afwijking of gebrek. Bij arbeidsongeschiktheid is men niet in staat
om te werken. Voor voorbeelden zie: hfst. 1; blz. 14; Handboek integraal gezondheidsmanagement;
J. Stoffelsen.
Het invullen van verzuimbegeleiding kan op verschillende manieren. Hiervoor wordt gebruikgemaakt
van drie verschillende modellen:
• Het gedragsmodel: dit is gebaseerd op de veronderstelling dat er bij verzuim sprake is van
een keuzeproces. Deze keuze ligt bij de medewerker (met een ziekte of klacht) om te kiezen
voor verzuim of niet. Dit verklaart waarom de ene medewerker bij dezelfde klacht nauwelijks
verzuimt, terwijl de andere er langdurig mee thuis blijft zitten.
• Het belasting/belastbaarheidsmodel: er moet een balans zijn tussen belastbaarheid en
belasting. Bij belasting worden de taken die de medewerker worden opgelegd bedoeld en de
fysieke omgeving waarin die taken moeten worden uitgevoerd. Bij belastbaarheid gaat het
om het vermogen de arbeidsbelasting aan te kunnen. Iemand functioneert optimaal als deze
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden. 3
Bron : Handboek integraal gezondheidsmanagement – J. Stoffelsen e.a.
gezondheidsmanagement
Bronvermelding
Handboek integraal
Titel : gezondheidsmanagement
Druk : 1
Auteur : J. Stoffelsen en H. Koenders
Uitgever : Kluwer
ISBN (boek) : 9789013043990
Aantal hoofdstukken (boek) : 5
Aantal pagina’s (boek) : 132
De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je
dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft.
Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden aan altijd het bijbehorende
studieboek te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel staan diverse verwijzingen naar het studieboek
op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.
Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright © 2012 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever
van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kun je je per email wenden
tot .
,Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Integraal management 3
Hoofdstuk 2 Instrumentarium voor de integrale manager 8
Hoofdstuk 3 Het management van traumatische ervaringen 11
Hoofdstuk 4 Financiële aspecten 13
Hoofdstuk 5 De manager als personeelsmanager 14
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden.
Bron : Handboek integraal gezondheidsmanagement – J. Stoffelsen e.a.
, Hoofdstuk 1 Integraal management
Veel managers en leidinggevenden denken bij gezondheid en ziekteverzuim direct aan ziekmeldingen
en de verhalen van en over medewerkers. Er zit binnen een organisatie een duidelijke rangorde in
de wijze waarop een gebrek aan productiviteit zichtbaar wordt. Deze is in te delen in vier niveaus:
• Eerste niveau: hier spelen vraagstukken rondom aan- en afwezigheid van medewerkers,
duur en frequentie, tot uiting komend in een hoog ziekteverzuim, hoge WIA-instroom,
frequent verzuim en verloop.
• Tweede niveau: hier spelen problemen die zich kenmerken door een mismatch tussen de
medewerker en de plaats (rol, positie en verwachtingen) in de organisatie.
• Derde niveau: problemen die als kenmerk hebben dat perspectief en motivatie ontbreken,
spelen op dit derde niveau. Dit heeft consequenties voor de productiviteit en kan verloop,
burn-out, ontevredenheid, lage kwaliteit van werk en conflict als gevolg hebben.
• Vierde niveau: dit niveau heeft betrekking op het nemen van eigen verantwoordelijkheid
en op duurzaamheid.
Bij deze bovenstaande niveaus is er sprake van een zogenaamd groeimodel. Voor dit model zie:
hfst. 1; blz. 11; Handboek integraal gezondheidsmanagement; J. Stoffelsen.
1.1 Gezondheid
Het grootste kapitaal binnen een organisatie wordt meestal gevormd door de medewerkers. Er wordt
geschat dat organisaties slechts 20 tot 40% van de potentie van de medewerkers gebruiken. Een
veel groter deel van dit potentieel kan benut worden door het bevorderen van de gezondheid, wat
ook wel gezondheidsmanagement wordt genoemd. Gezondheidsmanagement richt zich op de
specifieke bottlenecks binnen een organisatie die een hogere motivatie en betere inzetbaarheid van
medewerkers in de weg staan. De belangrijkste stap in dit proces is een organisatie zonder onnodig
verzuim. Als het verzuim boven de 4% uitstijgt dan is er iets bijzonders aan de hand. Ook de
frequentie van ziekmelden is een belangrijke maatstaf, als deze boven de 1,0 ligt, is er sprake van
een lage verzuimdrempel. Als er sprake is van een langdurig verzuim van enkele medewerkers,
brengt dit verschillende kosten voor de organisatie met zich mee. Hierbij kun je denken aan
vervangingskosten, verzuimverlof, interventies van psycholoog, etc. Gezondheidsmanagement gaat
echter verder dan alleen het aanscherpen van afspraken rond verzuim. Het uiteindelijke doel van
gezondheidsmanagement is een gezonde organisatie, waarin medewerkers optimaal functioneren.
Dit zorgt niet alleen voor prettig werken binnen de organisatie, maar het levert ook een daling van
het verzuim op, wat weer zorgt voor kostenbesparingen. Binnen een organisatie is er een verschil
tussen of een medewerker ziek is of arbeidsongeschikt. Als een medewerker ziek is, is er sprake
van een medisch objectiveerbare afwijking of gebrek. Bij arbeidsongeschiktheid is men niet in staat
om te werken. Voor voorbeelden zie: hfst. 1; blz. 14; Handboek integraal gezondheidsmanagement;
J. Stoffelsen.
Het invullen van verzuimbegeleiding kan op verschillende manieren. Hiervoor wordt gebruikgemaakt
van drie verschillende modellen:
• Het gedragsmodel: dit is gebaseerd op de veronderstelling dat er bij verzuim sprake is van
een keuzeproces. Deze keuze ligt bij de medewerker (met een ziekte of klacht) om te kiezen
voor verzuim of niet. Dit verklaart waarom de ene medewerker bij dezelfde klacht nauwelijks
verzuimt, terwijl de andere er langdurig mee thuis blijft zitten.
• Het belasting/belastbaarheidsmodel: er moet een balans zijn tussen belastbaarheid en
belasting. Bij belasting worden de taken die de medewerker worden opgelegd bedoeld en de
fysieke omgeving waarin die taken moeten worden uitgevoerd. Bij belastbaarheid gaat het
om het vermogen de arbeidsbelasting aan te kunnen. Iemand functioneert optimaal als deze
© Students Only B.V. – Alle rechten voorbehouden. 3
Bron : Handboek integraal gezondheidsmanagement – J. Stoffelsen e.a.
