Samenvatting Verandermanagement en Veranderkunde
Top-down vs Bottom-up: Ruimte voor Ideeën in Verandering
Effectieve organisatieverandering vraagt om ruimte voor ideeën van alle
betrokkenen. Wanneer beslissingen top-down worden opgelegd zonder
inspraak van medewerkers, ontstaat vaak weerstand en frustratie . Een
voorbeeld uit de praktijk illustreert dat medewerkers chagrijnig en
gefrustreerd raken als zij zelf geen invloed hebben op verbeterprocessen;
geen stem betekent geen betrokkenheid . Een door het management
eenzijdig genomen besluit (een “mecision” van me, oftewel ik-beslissing)
stuit meestal op weerstand, terwijl een gezamenlijk genomen besluit
(“wecision”, wij-beslissing) juist eigenaarschap en draagvlak creëert . Met
andere woorden: geen betrokkenheid betekent geen
gedragsverandering . Het is dan ook treffend gevraagd: “Waarom geven
we thuis onze kinderen inspraak, maar onze collega’s niet?” .
Blokkades in Teams en Weerstand tegen Verandering
Teams kunnen verandering blokkeren als er geen open dialoog is. Patrick
Lencioni beschrijft vijf “frustraties” (dysfuncties) die teams saboteren:
gebrek aan onderling vertrouwen, angst voor conflicten, gebrek aan
betrokkenheid, vermijden van verantwoordelijkheid en te weinig
aandacht voor resultaten . De basis is vertrouwen; zonder vertrouwen
durven teamleden geen moeilijke vragen te stellen of conflicten aan te
gaan, waardoor besluiten halfslachtig worden en niemand zich echt
committeert. Lencioni’s motto “Geen vraag is stom. Stilte is gevaarlijk.”
onderstreept dat het uitblijven van feedback of kritiek een team lamlegt .
Als mensen problemen of ideeën inslikken uit angst of apathie, komt er
geen beweging.
Weerstand tegen verandering is daarbij een natuurlijk fenomeen op de
werkvloer. Mensen hebben tijd nodig om te wennen aan nieuwe ideeën en
doorlopen vaak emotionele fases. Aanvankelijk is er mogelijk ontkenning
of ongeloof, gevolgd door twijfels en tegenwerking, voordat men de
verandering leert accepteren . Zulke fasemodellen van rouw (zoals
Kübler-Ross’ model) laten zien dat energie en betrokkenheid in het begin
laag kunnen zijn en via een dieptepunt (bijv. weerstand, verdriet)
uiteindelijk weer stijgen naar acceptatie en nieuw evenwicht . Hoewel dit
geen harde wetenschap is, helpt het inzicht dat medewerkers door
emotionele stadia gaan tijdens verandering. Bedrijfscultuur en
individuele gevoelens spelen hierin een grote rol – dit is de “zachte” kant
van veranderen . Een organisatiecultuur die open communicatie
ontmoedigt of fouten afstraft, zal meer weerstand en blokkades oproepen
dan een cultuur van vertrouwen en betrokkenheid.
Succesvol Veranderen: ADKAR-model en Participatie
Om veranderingen succesvol te laten verlopen, is participatie van de
mensen die het aangaat cruciaal. Een bekend hulpmiddel hiervoor is het
Top-down vs Bottom-up: Ruimte voor Ideeën in Verandering
Effectieve organisatieverandering vraagt om ruimte voor ideeën van alle
betrokkenen. Wanneer beslissingen top-down worden opgelegd zonder
inspraak van medewerkers, ontstaat vaak weerstand en frustratie . Een
voorbeeld uit de praktijk illustreert dat medewerkers chagrijnig en
gefrustreerd raken als zij zelf geen invloed hebben op verbeterprocessen;
geen stem betekent geen betrokkenheid . Een door het management
eenzijdig genomen besluit (een “mecision” van me, oftewel ik-beslissing)
stuit meestal op weerstand, terwijl een gezamenlijk genomen besluit
(“wecision”, wij-beslissing) juist eigenaarschap en draagvlak creëert . Met
andere woorden: geen betrokkenheid betekent geen
gedragsverandering . Het is dan ook treffend gevraagd: “Waarom geven
we thuis onze kinderen inspraak, maar onze collega’s niet?” .
Blokkades in Teams en Weerstand tegen Verandering
Teams kunnen verandering blokkeren als er geen open dialoog is. Patrick
Lencioni beschrijft vijf “frustraties” (dysfuncties) die teams saboteren:
gebrek aan onderling vertrouwen, angst voor conflicten, gebrek aan
betrokkenheid, vermijden van verantwoordelijkheid en te weinig
aandacht voor resultaten . De basis is vertrouwen; zonder vertrouwen
durven teamleden geen moeilijke vragen te stellen of conflicten aan te
gaan, waardoor besluiten halfslachtig worden en niemand zich echt
committeert. Lencioni’s motto “Geen vraag is stom. Stilte is gevaarlijk.”
onderstreept dat het uitblijven van feedback of kritiek een team lamlegt .
Als mensen problemen of ideeën inslikken uit angst of apathie, komt er
geen beweging.
Weerstand tegen verandering is daarbij een natuurlijk fenomeen op de
werkvloer. Mensen hebben tijd nodig om te wennen aan nieuwe ideeën en
doorlopen vaak emotionele fases. Aanvankelijk is er mogelijk ontkenning
of ongeloof, gevolgd door twijfels en tegenwerking, voordat men de
verandering leert accepteren . Zulke fasemodellen van rouw (zoals
Kübler-Ross’ model) laten zien dat energie en betrokkenheid in het begin
laag kunnen zijn en via een dieptepunt (bijv. weerstand, verdriet)
uiteindelijk weer stijgen naar acceptatie en nieuw evenwicht . Hoewel dit
geen harde wetenschap is, helpt het inzicht dat medewerkers door
emotionele stadia gaan tijdens verandering. Bedrijfscultuur en
individuele gevoelens spelen hierin een grote rol – dit is de “zachte” kant
van veranderen . Een organisatiecultuur die open communicatie
ontmoedigt of fouten afstraft, zal meer weerstand en blokkades oproepen
dan een cultuur van vertrouwen en betrokkenheid.
Succesvol Veranderen: ADKAR-model en Participatie
Om veranderingen succesvol te laten verlopen, is participatie van de
mensen die het aangaat cruciaal. Een bekend hulpmiddel hiervoor is het
