Bedrijfskunde 2 eigen samenvatting
Deel 3 de interne organisatie
Hoofdstuk 7. Planning
7.1 voor- en nadelen planning
Voordelen:
- Coördineren van activiteiten; bepaald doelstelling, richting en wijze van werken
—-> efficiënter en effectiever een doel afstevenen
- Stimulans om vooruit te denken; minder onprettige verassingen
- Verhoogt participatie medewerkers; meer expertise, vergroting van draagvlak
- Effectieve controle; zijn de gestelde doelen bereikt
Nadelen:
- Kost tijd en geld; investering die meestal wordt terugverdiend
- Verstarring; het houden aan planning waardoor onverwachte kansen worden
misgelopen
7.2 soorten plannen
Planning- en controleprocessen indelen naar:
Tijdspanne
- Strategische planning; opgesteld door de top van de organisatie (vijf à tien jaar)
- Tactische planning; afgeleid van strategische doelen en strategische planning
door middenkader (één à vijf jaar)
- Operationele planning; opgesteld door lage kader, bv productieplanning (tot één
jaar)
Manier van opstellen planning
- Top-downplanning; planning opgelegd van bovenaf in de organisatie, later
doorgegeven naar beneden zonder inspraak van lagere delen organisatie (lange
termijn)
- Bottom- upplanning; basis planning onder in organisatie wordt gevormd, naar
boven doorgespeeld (korte termijn)
Voordeel: Goed om lagere delen organisatie inspraak te geven bij planning door
creativiteit en verbondenheid aan planning.
, Nadeel: overzicht basis over de totale organisatie ontbreekt en dus afdelingsplannen
niet op elkaar afgestemd, synergie tussen activiteiten ontbreekt
7.3 criteria voor effectieve plannen
- Specifiek en meetbaar; controleren op realisatie
- Richten op kerngebieden; concentreren op aandachtsgebieden
- Uitdagend maar realistisch;
- Specifiek periode in de tijd; opdelen in deelplannen bij langere tijdsperiode
- Prestatiebeloning.
7.4 besluitvorming
➔ Proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een aantal
alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen
7.4.1 type beslissingen
Geprogrammeerde beslissingen: routinematig, waarbij materie van het
probleem bekend is.
Niet-geprogrammeerde beslissingen: niet vooraf te structureren of het probleem
heeft zich nooit eerder voorgedaan, geen
gestandaardiseerde procedure.
7.4.2 besluitvormingscondities
➔ Beïnvloeden besluit
Zekerheid: besluitvormers zijn volledig geïnformeerd over het probleem, alternatieve
oplossingen en de respectievelijke resultaten van de alternatieven
(bestaat binnen een organisatie bijna niet).
Risico: besluitvormer moet zich baseren op incomplete, maar wel betrouwbare
informatie. Geen zekerheid over precieze uitkomsten van alternatieven,
kiezen voor alternatief met hoogste kans op succes (beslissingsboom,
Bayesiaanse statistiek).
Risicomeider: zal voor hoogste slagingspercentage en het minste verlies
gaan.
Risicozoeker: zal kiezen voor alternatief waar bij succes de winst het
grootst is.
,Onzekerheid: beslisser heeft weinig tot geen informatie over de kans op de mogelijke
uitkomsten van alternatieven. Kent wel de mogelijke uitkomsten, maar niet
de kans op deze uitkomsten.
Fuzzyness: beslisser kent de mogelijke uitkomsten en de kansverdeling van de
uitkomsten niet. Aangewezen op ervaring en intuïtie.
7.4.3 het besluitvormingsproces
Stappenplan
Belangrijkste stap: Identificeren en verifiëren van probleem, rest van het proces
afhankelijk.
➔ Onderscheid maken tussen probleemsymptomen en de oorzaak van het
probleem.
Probleemsymptomen: verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het
licht brengen.
, 7.4.4 besluitvormingsmodellen
Rationale besluitvormingsmodel (klassieke model):
- Manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van volledige
zekerheid
- Door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de
manager de alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen
Beperkt- rationele besluitvormingsmodel (gedragskundige model):
➔ Mensen nemen niet altijd logische en rationele beslissingen (Herbert Simon)
- Begrensde rationaliteit en logica: men kan/wil niet altijd alle mogelijke
alternatieven bedenken. Incomplete informatie over de situatie (risico,
onzekerheid of fuzzyness).
- Tevredenstelling: niet zoeken naar de optimale oplossing, maar de eerste de
beste oplossing die het probleem naar tevredenheid oplost.
Vuilnisvatmodel voor besluitvorming (Cohen, March en Olsen)
➔ Vuilnisvat gevuld met problemen, beslissers en alternatieve oplossingen; aselect
gekozen wanneer de tijd rijp is.
- Zoveel problemen dat een organisatie continu prioriteiten moet stellen
- Telkens andere groepen werknemers, met telkens andere inzichten
Politieke besluitvormingsmodel
➔ Politiek proces, er zijn verschillende partijen in het spel die baat hebben bij een
verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing.
Rivaliteit tussen verschillende afdelingen, de sterkste coalitie zal winnen.
7.4.5 factoren die de besluitvorming beïnvloeden
- Emoties;
- Stress;
- Framing; positieve informatie prefereren boven negatieve
- Escalatie van verbondenheid; oude patroon blijven volgen ondanks vele signalen
aangeven dat een ander alternatief beter is.
- Intuïtie; het gevoel dat een beslisser heeft over de keuzen die gemaakt moeten
worden, zonder te redeneren of bewust te analyseren.
- Zelfverzekerdheid;
Deel 3 de interne organisatie
Hoofdstuk 7. Planning
7.1 voor- en nadelen planning
Voordelen:
- Coördineren van activiteiten; bepaald doelstelling, richting en wijze van werken
—-> efficiënter en effectiever een doel afstevenen
- Stimulans om vooruit te denken; minder onprettige verassingen
- Verhoogt participatie medewerkers; meer expertise, vergroting van draagvlak
- Effectieve controle; zijn de gestelde doelen bereikt
Nadelen:
- Kost tijd en geld; investering die meestal wordt terugverdiend
- Verstarring; het houden aan planning waardoor onverwachte kansen worden
misgelopen
7.2 soorten plannen
Planning- en controleprocessen indelen naar:
Tijdspanne
- Strategische planning; opgesteld door de top van de organisatie (vijf à tien jaar)
- Tactische planning; afgeleid van strategische doelen en strategische planning
door middenkader (één à vijf jaar)
- Operationele planning; opgesteld door lage kader, bv productieplanning (tot één
jaar)
Manier van opstellen planning
- Top-downplanning; planning opgelegd van bovenaf in de organisatie, later
doorgegeven naar beneden zonder inspraak van lagere delen organisatie (lange
termijn)
- Bottom- upplanning; basis planning onder in organisatie wordt gevormd, naar
boven doorgespeeld (korte termijn)
Voordeel: Goed om lagere delen organisatie inspraak te geven bij planning door
creativiteit en verbondenheid aan planning.
, Nadeel: overzicht basis over de totale organisatie ontbreekt en dus afdelingsplannen
niet op elkaar afgestemd, synergie tussen activiteiten ontbreekt
7.3 criteria voor effectieve plannen
- Specifiek en meetbaar; controleren op realisatie
- Richten op kerngebieden; concentreren op aandachtsgebieden
- Uitdagend maar realistisch;
- Specifiek periode in de tijd; opdelen in deelplannen bij langere tijdsperiode
- Prestatiebeloning.
7.4 besluitvorming
➔ Proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een aantal
alternatieve handelwijzen om een probleem op te lossen
7.4.1 type beslissingen
Geprogrammeerde beslissingen: routinematig, waarbij materie van het
probleem bekend is.
Niet-geprogrammeerde beslissingen: niet vooraf te structureren of het probleem
heeft zich nooit eerder voorgedaan, geen
gestandaardiseerde procedure.
7.4.2 besluitvormingscondities
➔ Beïnvloeden besluit
Zekerheid: besluitvormers zijn volledig geïnformeerd over het probleem, alternatieve
oplossingen en de respectievelijke resultaten van de alternatieven
(bestaat binnen een organisatie bijna niet).
Risico: besluitvormer moet zich baseren op incomplete, maar wel betrouwbare
informatie. Geen zekerheid over precieze uitkomsten van alternatieven,
kiezen voor alternatief met hoogste kans op succes (beslissingsboom,
Bayesiaanse statistiek).
Risicomeider: zal voor hoogste slagingspercentage en het minste verlies
gaan.
Risicozoeker: zal kiezen voor alternatief waar bij succes de winst het
grootst is.
,Onzekerheid: beslisser heeft weinig tot geen informatie over de kans op de mogelijke
uitkomsten van alternatieven. Kent wel de mogelijke uitkomsten, maar niet
de kans op deze uitkomsten.
Fuzzyness: beslisser kent de mogelijke uitkomsten en de kansverdeling van de
uitkomsten niet. Aangewezen op ervaring en intuïtie.
7.4.3 het besluitvormingsproces
Stappenplan
Belangrijkste stap: Identificeren en verifiëren van probleem, rest van het proces
afhankelijk.
➔ Onderscheid maken tussen probleemsymptomen en de oorzaak van het
probleem.
Probleemsymptomen: verschijnselen die het bestaan van een probleem aan het
licht brengen.
, 7.4.4 besluitvormingsmodellen
Rationale besluitvormingsmodel (klassieke model):
- Manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van volledige
zekerheid
- Door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de
manager de alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen
Beperkt- rationele besluitvormingsmodel (gedragskundige model):
➔ Mensen nemen niet altijd logische en rationele beslissingen (Herbert Simon)
- Begrensde rationaliteit en logica: men kan/wil niet altijd alle mogelijke
alternatieven bedenken. Incomplete informatie over de situatie (risico,
onzekerheid of fuzzyness).
- Tevredenstelling: niet zoeken naar de optimale oplossing, maar de eerste de
beste oplossing die het probleem naar tevredenheid oplost.
Vuilnisvatmodel voor besluitvorming (Cohen, March en Olsen)
➔ Vuilnisvat gevuld met problemen, beslissers en alternatieve oplossingen; aselect
gekozen wanneer de tijd rijp is.
- Zoveel problemen dat een organisatie continu prioriteiten moet stellen
- Telkens andere groepen werknemers, met telkens andere inzichten
Politieke besluitvormingsmodel
➔ Politiek proces, er zijn verschillende partijen in het spel die baat hebben bij een
verschillende uitkomst en dus elk baat hebben bij een andere beslissing.
Rivaliteit tussen verschillende afdelingen, de sterkste coalitie zal winnen.
7.4.5 factoren die de besluitvorming beïnvloeden
- Emoties;
- Stress;
- Framing; positieve informatie prefereren boven negatieve
- Escalatie van verbondenheid; oude patroon blijven volgen ondanks vele signalen
aangeven dat een ander alternatief beter is.
- Intuïtie; het gevoel dat een beslisser heeft over de keuzen die gemaakt moeten
worden, zonder te redeneren of bewust te analyseren.
- Zelfverzekerdheid;
