Samenvatting - Management Controle - Filip Roodhooft

Management Controle – Prof. Roodhooft Filip - 2025

Les 1: Introductie van Management Controle en Kostenbeheersing: Het college behandelt
management controle en kostenbeheersing als twee complementaire onderwerpen.

 Management controle: Het aansturen en beïnvloeden van het gedrag van
medewerkers, middle managers en lower managers om de strategie van het bedrijf te
implementeren. Het is strategie implementatie. Er wordt gekeken naar technieken die
hiervoor gebruikt kunnen worden.
 Kostenbeheersing: Meer in detail kijken naar de kosten- en winst structuren van
organisaties. Het creëren van transparantie op de kostenstructuren en de
winststructuur, omdat winst een maatstaf van performantie is.

Organisatie van de Cursus De cursus is georganiseerd in blokken van 4 uur en 2 uur,
waarbij om de twee weken het onderwerp kostenbeheersing wordt behandeld en elke week
management controle. Het cursusmateriaal bestaat uit twee aparte cursussen: management
controle en kostenbeheersing. Het examen bestaat uit vier types vragen:

1. Het verklaren van termen (5 termen).
2. Open theorievragen (40% van het totaal).
3. Case studies (12-15 case studies).
4. Een kleine case study of oefening over de theoretische concepten van management
controle en kostenbeheersing.

Synoniemen van Management Controle: De professor gebruikt het framework van Anthony
en Govindarajan, die een grote impact hebben gehad op het bedrijfsleven. Management
controle kan beschouwd worden als:

 Performance measurement and Management: Het meten van prestaties. Het idee
hierachter is dat beslissingsbevoegdheid wordt gedecentraliseerd en gedelegeerd.
Autonomie is hierbij belangrijk. Vervolgens wordt er gemeten of het goed is gebeurd.
 Strategy execution/implementation: Het startpunt is strategie formulering. Nadat de
strategie is geformuleerd, moet deze op een goede manier worden uitgevoerd. Deze
cursus richt zich op hoe ervoor te zorgen dat de strategie goed wordt uitgevoerd.
 Goal congruence: Doelcongruentie. De systemen moeten ervoor zorgen dat de
nutsfunctie van de gedecentraliseerde manager in lijn is met het belang van het bedrijf.
Er moet congruentie zijn tussen waar het bedrijf naartoe wil en de belangen van de
mensen die de strategie moeten uitvoeren.

Onderdelen van de Cursus Management Controle: De cursus is opgesplitst in vier
onderdelen. Part 5 wordt niet behandeld. De vier onderdelen zijn:

1. Definitie en achtergrond: Wat is management controle en wat zijn management
control systemen?. Dit is het uitgangspunt van onderdeel één, bestaande uit een
introductie en designing systems.
2. Factoren die een impact hebben op het management control
systeem: Management control systemen zijn verschillend voor elke individuele
organisatie. De vraag is waarom die verschillend zijn en welke factoren die verschillen
bepalen. Dit wordt ook wel de contingency theorie genoemd: er moet een fit zijn met



1

, de omgeving. Componenten die impact hebben op de management controlesystemen
van bedrijven zijn de omgeving en de strategie.
3. Management controle structuur: Een structuur opzetten met verantwoordelijken in
de gedecentraliseerde organisatie. Wie krijgt welke verantwoordelijkheid?. Dit omvat
decentralisatie en responsibility centers of verantwoordelijkheidscentra. Ook transfer
pricing, shared services en cross functional management (coördinatiemechanismen)
zijn hier van belang.
4. Management control proces: De verschillende stappen zoals planning, budgettering,
performance management en de link met beloningssystemen. Wat zijn de KPI's
(kritieke prestatie indicatoren) die we gaan zetten, hoe gaan we targets op die KPI's
zetten, hoe gaan we opvolgen of we goed bezig zijn en hoe gaan we daar incentive
structuren aan koppelen.

Definitie van Management Controle (Anthony & Govindarajan): Management controle is
een systematisch proces waarbij topmanagement het gedrag van anderen beïnvloedt. Het doel
is doelcongruentie creëren en ervoor zorgen dat de strategie wordt geïmplementeerd door de
lower level managers en de mensen in de organisatie. Dit is een gevolg van decentralisatie,
waarbij beslissingsbevoegdheden worden gedelegeerd.

Waarom is Management Controle Nodig? Er zijn drie hoofdredenen waarom management
controle nodig is:

1. Gedecentraliseerde managers begrijpen niet automatisch de doelstellingen en
strategieën en weten niet hoe ze daartoe kunnen bijdragen.
o Goals: De uiteindelijke doelstellingen van de organisatie, zoals beschreven in
de mission statement voor een non-profit of aandeelhouderswaarde creëren
voor een for-profit bedrijf. Voorbeelden van goals zijn winst realiseren, bij de
top drie ter wereld behoren, of EBIDA creëren. De triple P (Profit, People,
Planet) en ESG (Environment, Social, Governance) zijn ook belangrijke
overwegingen.
o Strategie: De keuze die je gaat maken om je doelen te realiseren. Er is
corporate strategy (in welke sectoren willen we actief zijn en waar gaan we
middelen in stoppen?) en business unit strategy (hoe gaan wij ons als business
unit differentiëren van onze concurrenten?).
2. Gedecentraliseerde managers zijn het misschien niet automatisch eens met de
doelstellingen en strategieën. Dit kan komen door private goals (de nutfunctie van het
individu loopt niet samen met waar het bedrijf naartoe wil) of private information (de
gedecentraliseerde manager heeft meer informatie dan topmanagement).
3. Gedecentraliseerde managers hebben misschien niet de noodzakelijke resources. Dit
kan gaan over personal skills (hebben zij wel de juiste personal skills om dat allemaal
te doen?) of financiële en fysische middelen (resource allocation).

Grootte van het Bedrijf: Hoe groter het bedrijf, hoe belangrijker management controle
wordt. Een groter bedrijf heeft meer gedecentraliseerde units en complexere
communicatiekanalen, wat het moeilijker maakt om de management control structuur op te
bouwen.




2

,Functies van Management Controle: Management controle kan top-down en bottom-up
bijdragen aan het oplossen van de drie problemen.

 Top-down functies:
o Communiceren en uitleggen van strategieën en doelstellingen.
o Coördinatie stimuleren tussen business functions en business units (shared
service centers, cross functional management).
o Motiveren via incentive schemes om te streven naar organizational goals
(compensation, incentives).
o Resource allocation via het budgetproces (KEX budgetten,
investeringsbudgetten).
o Develop personal skills via trainingprogramma's en coaching.
 Bottom-up functies:
o Rapporteren over goal achievement en input geven wanneer goals onrealistisch
zijn.
o Private information delen met topmanagement.
o De juiste skills hebben en de resources op een goede manier gebruiken binnen
de eigen gedecentraliseerde afdeling.

Management vs. Management Controle: Anthony en Govindarajan definiëren management
als planning, organizing, staffing, leading en controlling. Management controle integreert
verschillende van deze dimensies, connecteert verschillende levels in de hiërarchie en
gebruikt tools en technieken.

Management Accounting vs. Management Controle: Management accounting is
rapporteren voor internen voor management. Het vereist data om rapporten te genereren, die
vervolgens gebruikt worden voor decision making en management controle. Management
accounting informatie maakt betere beslissingen mogelijk en meet prestaties. Het is de basis
van de tools en technieken voor management controle en is geëvolueerd van puur financiële
rapportering naar een combinatie van financiële en strategische rapportering.

Human Behavior: Management controlesystemen moeten het gewenste gedrag van de
gedecentraliseerde manager uitlokken (goal congruence). Desired behavior gaat over effort,
direction of effort en persistence of effort. Algemene vaststellingen vanuit de theorie van hoe
we impact kunnen hebben op behavior zijn goals of targets, beloningen en de sociale context.

 Targets/Goals: Targets kunnen een positieve impact hebben op effort, direction en
consistency als ze duidelijk zijn en in een bepaalde richting uitgaan. Ze mogen niet te
ver afleggen van een persoon en achievement moet positief gewaardeerd worden.
Attention points zijn dat ze aligned moeten zijn met de strategie, niet te veel gebruikt
moeten worden en niet aanzien moeten worden als een bedreiging.
 Rewards/Incentives: Beloningen geven. Beloningssystemen zijn verschillend tussen
functies en firms. Er is een discussie over pay for performance. Attention points zijn
dat rewards niet gezien mogen worden als een fixed salary, pas op voor internal
competition en de match in de tijd tussen presteren en rewards mag niet te lang uit
elkaar liggen.
 Social Context: De omgeving kan intrinsiek motiveren. External factors zijn de
locatie, de industrie en het land waar je werkt. Interne factoren zijn de cultuur binnen
een organisatie, de managementstijl en tone-at-the-top. Attention points zijn dat
cultuur management controle verschillen gaat uitleggen, dat organisaties niet


3

, gemakkelijk te veranderen zijn en dat cultuur gebruikt kan worden als management
controle (informal control).

Les 2: Introductie Management Controle

De cursus bestaat uit vier blokken: introductie, elementen met impact op management
controle, de management controlestructuur en management controleprocessen. De introductie
omvat hoofdstukken 1 en 2. In deze sessie worden vijf onderwerpen behandeld: hiërarchie
van controleobjecten, de geschiedenis van controle, het management controlemodel, een
vergelijking van strategie-, management- en task controle, en het algemene framework.

1. Hiërarchie/Cascade van Controleobjecten: Management controle richt zich op het
aansturen van gedrag. Topmanagement beïnvloedt het gedrag van lager management. De
hiërarchie loopt van de controle van de individuele manager, naar het managementteam, de
unit, interacties tussen teams, en uiteindelijk de hele organisatie. Het doel is alignment en
doelcongruentie, en het meten van de performance van de volledige organisatie.

2. Elementen van Controle: Geschiedenis: De elementen van controle omvatten een
detector, een assessor en een effector.

 Detector: Geeft informatie.
 Assessor: Vergelijkt de informatie met een standaard.
 Effector: Past gedrag aan om een impact te hebben.

Voorbeelden:

 Temperatuurregeling in huis:
o Detector: Thermometer.
o Assessor: Vergelijking van gemeten temperatuur met ingestelde temperatuur.
o Effector: Verwarming of airco past de temperatuur aan.
 Snelheid van een auto:
o Detector: Snelheidsmeter.
o Assessor: Vergelijking van de snelheid met de toegestane snelheid.
o Effector: Remmen om de snelheid te verminderen. Dit voorbeeld is minder
geautomatiseerd dan temperatuurregeling.
 Management controle in een organisatie:
o Detector: Rapportering (management accounting).
o Assessor: Vergelijking van actuals met een standaard (budget).
o Effector: Bijsturen en correctieve acties nemen. Management controlesystemen
zijn complexer dan de voorgaande voorbeelden. De standaard is het resultaat
van een planningssysteem. Er is veel menselijke interventie en interactie tussen
verschillende units nodig, wat coördinatie vereist. Het is vaak onduidelijk
welke actie ondernomen moet worden (black box). Cultuur, vertrouwen en
zelfcontrole spelen een belangrijke rol.




4

,3. Management Controle Model: Het model start met doelen en strategieën. Management
control moet zorgen voor de implementatie van deze doelen en strategieën. Er zijn drie
soorten controle: manager control (input control), decision control (effort control) en results
control (output control).

 Manager Control (Input Control): Zorgen voor de juiste mensen op de juiste plaats
met de juiste capaciteiten en intenties.
 Decision Control (Effort/Throughput Control): Impact hebben op de beslissingen
die managers nemen, gedragsbeperkingen opleggen.
 Results Control (Output/Performance Control): Meten en opvolgen van de
prestaties van de manager, resultaten bekijken.

In elke organisatie is er een combinatie van deze drie vormen van controle, maar de manier
waarop ze gecombineerd worden, kan verschillen. Voor elk van de onderdelen kan tight of
loose control worden toegepast. Tight control betekent perfect volgen wat er gebeurt, terwijl
loose control meer ruimte laat voor aanpassingen. "In control" zijn betekent dat de strategie en
doelstellingen perfect worden geïmplementeerd.

Manager Input Control Dit omvat staffing, development en culture building.

 Staffing: Aanwerving, promotie en de juiste mensen op strategische posities plaatsen.
 Development: Ontwikkelen van talenten door competence management en
introductieprogramma's.
 Culture Building: Naleving van normen en waarden, werken aan values,
managementstijl en "tone at the top".

Controlling Decisions (Effort Control) Dit omvat delegation of authority, delegation of
responsibility en prescribing behaviors.

 Delegation of Authority: Wie mag waarover beslissen? Wat mag decentraal beslist
worden?
 Delegation of Responsibility: Hoe ver mogen ze gaan in hun beslissing? Autority
matrix. Vb: Wie mag, hoe hoog een krediet geven bij een bank.
 Prescribing Behaviors: Procedures, regels, codes of conduct.

Controlling Managerial Outputs (Results Control) Dit omvat stating performance targets
en linking performance to rewards. Performance wordt gelinkt aan financiële en niet-
financiële elementen. Belangrijk zijn KPI's (key performance indicatoren) en targets.

Algemeen Framework Het framework vat samen dat strategie leidt tot performance.
Implementatiemechanismen omvatten management control, organizational structure, human
resources en cultuur.

Strategie, Management Controle en Task Controle Strategieformulering staat op een hoger
niveau dan management control, dat op zijn beurt weer hoger staat dan task controle.

 Strategie: Corporate strategy, bijvoorbeeld acquisities.
 Management Controle: Planning, coördinatie, communicatie.
 Task Controle: Scheduling van productie, cashflow management, inventory policies.



5

,De verschillen tussen strategie, management controle en task controle kunnen worden
beschreven aan de hand van vier dimensies.

1. Planning vs. Controle: Strategie is pure planning, task controle is pure controle.
2. Future vs. Current: Strategie is toekomstgericht, task controle is gericht op het
heden.
3. Systematisch vs. Niet-systematisch: Strategie is niet systematisch, task controle is
zeer systematisch.
4. Termijn: Strategie is lange termijn, task controle is korte termijn.

PART 2: The environment and strategy of organizations

Elementen met Impact op Management Controlesysteem De structuur van management
controlesystemen hangt af van een aantal elementen, waaronder de externe omgeving en de
strategie van de organisatie.

Organisaties en hun Omgeving De externe omgeving omvat de vereisten van stakeholders,
de stabiliteit van de omgeving en de nationale cultuur. Stakeholders zijn bijvoorbeeld
aandeelhouders, klanten, medewerkers en leveranciers.

Strategie Verschillende strategieën hebben een impact op het management controlesysteem.

Shareholders versus Stakeholders De doelen van de organisatie hangen samen met de keuze
voor een shareholder of stakeholder model. Corporate governance hoort bij het shareholder
model, terwijl CSR (corporate social responsibility), sustainability en ESG bij het stakeholder
model horen.

 Shareholder Model: Aandeelhouders staan centraal, value creation for shareholders
is key.
 Stakeholder Model: Verschillende stakeholders zijn cruciaal en moeten in balans
worden gebracht.

Er zijn drie views: short-term shareholder view, long-term shareholder view en stakeholder
view.

 Short-Term Shareholder View: Korte termijn financiële optimalisatie, vaak bij
bedrijven met private equity.
 Long-Term Shareholder View: Lange termijn horizon, ook andere stakeholders zijn
belangrijk, bijvoorbeeld familiebedrijven.
 Stakeholder View: Alle stakeholders zijn belangrijk, survival van de organisatie is
het doel, bijvoorbeeld not-for-profit organisaties.

Voor elke stakeholder kunnen KPI's worden gedefinieerd. Bij een shareholder model zijn
financiële KPI's het belangrijkst, terwijl bij een stakeholder model ook andere KPI's
belangrijk zijn, zoals Owners, Customers, Employees, Suppliers, Lenders en Society.




6

,Corporate Governance (Trend in Shareholder View) Corporate governance zorgt ervoor
dat aandeelhouders en hun vertegenwoordigers betrokken zijn bij bedrijven om in hun belang
te handelen. Er is een agency probleem tussen aandeelhouders en management.

Redenen voor de noodzaak van corporate governance:

1. Verandering in ownership structure: Van industrieel kapitalisme naar financieel
kapitalisme, waarbij de afstand tussen aandeelhouders en management groter werd.
Corporate governance heeft de bedoeling om die afstand terug te gaan reduceren.
2. Aandelenmarkten werden minder belangrijk: Venture capital en private equity
kwamen in de plaats.
3. Crisis en accounting schandalen: Manipulatie van winsten en overtreding van
rapporteringsregels.

Gevolgen van corporate governance:

 Meer interne controle.
 Nadenken over raden van bestuur en commités op te richten.
 Regels rond financiële rapportering.
 Meer informatie in jaarrapporten.
 Incentives voor topmanagement.

Corporate Social Responsibility (Trend in Stakeholder View) CSR is een reactie op de
pure shareholder view, waarbij andere stakeholders onder druk komen. Elementen die
meespelen zijn mensenrechten, kinderarbeid, milieu en corruptie.

Formele elementen van CSR:

1. Gedragscodes: Intern en naar leveranciers.
2. Sustainability reporting: Naast financiële rapportering, ook rapportering over People,
Planet, Profit (PPP) en ESG (Environment, Social, Governance).
3. Internal reporting channels: Communicatie over ESG en klokkenluidersregelingen.

Informele elementen van CSR:

 Cultuur en values: Tone at the top.
 Leadership en personal example.
 Storytelling.
 Verplichte trainingen.

De stakeholder versus shareholder view heeft een impact op het management
controlesysteem. Een shareholder model is sterk financieel georganiseerd, terwijl een
stakeholder model ook andere elementen meeneemt .




7

,Les 3: Management Controle - Contingency Theorie

Les 3 is een introductie tot management controle, specifiek over de contingency theorie,
waarbij de fit of misfit tussen elementen en het management controlesysteem centraal staat.
Het basisidee is dat een goede fit leidt tot goede prestaties, terwijl een misfit leidt tot slechte
prestaties. Er worden vier delen onderscheiden: introductie, contingency theorie, externe
omgeving, en strategie.

 Omgeving (Environment) De omgeving wordt opgesplitst in twee delen: doelen
(vorige keer behandeld) en de externe omgeving van het bedrijf. De externe omgeving
wordt verder onderverdeeld in stabiliteit versus dynamiek.
o Stabiele Omgeving: Hier past een mechanistisch systeem, gekenmerkt door
een sterke top-down impact, duidelijke verantwoordelijkheden, verticale
communicatie en interne kennis en vaardigheden. Taken zijn duidelijk
afgebakend, en er is een hiërarchische structuur.
o Dynamische Omgeving: Hier past een organisch systeem, gekenmerkt door
decentralisatie, horizontale elementen, teamvorming en een focus op
gemeenschappelijke processen. Er is meer decentralisatie nodig voor snellere
besluitvorming. Teams worden gevormd tussen verschillende afdelingen
(R&D, manufacturing, sales) met een horizontale focus. Performance wordt
gemeten over de verschillende units heen, bijvoorbeeld klanttevredenheid.

Voorbeeld van een Mechanistisch Systeem (Stabiele Omgeving)

 CEO bovenaan, daaronder profit centers, die weer zijn opgedeeld in afdelingen zoals
R&D, manufacturing en sales.
 Sterke top-down impact.
 Verantwoordelijkheid wordt verdeeld over de units (breaking down of tasks).
 Duidelijk gedefinieerde verantwoordelijkheden (well-defined responsibilities).
 Profit centers worden gemeten op basis van winstgevendheid (profitability).
 Hiërarchische structuur en verticale communicatie.
 Loyaliteit aan de beslissingen van hogerhand.
 Interne kennis en vaardigheden binnen de afdelingen (bijv. manufacturing is sterk in
manufacturing).

Voorbeeld van een Organisch Systeem (Dynamische Omgeving)

 Meer decentralisatie, wat zorgt voor snellere beslissingen.
 Horizontale elementen: teams gevormd tussen R&D, manufacturing en sales.
 Focus op gemeenschappelijke opdrachten, zoals klanttevredenheid en on-time
delivery.
 Indicatoren meten performance over de units heen (customer satisfaction, processen,
kwaliteit, kosten).
 Commitment beyond eigen taken, bijvoorbeeld klanttevredenheid.
 Netwerkstructuur in plaats van hiërarchische structuur.
 Horizontale communicatie is belangrijk.
 Kennis over de externe omgeving en gemeenschappelijke processen.

In hedendaagse bedrijven is er een verschuiving naar de organische kant, weg van de puur
gedecentraliseerde top-down organisatie.


8

,Nationale Cultuur (Hofstede)

Het tweede voorbeeld van fit binnen de contingency theorie is nationale cultuur, gebaseerd op
het model van Hofstede. Hofstede beschreef hoe nationale culturen van elkaar verschillen op
basis van een studie in 64 landen met 80.000 IBM-medewerkers.

Hofstede identificeerde vier dimensies (later uitgebreid naar zes):

 Power Distance (Machtsafstand): In welke mate vinden mensen het normaal dat er
meer macht aan de top zit?. Het gaat over de verdeling van macht in een maatschappij
en in het bedrijfsleven.
 Individualisme versus Collectivisme: Voelen mensen zich deel van een grotere
groep of niet?.
 Masculiniteit versus Feminiteit: In welke mate is de cultuur van een land
gekenmerkt door materialisme en assertiviteit (masculiniteit) versus aandacht voor
mensen en quality of life (feminiteit)?.
 Uncertainty Avoidance (Onzekerheidsvermijding): In welke mate voelen mensen
zich ongemakkelijk bij onzekerheid en geven ze de voorkeur aan een omgeving met
veel zekerheid?.

Voorbeeld: België versus Nederland

 Power Distance: België scoort hoger (65) dan Nederland (38), wat betekent dat
machtsverhoudingen in België meer geaccepteerd worden.
 Individualisme: Beide landen scoren hoog (België 75, Nederland 80), wat betekent
dat ze individualistisch zijn.
 Masculiniteit: België scoort hoger (54) dan Nederland (14), wat wijst op meer
materialisme en rationaliteit in België.
 Uncertainty Avoidance: België scoort zeer hoog (94), Nederland veel lager (53).
België is dus meer gekenmerkt door onzekerheidsvermijding.

Impact op Management Controlesysteem

De nationale cultuur heeft invloed op het management controlesysteem.

 Individuele vs. Groepsbeloningen: In individualistische landen hebben individuele
beloningen een grotere impact dan groepsbeloningen.
 Decentralisatie: Meer autonomie voor lokale beslissers past beter in landen met een
lagere machtsafstand.
 Subjectieve Evaluaties: Subjectieve evaluaties werken beter in omgevingen met een
lage onzekerheidsvermijding.

Het is de vraag of één management controlesysteem gebruikt kan worden in een multinational
die actief is in veel verschillende landen.

Hoofdstuk 4: Strategie en Management Controle

Strategie bepaalt de richting die een organisatie wil inslaan om haar doelstellingen te
bereiken. De bijdrage van dit onderdeel is opnieuw die fit of die misfit. Er wordt gesproken
over strategische modelletjes en telkens de fit en de misfit aangeduid.


9

, Er wordt onderscheid gemaakt tussen deliberate strategies en emerging strategies.

 Deliberate Strategies: Strategieën ontworpen door topmanagement, gebaseerd op
rationele processen en strategische modellen.
 Emerging Strategies: Strategieën die ontstaan door experimenteren en leren binnen
de organisatie.

Deze twee zijn niet wederzijds exclusief maar complementair. In de meeste bedrijven is het
een combinatie van beide.

Strategische Frameworks

 Corporate Strategies versus Business Unit Strategies.
 Prospector en Defender (Miles and Snow).
 Differentiatie versus Low Cost (Michael Porter).

Het is belangrijk dat deze frameworks gelinkt worden aan een fit met het management
controlesysteem.

Deliberate Strategies

 Design Perspective (Chandler): Strategie wordt gedefinieerd om te passen bij de
omgeving en mogelijkheden. Interne sterktes combineren met externe kansen (SWOT
analyse).
 Strategic Planning Perspective (Ansoff): Formaliseert de design perspective met
checklists en instructies.
 Positioning Perspective (Michael Porter): Kies een generieke strategie die past bij de
marktstructuur (Five Forces).

Emerging Strategies (Mintzberg)

Strategieën ontstaan doordat problemen in de praktijk worden aangepakt.

 Leren door te doen (learning by doing).
 Voorbeeld: Een sales team ontdekt dat een bepaalde klantengroep makkelijker te
verkopen is dan verwacht.
 Voorbeeld: R&D ontdekt dat hun sterke punten leiden tot een onverwacht product.

Fit met Management Controlesysteem

 Deliberate Strategy (bijv. Cost Leadership): Het management controlesysteem moet
gericht zijn op het uitvoeren van die strategie.
 Emerging Strategy: Een interactief controlesysteem is nodig om te leren en bij te
sturen.

De fit met het management controlesysteem is dat bij een deliberate strategy, bijvoorbeeld
een kostleadership strategie, het management controlesysteem volledig gericht moet zijn op
het uitvoeren van die strategie. Bij een emerging strategy is het belangrijk dat het
management controlesysteem interactief is en toelaat om bij te sturen en te leren.



10