HRM
Deel 1: HRM and its application in the private and public sector.................................................................................. 2
Hoofdstuk 1: HRM ................................................................................................................................................... 3
Deel 2: The HRM cycle ................................................................................................................................................ 8
Hoofdstuk 3: Jobanalyse en rekrutering ................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 4: Selectie en assessment ..................................................................................................................... 22
Gastcollege: Executive search career loopbaanmanagement ................................................................................. 39
Hoofdstuk 5: Prestatiemanagement ...................................................................................................................... 42
Hoofdstuk 6: Beloning ........................................................................................................................................... 47
Hoofdstuk 7: Human resource development.......................................................................................................... 53
Deel 3: Throughout the HRM cycle ............................................................................................................................ 66
Hoofdstuk 11: The future of HRM .......................................................................................................................... 66
Deel 4: Gastsprekers ................................................................................................................................................. 77
Stad Gent .............................................................................................................................................................. 77
Hudson ................................................................................................................................................................. 79
,Deel 1: HRM and its application in the private and public sector
Intro
- Digitale evolutie heeft een enorme impact op jobs en HR
- Veel uitdagingen en opportuniteiten voor HR
- Kernactiviteiten HRM
o Ontwerp van functies: jobanalyse
o Instroom verzekeren: rekrutering en selectie
o Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe: prestatiebeoordeling en -
management
o Vorming, training en ontwikkeling: individueel en organisationeel leren, loopbaanmanagement
o Beloning: functie-evaluatie, verloningssystemen en secundaire arbeidsvoorwaarden
o Gezondheid, veiligheid en welzijn van werknemers
o Arbeidsverhoudingen en tewerkstellignsrelatie: relaties met vakbonden, participatie en
betrokkenheid van medewerkers
o Otnwerp en ontwikkeling van organisaties
o Administratieve verantwoordelijkheden: tewerkstellingsprocedures, wetgeving, HR-
informatiesystemen (HRIS)
- Zowel HR professionals als lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor HRM
HRM
- Specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft een competitief voordeel te halen en te
behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers en die
hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken
HRM en duurzaamheid
- In lijn met verschillende SDG’s
o No poverty
o Good health and well-being
o Quality education
o Gender equality
o Decent work and economic growth
o Reduced inequalities
o Responsible consumption and production
o Climate action
- Voorbeelden:
o Eerlijk loon
o Bestrijding van stress/burnout
o Levenslang leren
o Meer vrouwen in hogere managementfuncties
o Zinvol werk
o Diversiteitsbeleid
o Flexibele werkregelingen
o Elektrische bedrijfswagens
2
, Hoofdstuk 1: HRM
HRM
- Tool die kan organisaties kan hepen om hun doelen te bereiken
1.1 The history of HRM
1.1.1 Personnel administration and HRM
1.1.2 Strategic HRM
Klassieke personeelsbeleid
- Beheren en controleren van medewerkers
o Medewerkers worden gezien als kostenpost/last
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden
- Focus op personeelsadministratie
- Reactief en geïsoleerd
o Reactief: problemen oplossen als ze zich voordoen, niet proactief denken over HR beleid
o Geïsoleerd: HR afdeling zat niet in management
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
- Nu niet meer houdbaar
o Steeds snellere economische, maatschappelijke en technologische veranderingen
Evolutie naar SHRM
- Kenmerk 1: medewerkers (human resources) worden gezien als belangrijkste kapitaal van de organisatie
o Competitief voordeel door medewerkers met juiste competenties aan te trekken, te ontwikkelen en
te motiveren
o Vs. aangeleerde hulpeloosheid geen vrijheid/autonomie voor medewerkers
- Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van lijnmanager, ondersteund door HR-afdeling
o Internalisering = integratie van HR functies in lijnmanagement
o Lijnmanager = direct leidinggevende
Wordt een people manager
o Medewerker neemt ook sommige HR taken over (registratie verlofdagen, ontwikkeling, …)
o HR wordt meer klantgericht
o Meer externalisering/outsourcing van HR taken aan externe bedrijven
HR consultant, selectiebureau
HR afdeling: meer tijd voor strategische taken
o Probleem: mensen worden leidinggevende omwille van hun kennis voor de job, ze weten niet altijd
hoe ze mensen moeten aansturen
Strategic HRM
- Nieuwe manier van personeel te leiden
- Ondersteunt het bereiken van organisatiedoelen via verticale en horizontale afstemming van de HRM
activiteiten met die doelen
- HR creëert economische waarde
4 benaderingen/approaches
- Kernidee: goede HRM implementatie biedt organisaties een competitief voordeel
Universalistic approach Contingency approach
- Best-practice approach - Best-fit approach
- One-size-fits-all approach: dit werkt in elke - Afstemming tussen HRM-praktijken en externe
organisatie, onafhankelijk van contextuele factoren omgevingsfactoren
- Set of best practices om optimale resultaten te o Toestand op de markt, regelgeving, …
bereiken: trainingssystemen, - HRM praktijken aanpassen aan de bedrijfsstrategie en
beoordelingsmaatregelen, winstdeling, … bedrijfsdoelen
- Voordelen: = verticale integratie
o Verbetert de motivatie en engagement - Geen best-practices: niet universeel toepasbaar
3
, o Verbetert efficiëntie van de organisatie - Effectiviteit is afhankelijk van verschillende
- Nadelen contextuele factoren
o Er zullen niet overal positieve uitkomsten zijn
o Contextuele factoren kunnen een grote
impact hebben op de effectiviteit
Configurational approach Contextual approach
- Best-fit approach - Best-fit approach
- Interne samenhang tussen HRM praktijken - HRM praktijken afstemmen op de interne en externe
o Horizontale integratie = interne fit omgeving
- HRM afgestemd op organisatiestrategie - Meest effectief: aangepast zijn aan specifieke context
o Verticale integratie = externe fit - Focust op hoe SHRM interageert met en impact heeft
o Ook met externe factoren, maar hier minder op de externe context (politiek, sociaal, …)
belangrijk o Rekening houden met de interesses van
- Meest effectief: HRM praktijken zijn gegroepeerd verschillende stakeholders
o Intern samenhangende systemen/Coherenties o Andere approaches: SHRM is een tool om
o Afgestemd met de algemene strategische interne organisatiedoelen te bereiken
oriëntatie van de organisatie
- Interactie en aanvullen van praktijken binnen de
bedrijfscontext is noodzakelijk
- Afstemming tussen verschillende HRM praktijken
= Horizontale afstemming
- HRM praktijken werken niet langer afzonderlijk
Verticale integratie = HR afgestemd op organisatiestrategie
Vb: innovatief bedrijf zal bij rekrutering focussen op innovatieve mensen, en zal bonussen geven voor nieuwe ideeën
Horizontale integratie = alle HR domeinen zijn op elkaar afgestemd
Vb: bedrijf wil zelf-sturende teams, er zullen team-players gerekruteerd worden, en er zullen team bonussen zijn
Fit-problemen: geen fit tussen HR-beleid en organisatiestrategie
1.1.3 The Harvard model
- Historisch heel popular model
- Terug aan populariteit gewonnen
- Ontstaan: Harvard Business School
- HRM praktijken gebaseerd op
o Interne en externe organisatiecontext
o Impact op HRM outcomes
o Lange termijn effecten
- Holistische HRM benadering
o Belang van de medewerkers moet centraal staan wanneer de organisatiedoelen worden nagestreefd
o Rekening houden met interesses van verschillende stakeholders
- ‘Problemen kan je pas oplossen wanneer managers werknemers betrekken bij en ontwikkelen in de
organisatie’
4
Deel 1: HRM and its application in the private and public sector.................................................................................. 2
Hoofdstuk 1: HRM ................................................................................................................................................... 3
Deel 2: The HRM cycle ................................................................................................................................................ 8
Hoofdstuk 3: Jobanalyse en rekrutering ................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 4: Selectie en assessment ..................................................................................................................... 22
Gastcollege: Executive search career loopbaanmanagement ................................................................................. 39
Hoofdstuk 5: Prestatiemanagement ...................................................................................................................... 42
Hoofdstuk 6: Beloning ........................................................................................................................................... 47
Hoofdstuk 7: Human resource development.......................................................................................................... 53
Deel 3: Throughout the HRM cycle ............................................................................................................................ 66
Hoofdstuk 11: The future of HRM .......................................................................................................................... 66
Deel 4: Gastsprekers ................................................................................................................................................. 77
Stad Gent .............................................................................................................................................................. 77
Hudson ................................................................................................................................................................. 79
,Deel 1: HRM and its application in the private and public sector
Intro
- Digitale evolutie heeft een enorme impact op jobs en HR
- Veel uitdagingen en opportuniteiten voor HR
- Kernactiviteiten HRM
o Ontwerp van functies: jobanalyse
o Instroom verzekeren: rekrutering en selectie
o Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe: prestatiebeoordeling en -
management
o Vorming, training en ontwikkeling: individueel en organisationeel leren, loopbaanmanagement
o Beloning: functie-evaluatie, verloningssystemen en secundaire arbeidsvoorwaarden
o Gezondheid, veiligheid en welzijn van werknemers
o Arbeidsverhoudingen en tewerkstellignsrelatie: relaties met vakbonden, participatie en
betrokkenheid van medewerkers
o Otnwerp en ontwikkeling van organisaties
o Administratieve verantwoordelijkheden: tewerkstellingsprocedures, wetgeving, HR-
informatiesystemen (HRIS)
- Zowel HR professionals als lijnmanagers zijn verantwoordelijk voor HRM
HRM
- Specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft een competitief voordeel te halen en te
behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers en die
hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken
HRM en duurzaamheid
- In lijn met verschillende SDG’s
o No poverty
o Good health and well-being
o Quality education
o Gender equality
o Decent work and economic growth
o Reduced inequalities
o Responsible consumption and production
o Climate action
- Voorbeelden:
o Eerlijk loon
o Bestrijding van stress/burnout
o Levenslang leren
o Meer vrouwen in hogere managementfuncties
o Zinvol werk
o Diversiteitsbeleid
o Flexibele werkregelingen
o Elektrische bedrijfswagens
2
, Hoofdstuk 1: HRM
HRM
- Tool die kan organisaties kan hepen om hun doelen te bereiken
1.1 The history of HRM
1.1.1 Personnel administration and HRM
1.1.2 Strategic HRM
Klassieke personeelsbeleid
- Beheren en controleren van medewerkers
o Medewerkers worden gezien als kostenpost/last
- Sociale vrede bewaren
- Contact met medewerkers vooral via vakbonden
- Focus op personeelsadministratie
- Reactief en geïsoleerd
o Reactief: problemen oplossen als ze zich voordoen, niet proactief denken over HR beleid
o Geïsoleerd: HR afdeling zat niet in management
- Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
- Nu niet meer houdbaar
o Steeds snellere economische, maatschappelijke en technologische veranderingen
Evolutie naar SHRM
- Kenmerk 1: medewerkers (human resources) worden gezien als belangrijkste kapitaal van de organisatie
o Competitief voordeel door medewerkers met juiste competenties aan te trekken, te ontwikkelen en
te motiveren
o Vs. aangeleerde hulpeloosheid geen vrijheid/autonomie voor medewerkers
- Kenmerk 2: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van lijnmanager, ondersteund door HR-afdeling
o Internalisering = integratie van HR functies in lijnmanagement
o Lijnmanager = direct leidinggevende
Wordt een people manager
o Medewerker neemt ook sommige HR taken over (registratie verlofdagen, ontwikkeling, …)
o HR wordt meer klantgericht
o Meer externalisering/outsourcing van HR taken aan externe bedrijven
HR consultant, selectiebureau
HR afdeling: meer tijd voor strategische taken
o Probleem: mensen worden leidinggevende omwille van hun kennis voor de job, ze weten niet altijd
hoe ze mensen moeten aansturen
Strategic HRM
- Nieuwe manier van personeel te leiden
- Ondersteunt het bereiken van organisatiedoelen via verticale en horizontale afstemming van de HRM
activiteiten met die doelen
- HR creëert economische waarde
4 benaderingen/approaches
- Kernidee: goede HRM implementatie biedt organisaties een competitief voordeel
Universalistic approach Contingency approach
- Best-practice approach - Best-fit approach
- One-size-fits-all approach: dit werkt in elke - Afstemming tussen HRM-praktijken en externe
organisatie, onafhankelijk van contextuele factoren omgevingsfactoren
- Set of best practices om optimale resultaten te o Toestand op de markt, regelgeving, …
bereiken: trainingssystemen, - HRM praktijken aanpassen aan de bedrijfsstrategie en
beoordelingsmaatregelen, winstdeling, … bedrijfsdoelen
- Voordelen: = verticale integratie
o Verbetert de motivatie en engagement - Geen best-practices: niet universeel toepasbaar
3
, o Verbetert efficiëntie van de organisatie - Effectiviteit is afhankelijk van verschillende
- Nadelen contextuele factoren
o Er zullen niet overal positieve uitkomsten zijn
o Contextuele factoren kunnen een grote
impact hebben op de effectiviteit
Configurational approach Contextual approach
- Best-fit approach - Best-fit approach
- Interne samenhang tussen HRM praktijken - HRM praktijken afstemmen op de interne en externe
o Horizontale integratie = interne fit omgeving
- HRM afgestemd op organisatiestrategie - Meest effectief: aangepast zijn aan specifieke context
o Verticale integratie = externe fit - Focust op hoe SHRM interageert met en impact heeft
o Ook met externe factoren, maar hier minder op de externe context (politiek, sociaal, …)
belangrijk o Rekening houden met de interesses van
- Meest effectief: HRM praktijken zijn gegroepeerd verschillende stakeholders
o Intern samenhangende systemen/Coherenties o Andere approaches: SHRM is een tool om
o Afgestemd met de algemene strategische interne organisatiedoelen te bereiken
oriëntatie van de organisatie
- Interactie en aanvullen van praktijken binnen de
bedrijfscontext is noodzakelijk
- Afstemming tussen verschillende HRM praktijken
= Horizontale afstemming
- HRM praktijken werken niet langer afzonderlijk
Verticale integratie = HR afgestemd op organisatiestrategie
Vb: innovatief bedrijf zal bij rekrutering focussen op innovatieve mensen, en zal bonussen geven voor nieuwe ideeën
Horizontale integratie = alle HR domeinen zijn op elkaar afgestemd
Vb: bedrijf wil zelf-sturende teams, er zullen team-players gerekruteerd worden, en er zullen team bonussen zijn
Fit-problemen: geen fit tussen HR-beleid en organisatiestrategie
1.1.3 The Harvard model
- Historisch heel popular model
- Terug aan populariteit gewonnen
- Ontstaan: Harvard Business School
- HRM praktijken gebaseerd op
o Interne en externe organisatiecontext
o Impact op HRM outcomes
o Lange termijn effecten
- Holistische HRM benadering
o Belang van de medewerkers moet centraal staan wanneer de organisatiedoelen worden nagestreefd
o Rekening houden met interesses van verschillende stakeholders
- ‘Problemen kan je pas oplossen wanneer managers werknemers betrekken bij en ontwikkelen in de
organisatie’
4
