Uitgebreide samenvatting boek + slides met notities HRM

1 H1: INTRODUCTIE TOT HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

1.1 INLEIDING

 Vroegere beeld personeelsafdeling: bestemd voor mensen die bang zijn voor harde competitieve wereld
van marketing, precisie boekhouden of lange uren en moeilijkheden in productie
 Nieuwe beeld: HRM (Human Resource Management)
o Personeelsbeleid bepaalt mee gezicht van het bedrijf
o Doorslaggevende factor in bedrijfsvoering
o Belangrijke troef om op concurrenten strategisch voordeel te behalen
o HR-manager mee aan tafel

1.2 HISTORISCHE SCHETS




1.2.1 VOOR DE INDUSTRIËLE REVOLUTIE: NIET KENNEN

1.2.2 DE INDUSTRIËLE REVOL UTIE: NIET KENNEN

1.2.3 WELZIJNSAFDELINGEN, SCIENTIFIC MANAGEMENT, HUMAN RELATIONS EN INDUSTRIAL
PSYCHOLOGY: NIET KENNEN

1.2.4 EERSTE EN TWEEDE WERELDOORLOG: DEFINITIEVE ONTWIKKELING VAN HET
PERSONEELSBELEID: NIET KENNEN
1

,1.2.5 PERSONEELSBELEID 1945-1970: NIET KENNEN




1.2.6 VAN PERSONEELSBELEID NAAR (STRATEGISCH) HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

 Sinds jaren 70 is personeelsbeleid geëvolueerd: functie gericht op bewaren van status quo, sociale vrede
en goede arbeidsverhouding -> een van belangrijkste en meest doorslaggevende functies voor een
efficiënte en vernieuwende bedrijfsvoering
 Evolutie door diepgaande en ingrijpende veranderingen veranderingen:
o Snelle technologische ontwikkelingen
o Veranderlijke en onvoorspelbare marktomstandigheden
o Sterk toegenomen concurrentie door globalisering van de economische activiteit
o Divers personeelsbestand
o Uitgebreide herstructureringen
o Verminderde invloed van vakbonden
 Om op die uitdagingen een antwooord te vinden namen bedrijven verschillende maatregelen
o Meer directe relaties met medewerkers
 Invloed vakbonden enigszins gereduceerd
o Steeds meer mensen in dienstensector
o Medewerkers alsbelangrijkste competitief voordeel zien
 Beste medewerkers aantrekken -> vertrouwensband opbouwen -> ontwikkelen zodat ze
een voordeel opleveren tov concurrenten
o Total quality management (TQM) = integrale kwaliteitszorg (IKZ)
 Door continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klanttevredenheid nastreven
 Amerika en Europa nemen managementconcepten over van Japanse bedrijven
 Er ontstaan werkgroepjes in het bedrijf die de kwaliteitsproblemen op de eigen afdeling
analyseerden en oplosten
=> Personeelsfunctie evolueerde van een low profile en reactieve beheerskundige activiteit naar een
primaire en strategische partner in organisaties
o Ondersteund door naamsverandering naar HRM




2

, HRM legt verschillende accenten tov personeelsbeleid:
1. Beschouwing van de medewerker
o HRM erkent dat medewerkers het voornaamste kapitaal van de organisatie vormen
o Mensen worden gezien als ‘human resources’ en moeten op dezelfde manier worden beheerd
als andere resources
o Erkend dat personeelsbeleid moet worden vormgegeven vanuit gedachte dat de werknemer een
bron van opbrengsten is, waarin moet worden geïnvesteerd
 Visie zou de beste garantie bieden voor rendement en effectiviteit
 Moet voorzichtig mee worden omgegaan
o Kritische succesfactor: mate waarin organisatie werknemers kan motiveren en hun talenten en
competenties weet aan te wenden
o Strategische verankering HRM: meetcde mate waarin HR-managers een plaats krijgen in de
toporganen van het bedrijf
 In België: al 56% van de ondernemingen heeft het hoofd Personeelszaken aanwezig in
raad van bestuur
2. HRM is meer geïntegreerd in de strategie van de onderneming
o Klassieke personeelsbeleid:
 Afzonderlijke administratieve subfuncties en beheersactiviteiten
 Reactieve en aanpassingsgerichte opdracht
o HRM:
 Proactieve benadering
 Integreert de verschillende subfuncties
 Ijvert ervoor dat de personeelsmanager inspraak heeft in het strategisch beleid
o HRM moet vertegenwoordigd zijn op de hoogste beslissingniveaus:
 Als er keuzs gemaakt worden op het gebied van technologie, marketing en productie
moeten we eerst de gevolgen op sociaal en organisatorisch gebied evalueren
 Erkennen dat de bestaande sociale en organisatorische kenmerken niet te
verwaarlozen invloed zullen uitoefenen op die keuzes
3

,  HR-manager moet zijn toegevoegde waarde kunnen bewijzen in de taal die de
directie spreekt (cijfers)
 De strategische HRM-afdeling is afhankelijk van de kwaliteit van de bedrijfsstrategie
als geheel
Als de strategische koers niet werkt -> verkeerde oriëntatie van HRM
3. De betrokkenheid van verschillende lijnmanagers
o Een lijnmanager: draagt de verantwoordelijkheid voor het reilen en zeilen van zijn afdeling,
businessunit, divisie of concern
o HRM-filosofie: lijnmanager moet zijn verantwoordelijkheid nemen bij selectie, retentie,
motivatie en prestatiebeoordeling van zijn directe medewerkers
 Lijnmanager zal moeten beschikken over de noodzakelijke vaardigheden als
peoplemanager
 De HRM-specialist neemt dan de rol van coach van de lijnmanager en facilitator van
dienstactiviteiten
 De personeelsfunctie krijgt een meer generalistisch en minder gespecialiseerd
karakter
 De lijnmanager, HR-afdeling, de werknemers vormen de HR-triade
 Internalisering van personeelsbeleid
o Mogelijk probleem: doordat de HR-manager meer vanop afstand stuurt dreigt het gevaar dat
hij concrete problemen te abstract en theoretisch benadert




1.2.7 HUMAN CAPITAL MANAGEMENT EN HET METEN VAN TOEGEVOEGDE WAARDE VAN HRM


4