Vastgoedmanagement
Hoofdstuk 1: Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
Paragraaf 1.1: Noodzakelijk kwaad of strategisch goed?
Huisvesting is een strategisch bedrijfsmiddel dat – vanwege de hoge baten en kosten,
complexiteit en risico´s – structurele, professionele managementaandacht verdient. Het
geheel van locaties, gebouwen, inrichtingscomponenten, financieringsconstructies,
gebruiksprincipes en gebouwgebonden facilitaire diensten dat zorg draagt voor de fysiek-
ruimtelijke ondersteuning van een bepaalde organisatie.
Huisvestingsmanagement omvat de uitvoering en aansturing van activiteiten gericht op het
ontwikkelen en implementeren van een huisvestingsstrategie, met het oog op het realiseren
van toegevoegde waarde in relatie tot de doelen van de gehuisveste organisatie.
Een organisatie moet niet alleen naar de kosten kijken, maar vooral ook naar de opbrengsten.
Zo is het een strategisch goed.
Huisvesting is een strategisch bedrijfsmiddel vanwege de bijdrage die het kan leveren aan het
uitvoeren van de organisatiestrategie, vanwege het kapitaalintensieve karakter ervan en
omdat huisvestingsbeslissingen vragen om een lange planningshorizon.
Investeringen in huisvesting zijn alleen rendabel als ze over een lange termijn worden
afgeschreven.
Paragraaf 1.2: Waarde toevoegen met huisvesting
Huisvesting kan opbrengsten opleveren door:
1. Verhogen van arbeidsproductiviteit door optimale werkomgeving
2. Genereren van inkomsten door eigendomslocaties te verkopen.
Huisvesting kan kosten verlagen door:
1. Reduceren van verzuimkosten door binnenklimaat te verbeteren
2. Verminderen van huisvestingskosten door te verhuizen naar een goedkopere of kleinere
locatie
Taxonomie van toegevoegde waarden van huisvesting van Jensen en Van der Voordt:
Groep Parameter
Mensen Tevredenheid
Imago
Cultuur
Gezondheid en veiligheid
Proces en product Productiviteit
Aanpasbaarheid
Innovatie en creativiteit
Risico
Economisch Kosten
Waarde van vastgoed
Maatschappelijk Duurzaamheid
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
(MVO)
De verschillende vormen van toegevoegde waarde van huisvesting zijn voor een belangrijk
deel terug te voeren op effecten van de ruimtelijke omgeving op de gezondheid, het gemoed
en het gedrag van mensen in en om organisaties.
1
,Paragraaf 1.3: Huisvestingsprestaties managen
Huisvestingsmanagement is het optimaliseren van de prestaties de huisvesting levert. Door
daarbij de relaties tussen huisvestingsprestaties en strategische organisatiedoelen scherp in
het oog te houden, kan toegevoegde waarde worden geleverd.
Functionele + esthetische + technische + financieel-economische prestaties = toegevoegde
waarde huisvesting
Huisvestingscomponenten zijn componenten uit het huisvestingsportfolio zoals locaties,
gebouwen, werkplekken, financieringsconstructies, inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken
en gebouwgebonden facilitaire diensten. Hier kan mee gespeeld worden om de
huisvestingsprestaties te optimaliseren, dit noemen we muteren. In veel gevallen zijn
huisvestingsprestaties het resultaat van een samenspel tussen meerdere
huisvestingscomponenten.
Gebruikswaarde/functionaliteit = de mate waarin de huisvesting het gebruik mogelijk maakt
en ondersteunt
Belevingswaarde = de mate waarin huisvesting als meer of minder aangenaam wordt
ervaren, mooi of lelijk, prettig of onprettig, zakelijk of romantisch etc.
Toekomstwaarde = de technische, functionele en economische levensduur van de
huisvesting.
Economische waarde/marktwaarde = de waarde van een pand op de markt, afleesbaar aan
de koopprijs of huurprijs, de vervangingswaarde, de waarde op de balans of WOZ-waarde.
De huisvestingsprestaties die voor een bepaalde organisatie van belang zijn, hangt in eerste
instantie af van het primaire proces. Verschillen in het primaire proces leiden tot verschillende
eisen ten aanzien van huisvestingsprestaties. De vereiste huisvestingsprestaties zijn vooral
afhankelijk van de toegevoegde waarde die huisvesting voor de betreffende organisatie kan
opleveren in relatie tot haar strategische doelen.
Hoofdstuk 2: Het speelveld en de spelers
Paragraaf 2.1: De vraagzijde van het speelveld
De vraagzijde gaat om de huisvestingsbehoeften van een organisatie.
De vraaganalyse is een analyse over welke activiteiten gefaciliteerd moeten worden en wat
dit vraagt op het gebied van locaties, ruimten en services.
Strategisch management houdt zich bezig met de ontwikkeling en implementatie van de
strategische koerst van de organisatie, waarbij huisvesting van een van de bedrijfsmiddelen is
die kunnen worden ingezet om strategisch doelen te bereiken. Hierbij moet ook worden
gekeken naar de DESTEP. Iedere 3-5 jaar nieuw strategisch plan.
Paragraaf 2.2: De aanbodzijde van het speelveld
De aanbodzijde gaat om de bestaande huisvestingsportefeuille.
Het is belangrijk dat de huisvestingsstrategie aangeeft hoe de huidige
huisvestingsportefeuille optimaal kan worden benut en verbeterd.
Verschillende schaalniveaus bij huisvestingscomponenten:
1. Totale huisvestingsportefeuille
Strekt zich uit over meerdere plaatsen, regio´s landen of continenten
2. Een locatie
Terrein waarop 1 of meer gebouwen staan
2
, 3. Een gebouw of gebouwdeel
Vleugel of verdieping
4. Een ruimte of plek
Technische levensduur
Wordt bepaald door slijtage, veroudering van bouwkundige elementen en technische
installaties. Dit proces wordt beheerst door middel van onderhoud en renovaties.
Functionele levensduur
Wordt bepaald door de functionele prestaties, die op lange termijn afhankelijk zijn dan de
flexibiliteit om op veranderende huisvestingsbehoeften te kunnen inspelen.
Economische levensduur
Eindigt wanneer de te verwachten opbrengsten niet meer opwegen tegen de verwachte
kosten. Technisch en functionele prestaties beïnvloeden economische levensduur.
Leegstand bij de buren kan het gevolg hebben dat het lastig wordt om zelf de ruimte af te
stoten (verlaging van waarde), maar vergroot de mogelijkheden tot uitbreiding zonder te
hoeven verhuizen (vergroting flexibiliteit).
Paragraaf 2.3: Stakeholders met botsende belangen
Hoofdcategorieën stakeholders:
Gebruikers van de huisvesting
Alle mensen die structureel of incidenteel gebruikmaken van ruimten en voorzieningen in
de gebouwen van een organisatie.
Financiers van de organisatie
Bij een commercieel bedrijf zijn dit de eigenaren of aandeelhouders. Bij een non-
profitorganisatie zijn dit publieke of private instanties die middelen verstrekken
(subsidies).
1. Minimalisatie van exploitatiekosten, zodat er zo veel mogelijk geld beschikbaar is voor
andere doeleinden.
2. Balansverkorting, beperking van het vermogensbeslag van huisvesting met het oog op
solvabiliteit, liquiditeit en winstgevendheid
3. Beperking van financiële risico´s door flexibiliteit in te bouwen bij aangaan van
verplichtingen.
4. Verhoging of behoud van economische waarde, zodat bij afstoting een positief
rendement kan worden behaald en evt. hypotheken kunnen worden afgelost.
Actoren in de omgeving
Personen en partijen die niet of nauwelijks van de huisvesting gebruikmaken en er geen
financiële relatie mee hebben, maar er wel invloed op uitoefenen of er gemak of hinder
van ondervinden. Bv. Omwonenden, passanten, overheden en milieuactivisten.
Verschillende manieren om naar huisvesting te kijken:
1. Operational asset
Ondersteunt de gebruikers in hun activiteiten
2. Financial asset
Legt beslag op het vermogen van de organisatie en heeft effect op haar inkomsten en
kosten.
3. Physical asset
Is gevestigd op een bepaalde geografische locatie, neemt een bepaalde ruimte in beslag,
heeft een bepaalde verschijningsvorm, belast het milieu op een bepaalde manier en
veroorzaakt soms hinder in de omgeving.
Paragraaf 2.4: Wie draaien er aan de huisvestingsknoppen?
1. Beslissers binnen de organisatie
2. Huisvestingsmanagers
3
Hoofdstuk 1: Huisvesting als strategisch bedrijfsmiddel
Paragraaf 1.1: Noodzakelijk kwaad of strategisch goed?
Huisvesting is een strategisch bedrijfsmiddel dat – vanwege de hoge baten en kosten,
complexiteit en risico´s – structurele, professionele managementaandacht verdient. Het
geheel van locaties, gebouwen, inrichtingscomponenten, financieringsconstructies,
gebruiksprincipes en gebouwgebonden facilitaire diensten dat zorg draagt voor de fysiek-
ruimtelijke ondersteuning van een bepaalde organisatie.
Huisvestingsmanagement omvat de uitvoering en aansturing van activiteiten gericht op het
ontwikkelen en implementeren van een huisvestingsstrategie, met het oog op het realiseren
van toegevoegde waarde in relatie tot de doelen van de gehuisveste organisatie.
Een organisatie moet niet alleen naar de kosten kijken, maar vooral ook naar de opbrengsten.
Zo is het een strategisch goed.
Huisvesting is een strategisch bedrijfsmiddel vanwege de bijdrage die het kan leveren aan het
uitvoeren van de organisatiestrategie, vanwege het kapitaalintensieve karakter ervan en
omdat huisvestingsbeslissingen vragen om een lange planningshorizon.
Investeringen in huisvesting zijn alleen rendabel als ze over een lange termijn worden
afgeschreven.
Paragraaf 1.2: Waarde toevoegen met huisvesting
Huisvesting kan opbrengsten opleveren door:
1. Verhogen van arbeidsproductiviteit door optimale werkomgeving
2. Genereren van inkomsten door eigendomslocaties te verkopen.
Huisvesting kan kosten verlagen door:
1. Reduceren van verzuimkosten door binnenklimaat te verbeteren
2. Verminderen van huisvestingskosten door te verhuizen naar een goedkopere of kleinere
locatie
Taxonomie van toegevoegde waarden van huisvesting van Jensen en Van der Voordt:
Groep Parameter
Mensen Tevredenheid
Imago
Cultuur
Gezondheid en veiligheid
Proces en product Productiviteit
Aanpasbaarheid
Innovatie en creativiteit
Risico
Economisch Kosten
Waarde van vastgoed
Maatschappelijk Duurzaamheid
Maatschappelijk verantwoord ondernemen
(MVO)
De verschillende vormen van toegevoegde waarde van huisvesting zijn voor een belangrijk
deel terug te voeren op effecten van de ruimtelijke omgeving op de gezondheid, het gemoed
en het gedrag van mensen in en om organisaties.
1
,Paragraaf 1.3: Huisvestingsprestaties managen
Huisvestingsmanagement is het optimaliseren van de prestaties de huisvesting levert. Door
daarbij de relaties tussen huisvestingsprestaties en strategische organisatiedoelen scherp in
het oog te houden, kan toegevoegde waarde worden geleverd.
Functionele + esthetische + technische + financieel-economische prestaties = toegevoegde
waarde huisvesting
Huisvestingscomponenten zijn componenten uit het huisvestingsportfolio zoals locaties,
gebouwen, werkplekken, financieringsconstructies, inrichtingsconcepten, gebruiksafspraken
en gebouwgebonden facilitaire diensten. Hier kan mee gespeeld worden om de
huisvestingsprestaties te optimaliseren, dit noemen we muteren. In veel gevallen zijn
huisvestingsprestaties het resultaat van een samenspel tussen meerdere
huisvestingscomponenten.
Gebruikswaarde/functionaliteit = de mate waarin de huisvesting het gebruik mogelijk maakt
en ondersteunt
Belevingswaarde = de mate waarin huisvesting als meer of minder aangenaam wordt
ervaren, mooi of lelijk, prettig of onprettig, zakelijk of romantisch etc.
Toekomstwaarde = de technische, functionele en economische levensduur van de
huisvesting.
Economische waarde/marktwaarde = de waarde van een pand op de markt, afleesbaar aan
de koopprijs of huurprijs, de vervangingswaarde, de waarde op de balans of WOZ-waarde.
De huisvestingsprestaties die voor een bepaalde organisatie van belang zijn, hangt in eerste
instantie af van het primaire proces. Verschillen in het primaire proces leiden tot verschillende
eisen ten aanzien van huisvestingsprestaties. De vereiste huisvestingsprestaties zijn vooral
afhankelijk van de toegevoegde waarde die huisvesting voor de betreffende organisatie kan
opleveren in relatie tot haar strategische doelen.
Hoofdstuk 2: Het speelveld en de spelers
Paragraaf 2.1: De vraagzijde van het speelveld
De vraagzijde gaat om de huisvestingsbehoeften van een organisatie.
De vraaganalyse is een analyse over welke activiteiten gefaciliteerd moeten worden en wat
dit vraagt op het gebied van locaties, ruimten en services.
Strategisch management houdt zich bezig met de ontwikkeling en implementatie van de
strategische koerst van de organisatie, waarbij huisvesting van een van de bedrijfsmiddelen is
die kunnen worden ingezet om strategisch doelen te bereiken. Hierbij moet ook worden
gekeken naar de DESTEP. Iedere 3-5 jaar nieuw strategisch plan.
Paragraaf 2.2: De aanbodzijde van het speelveld
De aanbodzijde gaat om de bestaande huisvestingsportefeuille.
Het is belangrijk dat de huisvestingsstrategie aangeeft hoe de huidige
huisvestingsportefeuille optimaal kan worden benut en verbeterd.
Verschillende schaalniveaus bij huisvestingscomponenten:
1. Totale huisvestingsportefeuille
Strekt zich uit over meerdere plaatsen, regio´s landen of continenten
2. Een locatie
Terrein waarop 1 of meer gebouwen staan
2
, 3. Een gebouw of gebouwdeel
Vleugel of verdieping
4. Een ruimte of plek
Technische levensduur
Wordt bepaald door slijtage, veroudering van bouwkundige elementen en technische
installaties. Dit proces wordt beheerst door middel van onderhoud en renovaties.
Functionele levensduur
Wordt bepaald door de functionele prestaties, die op lange termijn afhankelijk zijn dan de
flexibiliteit om op veranderende huisvestingsbehoeften te kunnen inspelen.
Economische levensduur
Eindigt wanneer de te verwachten opbrengsten niet meer opwegen tegen de verwachte
kosten. Technisch en functionele prestaties beïnvloeden economische levensduur.
Leegstand bij de buren kan het gevolg hebben dat het lastig wordt om zelf de ruimte af te
stoten (verlaging van waarde), maar vergroot de mogelijkheden tot uitbreiding zonder te
hoeven verhuizen (vergroting flexibiliteit).
Paragraaf 2.3: Stakeholders met botsende belangen
Hoofdcategorieën stakeholders:
Gebruikers van de huisvesting
Alle mensen die structureel of incidenteel gebruikmaken van ruimten en voorzieningen in
de gebouwen van een organisatie.
Financiers van de organisatie
Bij een commercieel bedrijf zijn dit de eigenaren of aandeelhouders. Bij een non-
profitorganisatie zijn dit publieke of private instanties die middelen verstrekken
(subsidies).
1. Minimalisatie van exploitatiekosten, zodat er zo veel mogelijk geld beschikbaar is voor
andere doeleinden.
2. Balansverkorting, beperking van het vermogensbeslag van huisvesting met het oog op
solvabiliteit, liquiditeit en winstgevendheid
3. Beperking van financiële risico´s door flexibiliteit in te bouwen bij aangaan van
verplichtingen.
4. Verhoging of behoud van economische waarde, zodat bij afstoting een positief
rendement kan worden behaald en evt. hypotheken kunnen worden afgelost.
Actoren in de omgeving
Personen en partijen die niet of nauwelijks van de huisvesting gebruikmaken en er geen
financiële relatie mee hebben, maar er wel invloed op uitoefenen of er gemak of hinder
van ondervinden. Bv. Omwonenden, passanten, overheden en milieuactivisten.
Verschillende manieren om naar huisvesting te kijken:
1. Operational asset
Ondersteunt de gebruikers in hun activiteiten
2. Financial asset
Legt beslag op het vermogen van de organisatie en heeft effect op haar inkomsten en
kosten.
3. Physical asset
Is gevestigd op een bepaalde geografische locatie, neemt een bepaalde ruimte in beslag,
heeft een bepaalde verschijningsvorm, belast het milieu op een bepaalde manier en
veroorzaakt soms hinder in de omgeving.
Paragraaf 2.4: Wie draaien er aan de huisvestingsknoppen?
1. Beslissers binnen de organisatie
2. Huisvestingsmanagers
3
