Verandermanagement
Hoofdstuk 1: Het Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (het IOV-model)
Paragraaf 1.1: De elementen van het IOV-model
Het IOV-model stelt je in staat organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen, of het nu
gaat om kleine of grote organisatieveranderingen. De kern van het model bestaat uit de
volgende tien elementen: 1 t/m 3 -> waarom. 4 en verder -> hoe het beste de verandering
doorvoeren.
De ‘fits’
Waarom de huidige organisatorische situatie of ‘fit’ niet meer naar behoren functioneert.
Waarom er verandert moet worden.
Niveaus van verandering
Verschillen tussen de huidige en gewenste situatie op verschillende organisatorische
niveaus concretiseren tot het niveau dat ook de uitvoerende medewerkers weten wat de
veranderingen voor hen aan andere, nieuwe gedragingen inhouden.
Verandervermogen
Hierbij onderzoeken we in welke mate de organisatie in staat is de verandering tot stand te
brengen, waarbij we ingaan op de voornaamste factoren die het vermogen bepalen, zoals
de aard van de verandering, organisatiekenmerken, de aard van de onderlinge relaties
tussen mensen in een organisatie, de organisatiecultuur en de veranderingsbereidheid.
Veranderingsstrategieën
Hoe we, gegeven de totale verandersituatie zoals die in de voorgaande elementen aan de
orde is gekomen, de verandering in hoofdlijnen gaan aanpakken.
Vormgeven aan het veranderproces
De hoofdlijnen verder concretiseren. Er zijn drie fasen: Het losweken van de huidige
situatie, de beweging naar de gewenste situatie en het bereiken en handhaven van de
gewenste situatie. Hoe individuen een voor hen persoonlijk ingrijpende verandering
ondergaan, geeft veel inzicht in de fasen die men in dit proces gewoonlijk doorloopt.
Instrumentatie van het veranderproces
De gekozen aan pak verschaft het raamwerk voor de inzet van het geheel aan
instrumenten die je na een analyse van de betrokken stakeholders, individuen en groepen
kunt inzetten om de verandering te doen slagen.
De leider als veranderaar
Heeft de leider de juiste eigenschappen, kennis en vaardigheden om de verandering door
te voeren? Is voorbeeldfunctie. Geen motivatie = waarschijnlijk personeel ook niet.
Functionele relaties
Hoe kun je zo goed mogelijk functionele relaties onderhouden om uiteindelijk je
veranderingsplannen door te voeren. De kunst van het gelijk krijgen.
Evaluatie
Wanneer is het veranderingsproces beëindigd? Afvragen of we wel datgene bereikt hebben
wat we wilden bereiken (ook tussentijds).
Veranderplan
Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren.
Paragraaf 1.2: De huidige en de gewenste ‘fit’
In een organisatie zijn voorwaarden voor succes aanwezig. In een goedlopende organisatie
zijn deze voorwaarden goed op elkaar afgestemd. Deze afstemming noemen we een ‘fit’.
Model van bestaansvoorwaarden
3 bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn
met de toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert (‘Fit’).Organisatiekundig
probleem als de bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar afgestemd zijn.
1. Het bestaansrecht
De organisatie is in staat om producten en/of diensten te leveren die de afnemers wensen
en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan voortbestaan.
2. De inrichting
1
, De organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het bestaansrecht wordt
gewaarborgd.
3. De leefbaarheid
Mensen in de organisatie moeten gemotiveerd zijn en blijven om bij te dragen aan het
voortbestaan van de organisatie.
De ‘fit’ die ervoor zorgt dat voorwaarden voor succes op elkaar afgestemd zijn, wordt vaak
verstoord door veranderingen uit de omgeving. (concurrentie,
technologische/maatschappelijke vernieuwingen).
Veel organisaties moesten veranderen van een machinebureaucratie (product centraal) naar
een innovatieve organisatie (klantbehoefte centraal).
Noodzaak
Veranderingsprocessen verzanden vaak doordat medewerkers de verandering niet begrijpen.
Wat is de noodzaak? 2 Factoren:
1. Management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken
2. Ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers omdat zij die
ambitie zien als persoonlijke ambitie van de managers.
Paragraaf 1.3: Niveaus van verandering
Drie niveaus van verandering
1. Het strategisch beleid
Richten van onderneming. Geheel aan maatregelen dat we op het terrein van
bestaansvoorwaarden dienen te nemen om invulling te geven aan de uitgangspunten die
we bij de ‘fit’ hebben geformuleerd.
2. De functies en de ordening daarvan
Inrichten van de organisatie om gewenste doel te behalen. Middelen om verandering
mogelijk te maken. Immateriële middelen: aanvullende functies, aanpassing oude functies,
verwijdering functies.
3. Het functioneren of het gedrag
Verrichten. Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van de medewerkers
Paragraaf 1.4: Het verandervermogen
Is de organisatie voldoende sterk om de verandering aan te kunnen.
Factoren die van invloed zijn voor het verandervermogen van een organisatie zijn:
De aard van de verandering
Het type organisatie
De ondernemingsstrategie
Conflicterende belangen
De randvoorwaarden
Ook kijken naar:
Verschillende relaties tussen medewerkers
Organisatiecultuur
Mate van weerstand
Veranderingsbereidheid
Paragraaf 1.5: Veranderingsstrategieën
Activiteiten die nodig zijn om op weg te gaan naar gewenste doel. Voorafgaand afspreken hoe
je omgaat met de bouwstenen van de strategie. Bouwstenen: Duidelijk doel, sturing van
proces, besluitvorming, waar komt kennis vandaan, experts, planning verandertraject, intern
en extern gecommuniceerd, motivatoren.
2
Hoofdstuk 1: Het Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel (het IOV-model)
Paragraaf 1.1: De elementen van het IOV-model
Het IOV-model stelt je in staat organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen, of het nu
gaat om kleine of grote organisatieveranderingen. De kern van het model bestaat uit de
volgende tien elementen: 1 t/m 3 -> waarom. 4 en verder -> hoe het beste de verandering
doorvoeren.
De ‘fits’
Waarom de huidige organisatorische situatie of ‘fit’ niet meer naar behoren functioneert.
Waarom er verandert moet worden.
Niveaus van verandering
Verschillen tussen de huidige en gewenste situatie op verschillende organisatorische
niveaus concretiseren tot het niveau dat ook de uitvoerende medewerkers weten wat de
veranderingen voor hen aan andere, nieuwe gedragingen inhouden.
Verandervermogen
Hierbij onderzoeken we in welke mate de organisatie in staat is de verandering tot stand te
brengen, waarbij we ingaan op de voornaamste factoren die het vermogen bepalen, zoals
de aard van de verandering, organisatiekenmerken, de aard van de onderlinge relaties
tussen mensen in een organisatie, de organisatiecultuur en de veranderingsbereidheid.
Veranderingsstrategieën
Hoe we, gegeven de totale verandersituatie zoals die in de voorgaande elementen aan de
orde is gekomen, de verandering in hoofdlijnen gaan aanpakken.
Vormgeven aan het veranderproces
De hoofdlijnen verder concretiseren. Er zijn drie fasen: Het losweken van de huidige
situatie, de beweging naar de gewenste situatie en het bereiken en handhaven van de
gewenste situatie. Hoe individuen een voor hen persoonlijk ingrijpende verandering
ondergaan, geeft veel inzicht in de fasen die men in dit proces gewoonlijk doorloopt.
Instrumentatie van het veranderproces
De gekozen aan pak verschaft het raamwerk voor de inzet van het geheel aan
instrumenten die je na een analyse van de betrokken stakeholders, individuen en groepen
kunt inzetten om de verandering te doen slagen.
De leider als veranderaar
Heeft de leider de juiste eigenschappen, kennis en vaardigheden om de verandering door
te voeren? Is voorbeeldfunctie. Geen motivatie = waarschijnlijk personeel ook niet.
Functionele relaties
Hoe kun je zo goed mogelijk functionele relaties onderhouden om uiteindelijk je
veranderingsplannen door te voeren. De kunst van het gelijk krijgen.
Evaluatie
Wanneer is het veranderingsproces beëindigd? Afvragen of we wel datgene bereikt hebben
wat we wilden bereiken (ook tussentijds).
Veranderplan
Alles wat je bedenkt om de verandering te realiseren.
Paragraaf 1.2: De huidige en de gewenste ‘fit’
In een organisatie zijn voorwaarden voor succes aanwezig. In een goedlopende organisatie
zijn deze voorwaarden goed op elkaar afgestemd. Deze afstemming noemen we een ‘fit’.
Model van bestaansvoorwaarden
3 bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn
met de toestand van de omgeving waarin de organisatie functioneert (‘Fit’).Organisatiekundig
probleem als de bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar afgestemd zijn.
1. Het bestaansrecht
De organisatie is in staat om producten en/of diensten te leveren die de afnemers wensen
en waarvoor ze bereid zijn zoveel geld te geven dat de organisatie kan voortbestaan.
2. De inrichting
1
, De organisatie beschikt over die competenties en middelen dat het bestaansrecht wordt
gewaarborgd.
3. De leefbaarheid
Mensen in de organisatie moeten gemotiveerd zijn en blijven om bij te dragen aan het
voortbestaan van de organisatie.
De ‘fit’ die ervoor zorgt dat voorwaarden voor succes op elkaar afgestemd zijn, wordt vaak
verstoord door veranderingen uit de omgeving. (concurrentie,
technologische/maatschappelijke vernieuwingen).
Veel organisaties moesten veranderen van een machinebureaucratie (product centraal) naar
een innovatieve organisatie (klantbehoefte centraal).
Noodzaak
Veranderingsprocessen verzanden vaak doordat medewerkers de verandering niet begrijpen.
Wat is de noodzaak? 2 Factoren:
1. Management verzuimt om een verband te leggen tussen de verandering en de
omgevingsfactoren die deze noodzakelijk maken
2. Ambitie van de managers, die niet gedeeld wordt door de medewerkers omdat zij die
ambitie zien als persoonlijke ambitie van de managers.
Paragraaf 1.3: Niveaus van verandering
Drie niveaus van verandering
1. Het strategisch beleid
Richten van onderneming. Geheel aan maatregelen dat we op het terrein van
bestaansvoorwaarden dienen te nemen om invulling te geven aan de uitgangspunten die
we bij de ‘fit’ hebben geformuleerd.
2. De functies en de ordening daarvan
Inrichten van de organisatie om gewenste doel te behalen. Middelen om verandering
mogelijk te maken. Immateriële middelen: aanvullende functies, aanpassing oude functies,
verwijdering functies.
3. Het functioneren of het gedrag
Verrichten. Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag van de medewerkers
Paragraaf 1.4: Het verandervermogen
Is de organisatie voldoende sterk om de verandering aan te kunnen.
Factoren die van invloed zijn voor het verandervermogen van een organisatie zijn:
De aard van de verandering
Het type organisatie
De ondernemingsstrategie
Conflicterende belangen
De randvoorwaarden
Ook kijken naar:
Verschillende relaties tussen medewerkers
Organisatiecultuur
Mate van weerstand
Veranderingsbereidheid
Paragraaf 1.5: Veranderingsstrategieën
Activiteiten die nodig zijn om op weg te gaan naar gewenste doel. Voorafgaand afspreken hoe
je omgaat met de bouwstenen van de strategie. Bouwstenen: Duidelijk doel, sturing van
proces, besluitvorming, waar komt kennis vandaan, experts, planning verandertraject, intern
en extern gecommuniceerd, motivatoren.
2
