Leidinggeven
Hoofdstuk 1.1
Organisatiecultuur: samenhangend geheel van opvattingen, gewoontes en gedragingen van de leden
van de organisatie.
Factoren die van invloed zijn op organisatiecultuur: omgeving, branche, geschiedenis,
personeelssamenstelling, eventuele fusies.
Organisatiecultuur bestaat uit:
- Normen: gedragsregel
- Waarden: opvatting over wenselijk gedrag
- Rituelen: activiteiten die de cultuur van de organisatie bevestigen
- Uitingen: communicatie van de organisatie naar de buitenwereld maar ook de interne communicatie.
Organisatiecultuur volgens Competing values framework: waarden die tegenover elkaar staan
Flexibiliteit tegenover stabiliteit
Intern tegenover extern
Hieruit komen vier soorten organisatieculturen:
- Familiecultuur: veel flexibiliteit intern, gericht op ontwikkeling van medewerkers
- Adhocratiecultuur: extern flexibel, innovatie staat centraal
- Hierarchiecultuur: stabiliteit en beheersbaarheid intern, vaste regels en procedures
- Marktcultuur: stabiliteit en beheersbaarheid extern, behalen goed rendement, veel
concurrentie onderling
Organisatiecultuur volgens Handy-model:
Rollencultuur: rollen liggen vast, beheers gerichte cultuur
Taakcultuur: gaat om prestatie resultaatgericht. Resultaatgerichte cultuur
Persoonscultuur: individuele medewerker staat centraal, ontwikkeling van medewerkers,
mensgerichte cultuur of familiecultuur.
Machtscultuur: een hoogste baas die het voorbeeld geeft en bepalend is voor het gedrag van de
mensen daaronder
Vergelijking competing values framework en handy-model
Familiecultuur > persoonscultuur
Adhocratiecultuur > combi persoons- en taakcultuur
Marktcultuur > taakcultuur
Hiërarchische cultuur > rollencultuur
Formele organisatiecultuur: doelen die een organisatie nastreeft
Informele organisatiecultuur: gedrag van leidinggevenden en medewerkers
Hoofdstuk 1.2
Managementlagen:
Strategisch: hoogste niveau, beleid van organisatie, visie van organisatie op langer termijn
Tactische management: beleid van organisatie vertaalt naar de doelstellingen op de werkvloer.
planning van doelen op middellange termijn
Operationeel management: voert het beleid en doelstellingen uit. Korte termijn. Dagelijkse leiding.
,Hoofdstuk 1.3
Organisatiestructuur: een manier waarop een organisatie is opgebouwd, hoe de taken binnen een
organisatie zijn verdeeld en waar de verantwoordelijkheden liggen. Dit kan je weergeven in een
organigram (hierin lees je af hoe de taken zijn gesplitst en de gezagsverhoudingen).
Je hebt verschillende organisatiestructuren:
- Lijnorganisatie: hiërarchisch (volgens bepaalde rangorde). Heeft meestal piramideachtige
vorm, is eenvoudig, is vaak in kleine bedrijven.
- Lijn-staforganisatie: je kan een lijnorganisatie uitbreiden met staffuncties. Iemand met een
staffunctie ondersteunt en adviseert de lijnmanager. Het zijn specialisten op een bepaald
gebied. Ze veranderen niks aan de gezagsverhoudingen. Nadeel: kan te duur worden
- Projectorganisatie: deze staat naast de bestaande organisatie. De projectgroep kan bestaan
met mensen uit alle lagen van de organisatie die samen worden gebracht voor een bepaald
doel (project). Ze straten een bepaald project en ronden deze af. Ze vervullen de projectgroep
vaak naast hun gewone functie. Voordeel: zorgt voor afwisseling. Nadeel: ze worden te veel
opgeslokt door de projectwerkzaamheden. De projectgroep word geleid door de
projectmanager. Soms loopt het management en de projectgroep lang elkaar heen. Dan kan
een linking pin ingezet worden. Iemand die deel uitmaakt van de projectgroep en het
management.
- Matrixorganisatie: deze organisatie is opgebouwd uit permanente projectgroepen. Een
medewerker heeft twee gezagsrelaties, ze kunnen binnen hun afdeling werken aan
verschillende projecten. De medewerker geeft dan de leidinggevende van de afdeling en van
het project. Er kunnen verschillende projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd. Voordeel:
organisatie kan snel inspelen op veranderingen in de markt. Nadeel: medewerker heeft
meerde leidinggevende wat voor onduidelijkheid kan zorgen.
2
, Hoofdstuk 1.4
Missie en visie van een organisatie: vanuit welke waarden handelt een bedrijf en hoe geven ze daar
praktisch invulling aan. Bedrijven beschrijven waar ze voor staan en wat ze willen bereiken.
Missie: welke waarden vindt de organisatie belangrijk. Waarden zijn idealen of overtuigingen. Het
grote doel van de organisatie en waarom het bestaat. Dit zal zelden of nooit veranderen.
De missie heeft 5 onderdelen als fundament:
- Werkterrein: wie zijn we en wat doen we?
- Bestaansrecht: waarom en voor wie bestaan we?
- Betekenis voor belanghebbenden: wat willen we betekenen voor klanten / aandeelhouders?
- Waarden, normen en overtuigingen: waar staan we voor?
- Intentie en ambities: wat willen we bereiken?
Visie: toekomstbeeld voor iedereen die bij de organisatie betrokken is. Deze kan eens in de zoveel
jaar worden aangepast. De visie bestaat uit 3 onderdelen:
- Omgevingsbeeld: hoe ziet onze omgeving er in de toekomst uit?
- Gedroomde positie: wat willen we bereiken in de toekomst?
- Formule: hoe kunnen we de gedroomde positie bereiken?
De missie en visie worden vastgesteld door het strategische management.
Als de organisatie de missie en de visie duidelijk heeft kan deze doelstellingen gaan vormen.
Strategische doelstellingen: deze gelden voor de hele organisatie en voor een langer termijn.
Tactische doelstellingen: deze zijn afgeleid van de strategische doelstellingen. Deze beschrijven de
processen waarmee de organisatie de strategische doelen moet realiseren. Dit noem je ook wel
subdoelen.
Operationele doelstellingen: geven aan welke activiteiten nodig zijn om de strategische en tactische
doelstellingen te halen.
Om ervoor te zorgen dat doelstellingen duidelijk zijn moet je ze SMART formuleren.
Specifiek: duidelijk en concreet
Meetbaar: je moet weten of je de doelstelling hebt bereikt. Dit doe je door een nulmeting te maken
Acceptabel: medewerkers moeten er achter staan
Realistisch: doelstellingen moeten haalbaar zijn
Tijdgeboden: een goede doelstelling heeft een startdatum en een einddatum
Hoofdstuk 1.5
PDCA: cyclus: een methode die je helpt om structureel de kwaliteit te verbeteren en problemen op te
lossen binnen de organisatie. Het bestaat uit 4 herhalende activiteiten, je kan het op elk niveau
toepassen en voor elk proces gebruiken dat je wilt verbeteren. Het wordt ook wel de kwaliteitscyclus
of kwaliteitscirkel van Deming genoemd. Doordat je de stappen van de cyclus steeds herhaalt, is
kwaliteitsverbetering een doorlopend punt van aandacht. Je moet de verbetering borgen (zorgen dat
iedereen het verbeterde proces zo blijft uitvoeren).
3
Hoofdstuk 1.1
Organisatiecultuur: samenhangend geheel van opvattingen, gewoontes en gedragingen van de leden
van de organisatie.
Factoren die van invloed zijn op organisatiecultuur: omgeving, branche, geschiedenis,
personeelssamenstelling, eventuele fusies.
Organisatiecultuur bestaat uit:
- Normen: gedragsregel
- Waarden: opvatting over wenselijk gedrag
- Rituelen: activiteiten die de cultuur van de organisatie bevestigen
- Uitingen: communicatie van de organisatie naar de buitenwereld maar ook de interne communicatie.
Organisatiecultuur volgens Competing values framework: waarden die tegenover elkaar staan
Flexibiliteit tegenover stabiliteit
Intern tegenover extern
Hieruit komen vier soorten organisatieculturen:
- Familiecultuur: veel flexibiliteit intern, gericht op ontwikkeling van medewerkers
- Adhocratiecultuur: extern flexibel, innovatie staat centraal
- Hierarchiecultuur: stabiliteit en beheersbaarheid intern, vaste regels en procedures
- Marktcultuur: stabiliteit en beheersbaarheid extern, behalen goed rendement, veel
concurrentie onderling
Organisatiecultuur volgens Handy-model:
Rollencultuur: rollen liggen vast, beheers gerichte cultuur
Taakcultuur: gaat om prestatie resultaatgericht. Resultaatgerichte cultuur
Persoonscultuur: individuele medewerker staat centraal, ontwikkeling van medewerkers,
mensgerichte cultuur of familiecultuur.
Machtscultuur: een hoogste baas die het voorbeeld geeft en bepalend is voor het gedrag van de
mensen daaronder
Vergelijking competing values framework en handy-model
Familiecultuur > persoonscultuur
Adhocratiecultuur > combi persoons- en taakcultuur
Marktcultuur > taakcultuur
Hiërarchische cultuur > rollencultuur
Formele organisatiecultuur: doelen die een organisatie nastreeft
Informele organisatiecultuur: gedrag van leidinggevenden en medewerkers
Hoofdstuk 1.2
Managementlagen:
Strategisch: hoogste niveau, beleid van organisatie, visie van organisatie op langer termijn
Tactische management: beleid van organisatie vertaalt naar de doelstellingen op de werkvloer.
planning van doelen op middellange termijn
Operationeel management: voert het beleid en doelstellingen uit. Korte termijn. Dagelijkse leiding.
,Hoofdstuk 1.3
Organisatiestructuur: een manier waarop een organisatie is opgebouwd, hoe de taken binnen een
organisatie zijn verdeeld en waar de verantwoordelijkheden liggen. Dit kan je weergeven in een
organigram (hierin lees je af hoe de taken zijn gesplitst en de gezagsverhoudingen).
Je hebt verschillende organisatiestructuren:
- Lijnorganisatie: hiërarchisch (volgens bepaalde rangorde). Heeft meestal piramideachtige
vorm, is eenvoudig, is vaak in kleine bedrijven.
- Lijn-staforganisatie: je kan een lijnorganisatie uitbreiden met staffuncties. Iemand met een
staffunctie ondersteunt en adviseert de lijnmanager. Het zijn specialisten op een bepaald
gebied. Ze veranderen niks aan de gezagsverhoudingen. Nadeel: kan te duur worden
- Projectorganisatie: deze staat naast de bestaande organisatie. De projectgroep kan bestaan
met mensen uit alle lagen van de organisatie die samen worden gebracht voor een bepaald
doel (project). Ze straten een bepaald project en ronden deze af. Ze vervullen de projectgroep
vaak naast hun gewone functie. Voordeel: zorgt voor afwisseling. Nadeel: ze worden te veel
opgeslokt door de projectwerkzaamheden. De projectgroep word geleid door de
projectmanager. Soms loopt het management en de projectgroep lang elkaar heen. Dan kan
een linking pin ingezet worden. Iemand die deel uitmaakt van de projectgroep en het
management.
- Matrixorganisatie: deze organisatie is opgebouwd uit permanente projectgroepen. Een
medewerker heeft twee gezagsrelaties, ze kunnen binnen hun afdeling werken aan
verschillende projecten. De medewerker geeft dan de leidinggevende van de afdeling en van
het project. Er kunnen verschillende projecten tegelijkertijd worden uitgevoerd. Voordeel:
organisatie kan snel inspelen op veranderingen in de markt. Nadeel: medewerker heeft
meerde leidinggevende wat voor onduidelijkheid kan zorgen.
2
, Hoofdstuk 1.4
Missie en visie van een organisatie: vanuit welke waarden handelt een bedrijf en hoe geven ze daar
praktisch invulling aan. Bedrijven beschrijven waar ze voor staan en wat ze willen bereiken.
Missie: welke waarden vindt de organisatie belangrijk. Waarden zijn idealen of overtuigingen. Het
grote doel van de organisatie en waarom het bestaat. Dit zal zelden of nooit veranderen.
De missie heeft 5 onderdelen als fundament:
- Werkterrein: wie zijn we en wat doen we?
- Bestaansrecht: waarom en voor wie bestaan we?
- Betekenis voor belanghebbenden: wat willen we betekenen voor klanten / aandeelhouders?
- Waarden, normen en overtuigingen: waar staan we voor?
- Intentie en ambities: wat willen we bereiken?
Visie: toekomstbeeld voor iedereen die bij de organisatie betrokken is. Deze kan eens in de zoveel
jaar worden aangepast. De visie bestaat uit 3 onderdelen:
- Omgevingsbeeld: hoe ziet onze omgeving er in de toekomst uit?
- Gedroomde positie: wat willen we bereiken in de toekomst?
- Formule: hoe kunnen we de gedroomde positie bereiken?
De missie en visie worden vastgesteld door het strategische management.
Als de organisatie de missie en de visie duidelijk heeft kan deze doelstellingen gaan vormen.
Strategische doelstellingen: deze gelden voor de hele organisatie en voor een langer termijn.
Tactische doelstellingen: deze zijn afgeleid van de strategische doelstellingen. Deze beschrijven de
processen waarmee de organisatie de strategische doelen moet realiseren. Dit noem je ook wel
subdoelen.
Operationele doelstellingen: geven aan welke activiteiten nodig zijn om de strategische en tactische
doelstellingen te halen.
Om ervoor te zorgen dat doelstellingen duidelijk zijn moet je ze SMART formuleren.
Specifiek: duidelijk en concreet
Meetbaar: je moet weten of je de doelstelling hebt bereikt. Dit doe je door een nulmeting te maken
Acceptabel: medewerkers moeten er achter staan
Realistisch: doelstellingen moeten haalbaar zijn
Tijdgeboden: een goede doelstelling heeft een startdatum en een einddatum
Hoofdstuk 1.5
PDCA: cyclus: een methode die je helpt om structureel de kwaliteit te verbeteren en problemen op te
lossen binnen de organisatie. Het bestaat uit 4 herhalende activiteiten, je kan het op elk niveau
toepassen en voor elk proces gebruiken dat je wilt verbeteren. Het wordt ook wel de kwaliteitscyclus
of kwaliteitscirkel van Deming genoemd. Doordat je de stappen van de cyclus steeds herhaalt, is
kwaliteitsverbetering een doorlopend punt van aandacht. Je moet de verbetering borgen (zorgen dat
iedereen het verbeterde proces zo blijft uitvoeren).
3
