Hoofdstuk 2 Waarom veranderen zo gecompliceerd is?
2.1 Over losjes gekoppelde systemen
De theorie van losse koppeling is door Weick ontwikkeld. Hij acht deze van
toepassing op organisatieniveau en individueel niveau. De vuilnisvattheorie houdt in
dat dat verschijnsel ook op groepsniveau kan optreden.
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties (dubbelzinnigheden in organisaties)
Ambigue doelstellingen: doelen zijn voor veel uitleg vatbaar en dekken een
bonte variëteit aan activiteiten en acties. Veel strategische documenten zijn
vaak dubbelzinnig.
Ambigue technologie (werkprocessen): veel mensen die in een organisatie
werken, hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen worden
aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen.
Ambigue participatie: de betrokkenheid van personen of groepen bij
verschillende organisatieactiviteiten wisselt vaak.
Vaak is nauwelijks sprake van systeemdoelen die langs voorspelbare en goed te
plannen wegen te bereiken zijn, maar van vele losgekoppelde elementen die niet,
weinig frequent of langzaam op elkaar reageren. Deze opvatting staat op gespannen
voet met het beeld van de organisatie als bewust ontworpen machine waar alles op
elkaar is afgestemd en die voorspelbare producten oplevert.
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
Losse koppeling speelt niet alleen op organisatieniveau, maar ook op individueel
niveau: de wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden. Psychologen
beseffen steeds meer dat gedrag niet gestuurd wordt door opvattingen. Opvattingen
volgen gedrag in plaats van dat ze eraan voorafgaan.
Bij individuen zijn gedrag en opvattingen vaak losgekoppeld, net zoals systemen op
organisatieniveau losgekoppeld zijn. Gedrag doet zich voor, onafhankelijk van
opvattingen.
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming
Een organisatie is een verzameling keuzemomenten die een probleem vereist,
onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze geuit kunnen
worden, oplossingen die naar onderwerpen of problemen zoeken waarop zij een
antwoord kunnen zijn en beslissers die naar werk zoeken. Overal staan vuilnisvaten
met onopgeloste vragen en problemen en niet genomen beslissingen, die in plaats
van geleegd worden, steeds worden overgestort in nieuwe en grotere vaten.
2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
Weicks waarneming dat ambiguïteiten voorkomen, impliceert dat organisaties
moeilijk te typeren zijn als entiteiten met een eenduidige koers, met sterk rationele
aanpakken. Organisaties zijn eerder te typeren als netwerken met autonome kernen
die in continue wisselwerking met elkaar een identiteit en richting vinden. Dat
betekent voor veranderaars dat zij zich in veel gevallen niet kunnen beperken tot top-
down rationele benaderingen.
2.2 Over managen en gemanaged worden
De trend naar verdere professionalisering vraagt om nieuwe werkwijzen van
managers en medewerkers, maar deze veranderingen worden niet in hetzelfde
tempo gerealiseerd.
,2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Er kunnen conflicten ontstaan als medewerkers (professionals) te veel onderdrukt
worden door hun managers. Professionals kunnen het moeilijk eens worden over de
huidige of gewenste kwaliteit van hun werk.
2.2.2 Oerconflict
Het oerconflict wordt beschreven in het ‘Interacting Spheres Model’.
2.2.3 Pocket veto
Pocket veto ontstaat bij gebruik van hiërarchie, bij meningsverschillen, bij
onvoldoende dialoog, respect en acceptatie.
2.3 Over chaosdenken
Het chaosdenken is gericht op de onderliggende patronen in organisaties. Dit kunnen
patronen zijn die oncontroleerbaarheid of chaos veroorzaken ten koste van een
dynamisch evenwicht. Het kunnen ook patronen zijn die ontstaan door het nastreven
van conflicterende doelen. De patronen zijn veelal een verlengstuk van een historie
van een organisatie.
2.3.1 Dynamisch evenwicht
Bohm stelt dat wij ten onrechte een onderscheid aanbrengen tussen de denker, de
gedachte en dat waarover wordt nagedacht. Bohm ziet alles wat is als een expliciete
orde, een tijdelijke, creatieve verdikking in een universele stroom. Al onze kennis en
wetenschap is gericht op het verklaren van de expliciete orde en maken we daarbij
de fout dat we onze theorieën niet zien als beelden van de werkelijkheid, maar als
onderdeel van de werkelijkheid zelf.
Holon: een entiteit die een geheel is, maar tegelijkertijd ook een deel is van een
geheel.
Loman onderscheidt 5 gebieden waarin een organisatie zich kan bevinden. De
gebieden zijn organisatiespecifiek, namelijk een functie van de mate van complexiteit
en dynamiek in en om een organisatie:
De rand van het controleerbare: statisch evenwicht
Tussen de rand van het controleerbare en dynamisch evenwicht
Dynamisch evenwicht
Tussen dynamisch evenwicht en de rand van chaos
De rand van chaos: ver uit evenwicht
2.3.2 Autonome ontwikkeling
Zuijderhoudt stelt dat organisaties zich autonoom in de richting van grotere
complexiteit en kwaliteit bewegen.
Er zijn drie mogelijkheden
De organisatie stagneert en verstart
De organisatie vernieuwt
De organisatie sterft
, 2.4 Sociopolitieke mechanismen
2.4.1 Actietheorie en macht
De actietheorie stelt dat mensen eigen belangen en doelen hebben en dat individuen
die nastreven. Om die belangen en doelen te bereiken zullen ze coalities sluiten en
aan machtsvorming doen.
Macht is een belangrijke factor in organisaties, bestrijkt een breder gebied dan alleen
het management en kan zeer bepalend zijn voor start, verloop en uitkomsten van
veranderprocessen.
De actietheorie stelt dat ieder individu of iedere groep tracht zijn beslissingsinvloed te
behouden of te vergroten.
2.4.2 Informele organisatie
De informele organisatie kan gezien worden als die processen en gedragingen die
niet formeel zijn gepland of voorzien, maar die spontaan naar boven komen vanuit de
behoeften van mensen.
2.4.3 Economische uitwisseling in groepen
Homans en Blau trekken een parallel tussen uitwisselingsprocessen in sociale
systemen en economische systemen. Sociaal gedrag in groepen houdt dan in dat
mensen goederen ruilen.
2.5 Over fixaties
2.5.1 Gemene problemen
Elke organisatie heeft ze: problemen die maar blijven bestaan, ondanks vele
pogingen door de jaren heen om ze op te lossen.
Rittel en Weber argumenteren dat problemen van deze aard niet zomaar maakbaar
zijn. Sterker nog, ze blijven bestaan omdat hen ten onrechte allerlei
maakbaarheidskenmerken worden toegedicht zoals:
Dat je het probleem kunt uitpellen in partjes en dat je die partjes dan apart
kunt analyseren en oplossen.
Dat je een probleem volgordelijk eerst kunt analyseren, dan een oplossing
kunt ontwerpen en die dan uitvoeren.
Dat je de inhoud van een probleem kunt scheiden van de personen die er deel
van uitmaken en kunt scheiden van de context waarin het speelt.
In feite gaat het om twee soorten complexiteit:
Enerzijds zijn de gemene problemen inhoudelijk complex.
Anderzijds is ook de sociale dimensie ingewikkeld
2.5.2 Ontwikkelingspatronen in groepen
Organisatieontwikkelingen zijn collectieve processen die plaatsvinden in groepen.
Kyper geeft aan dat groepen altijd worstelen met 4 dilemma’s:
Bij het inclusiedilemma spelen vragen als: mag ik erbij horen?
Bij het autoriteitsdilemma spelen vragen als: wie heeft het hier voor het
zeggen?
Bij het intimiteitsdilemma spelen vragen als: hoeveel kan en wil ik mij
blootgeven?
Het separatiedilemma treedt op als een groep aan het eind van zijn bestaan
komt of vreest te komen.
2.1 Over losjes gekoppelde systemen
De theorie van losse koppeling is door Weick ontwikkeld. Hij acht deze van
toepassing op organisatieniveau en individueel niveau. De vuilnisvattheorie houdt in
dat dat verschijnsel ook op groepsniveau kan optreden.
2.1.1 Ambiguïteiten in organisaties (dubbelzinnigheden in organisaties)
Ambigue doelstellingen: doelen zijn voor veel uitleg vatbaar en dekken een
bonte variëteit aan activiteiten en acties. Veel strategische documenten zijn
vaak dubbelzinnig.
Ambigue technologie (werkprocessen): veel mensen die in een organisatie
werken, hebben nauwelijks inzicht in de manier waarop dingen worden
aangepakt of in de processen die de resultaten van een organisatie bepalen.
Ambigue participatie: de betrokkenheid van personen of groepen bij
verschillende organisatieactiviteiten wisselt vaak.
Vaak is nauwelijks sprake van systeemdoelen die langs voorspelbare en goed te
plannen wegen te bereiken zijn, maar van vele losgekoppelde elementen die niet,
weinig frequent of langzaam op elkaar reageren. Deze opvatting staat op gespannen
voet met het beeld van de organisatie als bewust ontworpen machine waar alles op
elkaar is afgestemd en die voorspelbare producten oplevert.
2.1.2 Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag
Losse koppeling speelt niet alleen op organisatieniveau, maar ook op individueel
niveau: de wijze waarop opvattingen en gedrag elkaar beïnvloeden. Psychologen
beseffen steeds meer dat gedrag niet gestuurd wordt door opvattingen. Opvattingen
volgen gedrag in plaats van dat ze eraan voorafgaan.
Bij individuen zijn gedrag en opvattingen vaak losgekoppeld, net zoals systemen op
organisatieniveau losgekoppeld zijn. Gedrag doet zich voor, onafhankelijk van
opvattingen.
2.1.3 Vuilnisvatbesluitvorming
Een organisatie is een verzameling keuzemomenten die een probleem vereist,
onderwerpen en gevoelens die zoeken naar situaties waarin ze geuit kunnen
worden, oplossingen die naar onderwerpen of problemen zoeken waarop zij een
antwoord kunnen zijn en beslissers die naar werk zoeken. Overal staan vuilnisvaten
met onopgeloste vragen en problemen en niet genomen beslissingen, die in plaats
van geleegd worden, steeds worden overgestort in nieuwe en grotere vaten.
2.1.4 Implicaties voor veranderaars en verandertrajecten
Weicks waarneming dat ambiguïteiten voorkomen, impliceert dat organisaties
moeilijk te typeren zijn als entiteiten met een eenduidige koers, met sterk rationele
aanpakken. Organisaties zijn eerder te typeren als netwerken met autonome kernen
die in continue wisselwerking met elkaar een identiteit en richting vinden. Dat
betekent voor veranderaars dat zij zich in veel gevallen niet kunnen beperken tot top-
down rationele benaderingen.
2.2 Over managen en gemanaged worden
De trend naar verdere professionalisering vraagt om nieuwe werkwijzen van
managers en medewerkers, maar deze veranderingen worden niet in hetzelfde
tempo gerealiseerd.
,2.2.1 Autonome medewerkers en hiërarchische managers
Er kunnen conflicten ontstaan als medewerkers (professionals) te veel onderdrukt
worden door hun managers. Professionals kunnen het moeilijk eens worden over de
huidige of gewenste kwaliteit van hun werk.
2.2.2 Oerconflict
Het oerconflict wordt beschreven in het ‘Interacting Spheres Model’.
2.2.3 Pocket veto
Pocket veto ontstaat bij gebruik van hiërarchie, bij meningsverschillen, bij
onvoldoende dialoog, respect en acceptatie.
2.3 Over chaosdenken
Het chaosdenken is gericht op de onderliggende patronen in organisaties. Dit kunnen
patronen zijn die oncontroleerbaarheid of chaos veroorzaken ten koste van een
dynamisch evenwicht. Het kunnen ook patronen zijn die ontstaan door het nastreven
van conflicterende doelen. De patronen zijn veelal een verlengstuk van een historie
van een organisatie.
2.3.1 Dynamisch evenwicht
Bohm stelt dat wij ten onrechte een onderscheid aanbrengen tussen de denker, de
gedachte en dat waarover wordt nagedacht. Bohm ziet alles wat is als een expliciete
orde, een tijdelijke, creatieve verdikking in een universele stroom. Al onze kennis en
wetenschap is gericht op het verklaren van de expliciete orde en maken we daarbij
de fout dat we onze theorieën niet zien als beelden van de werkelijkheid, maar als
onderdeel van de werkelijkheid zelf.
Holon: een entiteit die een geheel is, maar tegelijkertijd ook een deel is van een
geheel.
Loman onderscheidt 5 gebieden waarin een organisatie zich kan bevinden. De
gebieden zijn organisatiespecifiek, namelijk een functie van de mate van complexiteit
en dynamiek in en om een organisatie:
De rand van het controleerbare: statisch evenwicht
Tussen de rand van het controleerbare en dynamisch evenwicht
Dynamisch evenwicht
Tussen dynamisch evenwicht en de rand van chaos
De rand van chaos: ver uit evenwicht
2.3.2 Autonome ontwikkeling
Zuijderhoudt stelt dat organisaties zich autonoom in de richting van grotere
complexiteit en kwaliteit bewegen.
Er zijn drie mogelijkheden
De organisatie stagneert en verstart
De organisatie vernieuwt
De organisatie sterft
, 2.4 Sociopolitieke mechanismen
2.4.1 Actietheorie en macht
De actietheorie stelt dat mensen eigen belangen en doelen hebben en dat individuen
die nastreven. Om die belangen en doelen te bereiken zullen ze coalities sluiten en
aan machtsvorming doen.
Macht is een belangrijke factor in organisaties, bestrijkt een breder gebied dan alleen
het management en kan zeer bepalend zijn voor start, verloop en uitkomsten van
veranderprocessen.
De actietheorie stelt dat ieder individu of iedere groep tracht zijn beslissingsinvloed te
behouden of te vergroten.
2.4.2 Informele organisatie
De informele organisatie kan gezien worden als die processen en gedragingen die
niet formeel zijn gepland of voorzien, maar die spontaan naar boven komen vanuit de
behoeften van mensen.
2.4.3 Economische uitwisseling in groepen
Homans en Blau trekken een parallel tussen uitwisselingsprocessen in sociale
systemen en economische systemen. Sociaal gedrag in groepen houdt dan in dat
mensen goederen ruilen.
2.5 Over fixaties
2.5.1 Gemene problemen
Elke organisatie heeft ze: problemen die maar blijven bestaan, ondanks vele
pogingen door de jaren heen om ze op te lossen.
Rittel en Weber argumenteren dat problemen van deze aard niet zomaar maakbaar
zijn. Sterker nog, ze blijven bestaan omdat hen ten onrechte allerlei
maakbaarheidskenmerken worden toegedicht zoals:
Dat je het probleem kunt uitpellen in partjes en dat je die partjes dan apart
kunt analyseren en oplossen.
Dat je een probleem volgordelijk eerst kunt analyseren, dan een oplossing
kunt ontwerpen en die dan uitvoeren.
Dat je de inhoud van een probleem kunt scheiden van de personen die er deel
van uitmaken en kunt scheiden van de context waarin het speelt.
In feite gaat het om twee soorten complexiteit:
Enerzijds zijn de gemene problemen inhoudelijk complex.
Anderzijds is ook de sociale dimensie ingewikkeld
2.5.2 Ontwikkelingspatronen in groepen
Organisatieontwikkelingen zijn collectieve processen die plaatsvinden in groepen.
Kyper geeft aan dat groepen altijd worstelen met 4 dilemma’s:
Bij het inclusiedilemma spelen vragen als: mag ik erbij horen?
Bij het autoriteitsdilemma spelen vragen als: wie heeft het hier voor het
zeggen?
Bij het intimiteitsdilemma spelen vragen als: hoeveel kan en wil ik mij
blootgeven?
Het separatiedilemma treedt op als een groep aan het eind van zijn bestaan
komt of vreest te komen.
