Operational excellence Samenvatting
Hoofdstuk 1: Operational excellence
-De markt eist steeds meer van organisaties: efficiëntie, slanke processen, lage prijzen, hoge
kwaliteit, snelle levering, hoge klantenservice, flexibiliteit, connectiviteit, duurzaamheid… De klant is
koning!
-Operational Excellence is een managementparadigma, een filosofie over het ontwerpen, realiseren
en managen van een excellente operationele organisatie, maar ook een praktische aanpak om een
voortbrengingssysteem van wereldklasse te ontwikkelen en te exploiteren.
-In het geval van het voortbrengen van goederen gaat OpX over het ontwikkelen en managen van
een excellent productiesysteem, inclusief de ondersteunende operationele organisatie (dat wil
zeggen inclusief een slanke, doelmatige en doeltreffende ondersteunende organisatie met de juiste
indirect-directe functies en secundaire processen om het primaire proces excellent te laten
verlopen); voor dienstverleners gaat het om het realiseren en exploiteren van een excellent
diensteverleningssysteem.
-Model van Treacy & Wiersema (1995): waardestrategieënmodel, benoemde OpX voor het eerst:
Operational excellence
Product leadership
Customer intimacy
Geïnspireerd door:
-Model van Porter (1985):
Kostenleiderschap strategie: leveren van standaardproducten en –diensten tegen een lagere
prijs dan de concurrent
Differentiatiestrategie: toegelegd op leveren van producten en diensten die zich duidelijk
onderscheiden van die van de concurrent en tegen een hogere prijs
Focusstrategie: gericht op een klein deel van de markt met specifieke producten en diensten,
alles voldoet aan de eisen en de wensen van de klant
-Effectiviteit = Rwerklijk / Rverwacht volgens norm (R = resultaat)
-Efficiëntie = Overwacht volgens norm / Owerkelijk (O = offer)
-Productiviteit = Rwerklijk / Owerkelijk
-Wet van Little (1961): L = λW
L = het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingssysteem
λ = de gemiddelde aankomstsnelheid van de klanten
W = de gemiddelde verblijfstijd of doorlooptijd van de klanten in dat voortbrengingssysteem
Toegepast op een productiesysteem, zegt de formule van Little dat de gemiddelde
doorstroomsnelheid van de producten gelijk is aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk
gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd van een product.
,-Afgeleide van wet van Little:
TH = OHW / CT
TH = output van een systeem per tijdseenheid
OHW = hoeveelheid onder handen werk
CT = gemiddelde doorlooptijd in dat systeem
-In de context van de operationeel excellente organisatie heeft variabiliteit betrekking op alles
waardoor een voortbrengingssysteem afwijkt van zijn reguliere gedrag
doorlooptijd is afhankelijk van variabiliteit!
-Drie buffers om om te gaan met variabiliteit:
Capaciteit (lagere bezettingsgraad)
Doorlooptijd
Voorraad
Reductie van variabiliteit leidt tot een mogelijke reductie van een van deze buffers en dat leidt altijd
tot prestatieverbetering
UITZONDERING: Flexibiliteit is een soort 4e bonus buffer met eigen regels flexibiliteit reduceert de
hoeveelheid buffer nodig om variabiliteit op te vangen (hoe dan: multi skilled personeel of vliegende
keapers inzetten)
Dus in een OpX organisatie, management moet dit doen:
Ongewenste variabiliteit zoveel mogelijk reduceren
Overige variabiliteit opvangen met flexibiliteit
EN/OF
Bewust kiezen en managen van de juiste buffersoorten en –hoeveelheden
-Een bekende vuistregel uit de theorie over werklastbeheersing stelt dat een systeem niet voller
beladen dient te worden dan 80%; daarboven stijgt de doorlooptijd zeer snel
-Wiendahl (1995) bedacht het trechtermodel, waarbij input = aankomende orders en output =
afgemelde orders
-Wet van Ashby: Law of requisite variety, wet van de vereiste gevarieerdheid. Een regelend orgaan
moet minstens zoveel variatie bevatten als het proces dat het moet regelen (hoeveelheid variatie in
beide is gelijk of proces is in ieder geval gevarieerder)
-Een voortbrengingssysteem is excellent als:
1. de complexiteit en variatie in de klantvraag in de producten en in de processen tot een
minimum zijn gereduceerd,
2. de overgebleven variatie tegen de laagste kosten is gebufferd of met flexibiliteit kan worden
opgevangen, en
3. het besturingssysteem effectief, maar zo slank mogelijk is
-Het raamwerk voor OpX is het DP-PBOI-model waarbij het (strategische) doel van de operationele
organisatie niet alleen bepaalt hoe het product, de processen en de besturing moeten zijn ingericht
om van wereldklasse te zijn, maar ook hoe de organisatie en de informatievoorziening eruit moeten
zien
, -DP-PBOI-model:
Doel = getoetste en geoperationaliseerde strategie van de organisatie; rest herontwerpen!
Product: schakel tussen externe eis en intern vermogen
Proces: bedrijfsproces genereert toegevoegde waarde
Besturing: minimale besturing voor optimale beheersing van bedrijfsprocessen
Organisatie: logische invulling op basis van proces en sluitende regelkringen
Informatie: benodigde informatie binnen de nieuwe organisatie
-TBV’s: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
-Verplichte onderdelen van een procesbeschrijving:
Doelstellingen en verantwoordelijkheden
Input, stappen en output van het proces
Momenten en mechanismen van meting, evaluatie en bijsturing van het proces
-4 detailniveau’s voor procesbeschrijvingen:
Hoofdprocessen
Processen
Processtappen (activiteiten)
Handelingen (bewegingen)
-RASCI-matrix: hiermee kunnen TBV’s van betrokken medewerkers worden toegewezen
R: Responsible; degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering van een processtap
(precies 1)
A: Accountable; de proceseigenaar die de uitvoerder van elke processtap ter verantwoording
kan roepen over het resultaat (0 of 1)
S: Supportive; degene die de verantwoordelijke uitvoerder kan ondersteunen in het
uitvoeren van de processtap (1 of meer)
C: Consulted; degene die om advies gevraagd moet worden om de processtap uit te kunnen
voeren
I: Informed; degene die achteraf geïnformeerd moet worden over de uitkomst van een
processtap
Vuistregel: een proces is Lean als de RASCI-matrix zo leeg mogelijk is
-Sandcone model (Ferdows & De Meijer, 1990): volgorde die doorlopen moet worden om OpX te
bereiken
1. Kwaliteit: de juiste diensten
2. (Proces)Betrouwbaarheid: op de juiste manier gemaakt
3. Flexibiliteit: op het juiste moment
4. Efficiëntie: blijvende kostenverbeteringen als gevolg van cumulatieve verbeteringen in de
andere prestatiecriteria
-Operational renewal/Kaikaku (Lean): het realiseren van grote verbeteringen vanuit de
expertbenadering; de harde, technische kant van OpX
-Operational improvement/Kaizen (Lean): gericht op het ontwikkelen van leiderschap, het krijgen van
commitment en het juiste gedrag (in het streven naar perfectie) voor OpX; de zachtere kant van OpX.
Hoofdstuk 1: Operational excellence
-De markt eist steeds meer van organisaties: efficiëntie, slanke processen, lage prijzen, hoge
kwaliteit, snelle levering, hoge klantenservice, flexibiliteit, connectiviteit, duurzaamheid… De klant is
koning!
-Operational Excellence is een managementparadigma, een filosofie over het ontwerpen, realiseren
en managen van een excellente operationele organisatie, maar ook een praktische aanpak om een
voortbrengingssysteem van wereldklasse te ontwikkelen en te exploiteren.
-In het geval van het voortbrengen van goederen gaat OpX over het ontwikkelen en managen van
een excellent productiesysteem, inclusief de ondersteunende operationele organisatie (dat wil
zeggen inclusief een slanke, doelmatige en doeltreffende ondersteunende organisatie met de juiste
indirect-directe functies en secundaire processen om het primaire proces excellent te laten
verlopen); voor dienstverleners gaat het om het realiseren en exploiteren van een excellent
diensteverleningssysteem.
-Model van Treacy & Wiersema (1995): waardestrategieënmodel, benoemde OpX voor het eerst:
Operational excellence
Product leadership
Customer intimacy
Geïnspireerd door:
-Model van Porter (1985):
Kostenleiderschap strategie: leveren van standaardproducten en –diensten tegen een lagere
prijs dan de concurrent
Differentiatiestrategie: toegelegd op leveren van producten en diensten die zich duidelijk
onderscheiden van die van de concurrent en tegen een hogere prijs
Focusstrategie: gericht op een klein deel van de markt met specifieke producten en diensten,
alles voldoet aan de eisen en de wensen van de klant
-Effectiviteit = Rwerklijk / Rverwacht volgens norm (R = resultaat)
-Efficiëntie = Overwacht volgens norm / Owerkelijk (O = offer)
-Productiviteit = Rwerklijk / Owerkelijk
-Wet van Little (1961): L = λW
L = het gemiddeld aantal klanten in een stationair voortbrengingssysteem
λ = de gemiddelde aankomstsnelheid van de klanten
W = de gemiddelde verblijfstijd of doorlooptijd van de klanten in dat voortbrengingssysteem
Toegepast op een productiesysteem, zegt de formule van Little dat de gemiddelde
doorstroomsnelheid van de producten gelijk is aan de gemiddelde hoeveelheid onderhanden werk
gedeeld door de gemiddelde doorlooptijd van een product.
,-Afgeleide van wet van Little:
TH = OHW / CT
TH = output van een systeem per tijdseenheid
OHW = hoeveelheid onder handen werk
CT = gemiddelde doorlooptijd in dat systeem
-In de context van de operationeel excellente organisatie heeft variabiliteit betrekking op alles
waardoor een voortbrengingssysteem afwijkt van zijn reguliere gedrag
doorlooptijd is afhankelijk van variabiliteit!
-Drie buffers om om te gaan met variabiliteit:
Capaciteit (lagere bezettingsgraad)
Doorlooptijd
Voorraad
Reductie van variabiliteit leidt tot een mogelijke reductie van een van deze buffers en dat leidt altijd
tot prestatieverbetering
UITZONDERING: Flexibiliteit is een soort 4e bonus buffer met eigen regels flexibiliteit reduceert de
hoeveelheid buffer nodig om variabiliteit op te vangen (hoe dan: multi skilled personeel of vliegende
keapers inzetten)
Dus in een OpX organisatie, management moet dit doen:
Ongewenste variabiliteit zoveel mogelijk reduceren
Overige variabiliteit opvangen met flexibiliteit
EN/OF
Bewust kiezen en managen van de juiste buffersoorten en –hoeveelheden
-Een bekende vuistregel uit de theorie over werklastbeheersing stelt dat een systeem niet voller
beladen dient te worden dan 80%; daarboven stijgt de doorlooptijd zeer snel
-Wiendahl (1995) bedacht het trechtermodel, waarbij input = aankomende orders en output =
afgemelde orders
-Wet van Ashby: Law of requisite variety, wet van de vereiste gevarieerdheid. Een regelend orgaan
moet minstens zoveel variatie bevatten als het proces dat het moet regelen (hoeveelheid variatie in
beide is gelijk of proces is in ieder geval gevarieerder)
-Een voortbrengingssysteem is excellent als:
1. de complexiteit en variatie in de klantvraag in de producten en in de processen tot een
minimum zijn gereduceerd,
2. de overgebleven variatie tegen de laagste kosten is gebufferd of met flexibiliteit kan worden
opgevangen, en
3. het besturingssysteem effectief, maar zo slank mogelijk is
-Het raamwerk voor OpX is het DP-PBOI-model waarbij het (strategische) doel van de operationele
organisatie niet alleen bepaalt hoe het product, de processen en de besturing moeten zijn ingericht
om van wereldklasse te zijn, maar ook hoe de organisatie en de informatievoorziening eruit moeten
zien
, -DP-PBOI-model:
Doel = getoetste en geoperationaliseerde strategie van de organisatie; rest herontwerpen!
Product: schakel tussen externe eis en intern vermogen
Proces: bedrijfsproces genereert toegevoegde waarde
Besturing: minimale besturing voor optimale beheersing van bedrijfsprocessen
Organisatie: logische invulling op basis van proces en sluitende regelkringen
Informatie: benodigde informatie binnen de nieuwe organisatie
-TBV’s: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
-Verplichte onderdelen van een procesbeschrijving:
Doelstellingen en verantwoordelijkheden
Input, stappen en output van het proces
Momenten en mechanismen van meting, evaluatie en bijsturing van het proces
-4 detailniveau’s voor procesbeschrijvingen:
Hoofdprocessen
Processen
Processtappen (activiteiten)
Handelingen (bewegingen)
-RASCI-matrix: hiermee kunnen TBV’s van betrokken medewerkers worden toegewezen
R: Responsible; degene die verantwoordelijk is voor de uitvoering van een processtap
(precies 1)
A: Accountable; de proceseigenaar die de uitvoerder van elke processtap ter verantwoording
kan roepen over het resultaat (0 of 1)
S: Supportive; degene die de verantwoordelijke uitvoerder kan ondersteunen in het
uitvoeren van de processtap (1 of meer)
C: Consulted; degene die om advies gevraagd moet worden om de processtap uit te kunnen
voeren
I: Informed; degene die achteraf geïnformeerd moet worden over de uitkomst van een
processtap
Vuistregel: een proces is Lean als de RASCI-matrix zo leeg mogelijk is
-Sandcone model (Ferdows & De Meijer, 1990): volgorde die doorlopen moet worden om OpX te
bereiken
1. Kwaliteit: de juiste diensten
2. (Proces)Betrouwbaarheid: op de juiste manier gemaakt
3. Flexibiliteit: op het juiste moment
4. Efficiëntie: blijvende kostenverbeteringen als gevolg van cumulatieve verbeteringen in de
andere prestatiecriteria
-Operational renewal/Kaikaku (Lean): het realiseren van grote verbeteringen vanuit de
expertbenadering; de harde, technische kant van OpX
-Operational improvement/Kaizen (Lean): gericht op het ontwikkelen van leiderschap, het krijgen van
commitment en het juiste gedrag (in het streven naar perfectie) voor OpX; de zachtere kant van OpX.
