Samenvatting H5
Training en ontwikkeling
Organisaties spelen een belangrijke rol in het levenslang leerproces.
Via het organiseren van trainings- en ontwikkelingsinitiatieven kunnen zij hun medewerkers
in staat stellen hun competenties voortdurend te ontwikkelen
Twee benaderingen:
(1): klassieke, formele benadering van training en ontwikkeling (=didactische benadering)
(2): de hedendaagse, informele benadering van training en ontwikkeling
(=realiteitsmodel/realiteitsbenadering)
5.2 Terminologische afbakening
Training en ontwikkeling= het systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes die
resulteren in betere prestaties in een andere omgeving
Doel training en ontwikkeling ten voordele van de medewerker en de organisatie, het gedrag van
individuen of van groepen te ontplooien of te veranderen, kennis en inzichten aan te reiken die het
handelen efficiënter maken en/of vergemakkelijken en attitudes aan te kweken die maximaal passen
in de onderneming.
Training= training is gericht op het aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes voor onmiddelijke
toepassing in een specifieke functie. Het kan gaan om het optimaliseren van de huidige
werkzaamheden, maar ook om toekomstige veranderingen op te vangen.
Ontwikkeling (development)= ontwikkeling richt zich op de lange termijn, het gaat om verbreding of
verdieping van iemands basiskennis. Die ontwikkeling moet passen binnen iemands persoonlijke
ontplooiing zowel als binnen de ontwikkeling van de organisatie op termijn.
Ontwikkeling gebeurt meestal ook op vrijwillige basis
Scholing/opleiding (education)= bij scholing/opleiding wordt een taakgebied verkend. Er is sprake
van een bredere gerichtheid die langer bruikbaar is.
Er is vooral sprake van scholing/opleiding als personen nog weinig ervaring hebben in een
bepaald gebied
5.3 De klassieke, formele benadering van training en ontwikkeling
(=didactische benadering)
Gebaseerd op: didactische voorschriften met betrekking tot training
= het is een ideaal model (zo zou een training moeten worden ingericht)
Het is gericht op de verticale fit
Er zijn 5 fasen om een goede training op te zetten en te evalueren:
1. Ga uit van goed omschreven, objectief bepaalde behoeften
o Die behoeften kunnen zowel:
- Individueel als collectief
- Organisatie gebonden of maatschappelijk
o Onderzoek van alle relevantie actoren is gebruikelijk
2. Formuleer op basis van de vastgestelde behoeften nauwkeurig omschreven, evalueerbare
en liefst meetbare doelstellingen
, o Op basis van die doelstellingen leg je de volgende dingen vast:
- Methode
- Doelgroepen
- Structuur
- Timing van trainingsprogramma
o Ook de evaluatiecriteria moeten er op gebaseerd zijn
3. Ontwerp en organiseer de training op systematische, methodische en didactische wijze
4. Optimaliseer de transfer (=overdracht) van het geleerde naar de organisatierealiteit
o Via activiteiten op de werkplek
o Via begeleiding van organisatie en trainee
o Verander eventueel iets aan de organisatie om de transfer efficiënter te maken
5. Evalueer de resultaten in vergelijking met de oorspronkelijk geformuleerde doelstellingen
Vijf fasen korter:
1. Analyse van trainingsbehoefte
2. Specificatie van trainingsdoelstellingen
3. Ontwerp van trainingsinhoud- en methode
4. Transfer
5. Evaluatie (Krkpatrick, heeft 4 niveaus (taxonomie)
1. Analyse trainingsbehoefte/behoefte analyse
Van essentieel belang is dat de trainingsmanager bij de diagnose de steun heeft van de organisatie.
Een analyse van de trainingsbehoeften is immers een interventie in de organisatie: de vraag
naar informatie en medewerking kan de dagelijkse werkzaamheden van veel mensen in een
organisatie verstoren.
De trainingsmanager en het hoger management moeten op dezelfde lijn zitten wat betreft:
(1): de reden voor een analyse van de trainingsbehoeften
(2): de personen binnen de organisatie die zullen meewerken aan de behoefteanalyse
(3): de verwachtingen van het topmanagement over de analyse van de trainingsbehoeften
Er zijn 3 kenmerken:
1. Organisatieanalyse
o In kaart brengen die moeten bepalen waar de training kan passen in de organisatie
en welke organisationale hinderpalen er kunnen opduiken
o Bredere focus van de andere 2.
o Doelstellingen op korte- en lange termijn in kaart brengen
o Waarden in kaart brengen
2. Functieanalyse
o Specificatie van de taken die nodig zijn om de functie uit te oefenen
o = je moet weten hoe je functie in elkaar zit, want het is onnodig om een training aan
te bieden die niet aansluit op je functie
3. Persoonsanalyse
o Evaluatief karakter
o Welke competenties iemand al heeft verworven en wat zijn/haar huidige kennis,
prestaties en vaardigheidsniveau is.
o Die informatie krijg je via verschillende bronnen
o Waarom moet je het competentieprofiel zoals je het zou willen hebben en zoals het
is, beoordelen
, o Niet functievereisten, maar onderzoek naar ontwikkelingsbehoeften van
medewerker
Omdat je daar dan je training op kan aanpassen.
Wat doe je eigenlijk bij een behoefte analyse?
- Je maakt een ‘foto’ van organisatie van de job/baan en medewerker (degene die het
uitvoert)
- Die foto wordt
- Niet iedere organisatie maakt de foto net zo vaak als andere organisatie (een foto wordt
vaker gemaakt in een minder stabiele omgeving/context (=hyperconcurrende markten).
Bijvoorbeeld: Apple moet vaak een foto maken.
Bijvoorbeeld: gemeente Marum hoeft dit niet, want zoveel veranderd er niet/
2. Specificatie van trainingsdoelstellingen
Deze komen vanuit de behoefte analyse
Een goede trainingsdoelstelling voldoet aan 3 vooraarden:
1. Bekwaamheid om bepaalde handeling/situatie aan te kunnen
Voorbeeld: het opnemen van de tempratuur van een cliënt
2. Specifieke voorwaarden stellen waar het gedrag aan moet voldoen
Voorwaarden kunnen wijzen naar mogelijke beperkingen, omgevingsfactoren, objecten of
gereedschappen
Voorbeeld: het opnemen van de tempratuur van een patiënt met een digitale thermometer
3. Criterium vaststellen (meetbaarheid van de doelstelling dus waar je op terug kan komen)
Voorbeeld: het opnemen van de temperatuur van een patiënt met een digitale thermometer
tot op 0,1 graad nauwkeurig
Waarom is het belangrijk dat je bij de 2 e fase dat je deze heel goed doet, ook kijken naar een fase
later?
Antwoord: Je trainingsdoelstellingen heeft effect op de inhoud, en zo kun je kijken bij evaluatie of de
doelstellingen echt behaalt zijn. Je moet weten waarop je moet evalueren. Als je de
trainingsdoelstellingen niet meetbaar etc hebt kun je het niet evalueren.
Zodra we de doelstellingen bepaald hebben, kunnen we ze ordenen volgens een logische structuur:
- Grond van moeilijkheidsgraad (eenvoudig -> moeilijk)
- Grond van abstractiegraad (abstractie kennis -> concrete ervaring of praktijk)
- Grond van prestatiesequentie (op volgorde van de uit te voeren handelingen)
3.Ontwerp van trainingsinhoud- en methode
Bij het ontwerpen van een training nemen we beslissingen over de didactische leervormen en de
inhoud van de training.
Veel voorkomende indeling:
- Trainer- centered
- Trinee- centered
Trainer centered= de training en actie ligt bij de verantwoordelijkheid van de trainer. De trainer
bepaalt wat er gebeurd
Voorbeeld: colleges
Training en ontwikkeling
Organisaties spelen een belangrijke rol in het levenslang leerproces.
Via het organiseren van trainings- en ontwikkelingsinitiatieven kunnen zij hun medewerkers
in staat stellen hun competenties voortdurend te ontwikkelen
Twee benaderingen:
(1): klassieke, formele benadering van training en ontwikkeling (=didactische benadering)
(2): de hedendaagse, informele benadering van training en ontwikkeling
(=realiteitsmodel/realiteitsbenadering)
5.2 Terminologische afbakening
Training en ontwikkeling= het systematisch verwerven van kennis, vaardigheden en attitudes die
resulteren in betere prestaties in een andere omgeving
Doel training en ontwikkeling ten voordele van de medewerker en de organisatie, het gedrag van
individuen of van groepen te ontplooien of te veranderen, kennis en inzichten aan te reiken die het
handelen efficiënter maken en/of vergemakkelijken en attitudes aan te kweken die maximaal passen
in de onderneming.
Training= training is gericht op het aanleren van kennis, vaardigheden en attitudes voor onmiddelijke
toepassing in een specifieke functie. Het kan gaan om het optimaliseren van de huidige
werkzaamheden, maar ook om toekomstige veranderingen op te vangen.
Ontwikkeling (development)= ontwikkeling richt zich op de lange termijn, het gaat om verbreding of
verdieping van iemands basiskennis. Die ontwikkeling moet passen binnen iemands persoonlijke
ontplooiing zowel als binnen de ontwikkeling van de organisatie op termijn.
Ontwikkeling gebeurt meestal ook op vrijwillige basis
Scholing/opleiding (education)= bij scholing/opleiding wordt een taakgebied verkend. Er is sprake
van een bredere gerichtheid die langer bruikbaar is.
Er is vooral sprake van scholing/opleiding als personen nog weinig ervaring hebben in een
bepaald gebied
5.3 De klassieke, formele benadering van training en ontwikkeling
(=didactische benadering)
Gebaseerd op: didactische voorschriften met betrekking tot training
= het is een ideaal model (zo zou een training moeten worden ingericht)
Het is gericht op de verticale fit
Er zijn 5 fasen om een goede training op te zetten en te evalueren:
1. Ga uit van goed omschreven, objectief bepaalde behoeften
o Die behoeften kunnen zowel:
- Individueel als collectief
- Organisatie gebonden of maatschappelijk
o Onderzoek van alle relevantie actoren is gebruikelijk
2. Formuleer op basis van de vastgestelde behoeften nauwkeurig omschreven, evalueerbare
en liefst meetbare doelstellingen
, o Op basis van die doelstellingen leg je de volgende dingen vast:
- Methode
- Doelgroepen
- Structuur
- Timing van trainingsprogramma
o Ook de evaluatiecriteria moeten er op gebaseerd zijn
3. Ontwerp en organiseer de training op systematische, methodische en didactische wijze
4. Optimaliseer de transfer (=overdracht) van het geleerde naar de organisatierealiteit
o Via activiteiten op de werkplek
o Via begeleiding van organisatie en trainee
o Verander eventueel iets aan de organisatie om de transfer efficiënter te maken
5. Evalueer de resultaten in vergelijking met de oorspronkelijk geformuleerde doelstellingen
Vijf fasen korter:
1. Analyse van trainingsbehoefte
2. Specificatie van trainingsdoelstellingen
3. Ontwerp van trainingsinhoud- en methode
4. Transfer
5. Evaluatie (Krkpatrick, heeft 4 niveaus (taxonomie)
1. Analyse trainingsbehoefte/behoefte analyse
Van essentieel belang is dat de trainingsmanager bij de diagnose de steun heeft van de organisatie.
Een analyse van de trainingsbehoeften is immers een interventie in de organisatie: de vraag
naar informatie en medewerking kan de dagelijkse werkzaamheden van veel mensen in een
organisatie verstoren.
De trainingsmanager en het hoger management moeten op dezelfde lijn zitten wat betreft:
(1): de reden voor een analyse van de trainingsbehoeften
(2): de personen binnen de organisatie die zullen meewerken aan de behoefteanalyse
(3): de verwachtingen van het topmanagement over de analyse van de trainingsbehoeften
Er zijn 3 kenmerken:
1. Organisatieanalyse
o In kaart brengen die moeten bepalen waar de training kan passen in de organisatie
en welke organisationale hinderpalen er kunnen opduiken
o Bredere focus van de andere 2.
o Doelstellingen op korte- en lange termijn in kaart brengen
o Waarden in kaart brengen
2. Functieanalyse
o Specificatie van de taken die nodig zijn om de functie uit te oefenen
o = je moet weten hoe je functie in elkaar zit, want het is onnodig om een training aan
te bieden die niet aansluit op je functie
3. Persoonsanalyse
o Evaluatief karakter
o Welke competenties iemand al heeft verworven en wat zijn/haar huidige kennis,
prestaties en vaardigheidsniveau is.
o Die informatie krijg je via verschillende bronnen
o Waarom moet je het competentieprofiel zoals je het zou willen hebben en zoals het
is, beoordelen
, o Niet functievereisten, maar onderzoek naar ontwikkelingsbehoeften van
medewerker
Omdat je daar dan je training op kan aanpassen.
Wat doe je eigenlijk bij een behoefte analyse?
- Je maakt een ‘foto’ van organisatie van de job/baan en medewerker (degene die het
uitvoert)
- Die foto wordt
- Niet iedere organisatie maakt de foto net zo vaak als andere organisatie (een foto wordt
vaker gemaakt in een minder stabiele omgeving/context (=hyperconcurrende markten).
Bijvoorbeeld: Apple moet vaak een foto maken.
Bijvoorbeeld: gemeente Marum hoeft dit niet, want zoveel veranderd er niet/
2. Specificatie van trainingsdoelstellingen
Deze komen vanuit de behoefte analyse
Een goede trainingsdoelstelling voldoet aan 3 vooraarden:
1. Bekwaamheid om bepaalde handeling/situatie aan te kunnen
Voorbeeld: het opnemen van de tempratuur van een cliënt
2. Specifieke voorwaarden stellen waar het gedrag aan moet voldoen
Voorwaarden kunnen wijzen naar mogelijke beperkingen, omgevingsfactoren, objecten of
gereedschappen
Voorbeeld: het opnemen van de tempratuur van een patiënt met een digitale thermometer
3. Criterium vaststellen (meetbaarheid van de doelstelling dus waar je op terug kan komen)
Voorbeeld: het opnemen van de temperatuur van een patiënt met een digitale thermometer
tot op 0,1 graad nauwkeurig
Waarom is het belangrijk dat je bij de 2 e fase dat je deze heel goed doet, ook kijken naar een fase
later?
Antwoord: Je trainingsdoelstellingen heeft effect op de inhoud, en zo kun je kijken bij evaluatie of de
doelstellingen echt behaalt zijn. Je moet weten waarop je moet evalueren. Als je de
trainingsdoelstellingen niet meetbaar etc hebt kun je het niet evalueren.
Zodra we de doelstellingen bepaald hebben, kunnen we ze ordenen volgens een logische structuur:
- Grond van moeilijkheidsgraad (eenvoudig -> moeilijk)
- Grond van abstractiegraad (abstractie kennis -> concrete ervaring of praktijk)
- Grond van prestatiesequentie (op volgorde van de uit te voeren handelingen)
3.Ontwerp van trainingsinhoud- en methode
Bij het ontwerpen van een training nemen we beslissingen over de didactische leervormen en de
inhoud van de training.
Veel voorkomende indeling:
- Trainer- centered
- Trinee- centered
Trainer centered= de training en actie ligt bij de verantwoordelijkheid van de trainer. De trainer
bepaalt wat er gebeurd
Voorbeeld: colleges
