Toegepaste organisatiekunde
Hoofdstuk 7 Planning
Het maken van een planning kan de volgende voordelen hebben:
▪ Planning coördineert de activiteiten: men kan veel efficiënter en effectiever op een bepaald
doel afstevenen. De tijd die het maken van de planning kost, wordt later ruim terug verdiend
▪ Planning is een stimulans om vooruit te denken: de manager wordt gedwongen om vooruit
te kijken en na te denken over de toekomst.
▪ Planning verhoogt de participatie van de medewerkers: het heeft 2 voordelen; het vereist
de medewerking en expertises van meer mensen in de organisatie en het is een vergroting
van het draagvlak van de planning.
▪ Planning vormt de basis voor effectieve controle- en beheersingsmechanisme: hierdoor kan
men makkelijk het behaalde doel met de planning vergelijken.
Het maken van een planning kan de volgende nadelen hebben:
▪ Het maken van een planning kost tijd en geld
▪ Een planning kan leiden tot verstarring: er kunnen altijd dingen gebeuren en dan moet je
loslaten van de planning, dus enige flexibiliteit ten aanzien van de planning is gewenst.
▪ Minder innovatie en vernieuwen.
We kunnen planning indelen naar 2 dingen:
1. De tijdspanne waarop ze betrekking heeft
2. De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of bottum-up
Tijdspanne:
▪ Strategische planning: deze wordt opgesteld door de top van de organisatie, en het gaat hier
over een lang termijn (5 á 10 jaar)
▪ Tactische planning: deze wordt gemaakt door het middenkader en afgeleid van de
strategische plannen. Hier kijkt men naar midden lange termijn (1 á 5 jaar).
▪ Operationele planning: deze wordt opgesteld door het lage kader, dit geldt voor de korte
termijn (tot 1 jaar). Lesrooster / Werkrooster.
Top-downplanning of bottom-upplanning
▪ Top-down: de plannen worden in de top gemaakt en worden naar beneden doorgegeven.
▪ Bottom-up: hierbij wordt de basis van de planning onder in de organisatie gevormd en naar
boven in de organisatie doorgespeeld. Zie voor voorbeelden blz 248.
Bij Bottom-up voelen de lagere delen zich meer verbonden met de plannen, hierdoor zullen ze meer
gemotiveerd zijn en voelen ze zich gerespecteerd. Het nadeel is dat de basis geen overzicht heeft
over de totale organisatie en daardoor de afdelingsplannen niet op elkaar kan afstemmen.
Plannen moeten om effectief te zijn en voldoende draagvlak te verkrijgen, voldoen aan een aantal
criteria:
▪ specifiek en meetbaar zijn
▪ moeten zich richten op een paar kerngebieden
▪ De plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn
▪ De plannen moeten zich richten op een specifieke periode in de tijd
▪ SMART→ specifiek meetbaar acceptabel realistisch en tijdgebonden!
,Besluitvorming is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een aantal
alternatieve om een probleem op te lossen
Er zijn 2 typen beslissingen:
▪ Geprogrammeerde beslissingen: zijn beslissingen die men routinematig neemt en waarbij
men goed bekend is met de materie van het probleem
▪ Apk van de auto / Betalingsherinneringen
▪ Niet geprogrammeerde beslissingen: deze beslissingen hebben betrekking op een unieke
situatie. Omdat het probleem zich nooit eerder heeft voorgedaan.
▪ Bouwen van deltawerken / Handelsverdrag tussen Amerika en de EU
Besluitvormingsconditie ‘zekerheid’
Hiervan is sprake als de besluitvormers volledig geïnformeerd zijn over een probleem, de alternatieve
oplossingen en de respectievelijke resultaten van de alternatieven.
Besluitvormingsconditie ‘risico’
Gebaseerd op incomplete, maar wel betrouwbare informatie. Hierbij kiezen ze dan vaak de
Bayesiaanse statistiek, dit houdt in dat ze kiezen voor het alternatief met de hoogste
verwachtingswaarde.
Besluitvormingsconditie ‘onzekerheid’
Hiervan is sprake als de besluitvormer weinig tot geen informatie heeft over de kans op de mogelijke
uitkomsten van de alternatieven.
Besluitvormingsconditie ‘fuzzyness’
Onbekende uitkomsten. Hierbij heb je het meest risico.
De verschillende fasen van een goed besluitvormingsproces:
1. Identificeer en verifieer probleem
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
Het rationele besluitvormingsmodel
Ze gaan ervan uit dat managers beslissingen nemen die in het beste belang van de organisatie zijn.
Aan het rationele besluitvormingsmodel liggen de volgende aannamen ten grondslag
1. De manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van volledige zekerheid
2. Door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de manager de
alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen.
Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel
Ze gaan ervan uit dat mensen niet altijd logische en rationele beslissingen nemen. De 2 hoekstenen
van het model van ‘Simon’ zijn ‘begrensde rationaliteit’ en ‘tevredenstelling’. Begrensde rationaliteit
gaat over dat de logica van mensen begrensd is. Managers lopen niet alle stappen langs, ze streven
naar tevredenheid. Aan het beperkt-rationele besluitvormingsmodel liggen de volgende aannamen
ten grondslag:
1. De manager heeft incomplete informatie over de situatie, en opereert dus in een toestand van
risico, onzekerheid of fuzzyness
,2. De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het probleem oplost.
Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming
Een onderneming komt met zoveel problemen in aanraking, dat het voortdurend prioriteiten moet
stellen. Het bestaat als het ware uit een vuilnisvat dat gevuld is met problemen, beslissers en
alternatieve oplossingen. En wanneer de tijd rijp is, worden er dingen uit het vuilnisvat getrokken.
Het politieke besluitvormingsmodel
Hierbij zijn er verschillende partijen in het spel die baat hebben bij een verschillende uitkomst en dus
elk baat hebben bij een andere beslissing. Democratisch.
Factoren die het besluitvormingsproces beïnvloeden en de menselijke rationaliteit gedeeltelijk
buitenspel kan zetten:
▪ Emoties en stress
▪ Framing: Positieve informatie te prefereren boven de negatieve informatie
▪ Escalatie van verbondenheid: iemand kan dermate verbonden voelen met een eerder
genomen besluit of planning
▪ Intuïtie: Het gevoel wat de beslisser heeft over de keuze die gemaakt moet worden
▪ Zelfverzekerdheid
Er zijn verschillende technieken die men kan toepassen om de besluitvorming in groepen te
vergemakkelijken of verbeteren:
Nominale groepstechniek
Dit is een heel gestructureerde vergadertechniek die discussie en communicatie beperkt. De
nominale groepstechniek verloopt als volgt:
1. De groep komt bijeen, iedereen schrijft ideeën en mogelijke oplossingen op zonder er over gepraat
te hebben met elkaar
2. Iedereen deelt zijn oplossingen mee aan de groep.
3. Dan vind een open discussie plaats om de verschillende oplossingen en alternatieven helder te
krijgen en te evalueren
4. Een geheime schriftelijke stemming vindt plaats
Delpi-techniek
Dit is een besluitvormingstechniek voor groepen zonder dat de leden van de groep bij elkaar hoeven
te komen. De volgende stappen worden door de delphi-groep uitgevoerd:
1. De leden vullen de gemaakte enquêteformulieren in om zo oplossingen te verzinnen
2. Ieder lid vult zelfstandig en anoniem het eerste formulier in
3. De formulieren worden verzamelt en daarna bekijkt iedereen de formulieren.
4. Hierna gaan de mensen opnieuw de enquête invullen, want dit leidt tot nieuwe ideeën.
5. Stap 3 en 4 worden net zo lang herhaald totdat iedereen het eens is met 1 oplossing.
Dit onderzoek is heel tijdsintensief, daarom kan die maar in heel speciale gevallen gebruikt worden.
Brainstormen
Dit is een manier die door veel managers en studenten word gebruikt, hierbij kan iedereen lukraak
en spontaan ideeën vorstellen waarmee men een probleem kan oplossen. Er zijn 4 regels voor
brainstormen:
1. Kritiek is verboden
, 2. Wilde ideeën worden gewaardeerd
3. Er zijn veel ideeën en oplossingen nodig
4. Combinatie van ideeën en verbetering van eerder gegeven ideeën worden aangemoedigd.
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten
▪ Vetorecht: bij deze methode heeft ieder groepslid het recht om een bepaalde beslissing
tegen te houden door zijn vetorecht te gebruiken.
▪ Unanimiteitsregel: iedereen moet het er mee eens zijn.
▪ Consensusregel: bij deze regel geldt pas als er een meerderheid voor te vinden is en tevens
de minderheid de beslissing kan aanvaard, omdat zij er neutraal tegenover staan.
▪ Meerderheidsregel: deze regel is gelijk aan de ‘consensusregel’, alleen maakt het in dit geval
niet uit wat de minderheid van de beslissing vindt
▪ Eenmansregel: 1 iemand neemt de beslissing. De leden hebben dus een adviserende taak.
Voordelen van een groepsbeslissing: meer kennis, meer ervaring, meer perspectieven en
alternatieven, meer stimulans voor het denken, meer argumenten, een grotere verbondenheid,
meer democratie en een grotere leerervaring
Nadelen van een groepsbeslissing: groepsbeslissingen kosten meer tijd, de discussie kan worden
gedomineerd door 1 of meer personen, mensen kunnen zich gedwongen voelen te conformeren aan
de groep en ze kunnen snel naar de tevredenheidoplossing vallen om tijd te besparen.
Er is sprake van ‘groupthink’ als een hechte groep de wens van unanimiteit of consensus laat
prevaleren boven een goede beoordeling van de mogelijke alternatieven. Je hebt 7 symptomen van
groupthink:
1. De illusie van onkwetsbaarheid: de groepsleden denken dat ze de hele wereld aankunnen.
2. De illusie van moraliteit: de groepsleden nemen aan dat alles wat ze doen goed is.
3. De illusie van unanimiteit: de groepsleden denken ten onrechte het eens te zijn
4. Collectieve rationalisatie: ze doen de beslissing van een andere af.
5. Het bewust achterhouden van informatie
6. Zelfcensuur: mensen durven sommige ideeën niet aan te dragen
7. Directe pressie: als leden wat tegen de ideeën van de groep inbrengen worden ze gedwongen om
zicht te conformeren.
Met kan dit voorkomen door: een open sfeer te creëren, de groep op te delen in kleine groepen,
iemand de rol van de advocaat te spelen.
Leteraal denken = creatieve gedachtevorming teneinde te komen tot betere besluitvorming.
Er zijn 5 stappen in het leteraal denken:
1. Het vermijden van de platgetreden paden en clichés
2. Het betwijfelen van veronderstellingen, uitgangspunten en vooroordelen
3. Het genereren van alternatieven
4. Het schoksgewijs overstappen op nieuwe ideeën
5. Het zoeken van nieuwe uitgangspunten van waaruit het denkproces kan starten
Ook bedacht hij de hoedenmethode, hierdoor heeft iedereen denkbeeldig een hoed op die wat
betekend. De voordelen hiervan zijn:
▪ Men kan dingen zonder risico inbrengen
▪ Creëert bewustzijn van meerdere invalshoeken
▪ Het vergemakkelijkt het omschakelen tussen gezichtspunten
Hoofdstuk 7 Planning
Het maken van een planning kan de volgende voordelen hebben:
▪ Planning coördineert de activiteiten: men kan veel efficiënter en effectiever op een bepaald
doel afstevenen. De tijd die het maken van de planning kost, wordt later ruim terug verdiend
▪ Planning is een stimulans om vooruit te denken: de manager wordt gedwongen om vooruit
te kijken en na te denken over de toekomst.
▪ Planning verhoogt de participatie van de medewerkers: het heeft 2 voordelen; het vereist
de medewerking en expertises van meer mensen in de organisatie en het is een vergroting
van het draagvlak van de planning.
▪ Planning vormt de basis voor effectieve controle- en beheersingsmechanisme: hierdoor kan
men makkelijk het behaalde doel met de planning vergelijken.
Het maken van een planning kan de volgende nadelen hebben:
▪ Het maken van een planning kost tijd en geld
▪ Een planning kan leiden tot verstarring: er kunnen altijd dingen gebeuren en dan moet je
loslaten van de planning, dus enige flexibiliteit ten aanzien van de planning is gewenst.
▪ Minder innovatie en vernieuwen.
We kunnen planning indelen naar 2 dingen:
1. De tijdspanne waarop ze betrekking heeft
2. De manier waarop de planning in de organisatie wordt opgesteld: top-down of bottum-up
Tijdspanne:
▪ Strategische planning: deze wordt opgesteld door de top van de organisatie, en het gaat hier
over een lang termijn (5 á 10 jaar)
▪ Tactische planning: deze wordt gemaakt door het middenkader en afgeleid van de
strategische plannen. Hier kijkt men naar midden lange termijn (1 á 5 jaar).
▪ Operationele planning: deze wordt opgesteld door het lage kader, dit geldt voor de korte
termijn (tot 1 jaar). Lesrooster / Werkrooster.
Top-downplanning of bottom-upplanning
▪ Top-down: de plannen worden in de top gemaakt en worden naar beneden doorgegeven.
▪ Bottom-up: hierbij wordt de basis van de planning onder in de organisatie gevormd en naar
boven in de organisatie doorgespeeld. Zie voor voorbeelden blz 248.
Bij Bottom-up voelen de lagere delen zich meer verbonden met de plannen, hierdoor zullen ze meer
gemotiveerd zijn en voelen ze zich gerespecteerd. Het nadeel is dat de basis geen overzicht heeft
over de totale organisatie en daardoor de afdelingsplannen niet op elkaar kan afstemmen.
Plannen moeten om effectief te zijn en voldoende draagvlak te verkrijgen, voldoen aan een aantal
criteria:
▪ specifiek en meetbaar zijn
▪ moeten zich richten op een paar kerngebieden
▪ De plannen moeten uitdagend maar realistisch zijn
▪ De plannen moeten zich richten op een specifieke periode in de tijd
▪ SMART→ specifiek meetbaar acceptabel realistisch en tijdgebonden!
,Besluitvorming is het proces waarbij men op een bepaald moment bewust kiest uit een aantal
alternatieve om een probleem op te lossen
Er zijn 2 typen beslissingen:
▪ Geprogrammeerde beslissingen: zijn beslissingen die men routinematig neemt en waarbij
men goed bekend is met de materie van het probleem
▪ Apk van de auto / Betalingsherinneringen
▪ Niet geprogrammeerde beslissingen: deze beslissingen hebben betrekking op een unieke
situatie. Omdat het probleem zich nooit eerder heeft voorgedaan.
▪ Bouwen van deltawerken / Handelsverdrag tussen Amerika en de EU
Besluitvormingsconditie ‘zekerheid’
Hiervan is sprake als de besluitvormers volledig geïnformeerd zijn over een probleem, de alternatieve
oplossingen en de respectievelijke resultaten van de alternatieven.
Besluitvormingsconditie ‘risico’
Gebaseerd op incomplete, maar wel betrouwbare informatie. Hierbij kiezen ze dan vaak de
Bayesiaanse statistiek, dit houdt in dat ze kiezen voor het alternatief met de hoogste
verwachtingswaarde.
Besluitvormingsconditie ‘onzekerheid’
Hiervan is sprake als de besluitvormer weinig tot geen informatie heeft over de kans op de mogelijke
uitkomsten van de alternatieven.
Besluitvormingsconditie ‘fuzzyness’
Onbekende uitkomsten. Hierbij heb je het meest risico.
De verschillende fasen van een goed besluitvormingsproces:
1. Identificeer en verifieer probleem
2. Genereer alternatieven
3. Evalueer de alternatieven
4. Selecteer het beste alternatief
5. Implementeer het gekozen alternatief
6. Evalueer de beslissing
Het rationele besluitvormingsmodel
Ze gaan ervan uit dat managers beslissingen nemen die in het beste belang van de organisatie zijn.
Aan het rationele besluitvormingsmodel liggen de volgende aannamen ten grondslag
1. De manager is volledig geïnformeerd en handelt in een situatie van volledige zekerheid
2. Door het gebruik van rekenkundige technieken, rationaliteit en logica zal de manager de
alternatieven evalueren en de optimale oplossing kiezen.
Het beperkt-rationele besluitvormingsmodel
Ze gaan ervan uit dat mensen niet altijd logische en rationele beslissingen nemen. De 2 hoekstenen
van het model van ‘Simon’ zijn ‘begrensde rationaliteit’ en ‘tevredenstelling’. Begrensde rationaliteit
gaat over dat de logica van mensen begrensd is. Managers lopen niet alle stappen langs, ze streven
naar tevredenheid. Aan het beperkt-rationele besluitvormingsmodel liggen de volgende aannamen
ten grondslag:
1. De manager heeft incomplete informatie over de situatie, en opereert dus in een toestand van
risico, onzekerheid of fuzzyness
,2. De beslisser neemt genoegen met het eerste alternatief dat het probleem oplost.
Het vuilnisvatmodel voor besluitvorming
Een onderneming komt met zoveel problemen in aanraking, dat het voortdurend prioriteiten moet
stellen. Het bestaat als het ware uit een vuilnisvat dat gevuld is met problemen, beslissers en
alternatieve oplossingen. En wanneer de tijd rijp is, worden er dingen uit het vuilnisvat getrokken.
Het politieke besluitvormingsmodel
Hierbij zijn er verschillende partijen in het spel die baat hebben bij een verschillende uitkomst en dus
elk baat hebben bij een andere beslissing. Democratisch.
Factoren die het besluitvormingsproces beïnvloeden en de menselijke rationaliteit gedeeltelijk
buitenspel kan zetten:
▪ Emoties en stress
▪ Framing: Positieve informatie te prefereren boven de negatieve informatie
▪ Escalatie van verbondenheid: iemand kan dermate verbonden voelen met een eerder
genomen besluit of planning
▪ Intuïtie: Het gevoel wat de beslisser heeft over de keuze die gemaakt moet worden
▪ Zelfverzekerdheid
Er zijn verschillende technieken die men kan toepassen om de besluitvorming in groepen te
vergemakkelijken of verbeteren:
Nominale groepstechniek
Dit is een heel gestructureerde vergadertechniek die discussie en communicatie beperkt. De
nominale groepstechniek verloopt als volgt:
1. De groep komt bijeen, iedereen schrijft ideeën en mogelijke oplossingen op zonder er over gepraat
te hebben met elkaar
2. Iedereen deelt zijn oplossingen mee aan de groep.
3. Dan vind een open discussie plaats om de verschillende oplossingen en alternatieven helder te
krijgen en te evalueren
4. Een geheime schriftelijke stemming vindt plaats
Delpi-techniek
Dit is een besluitvormingstechniek voor groepen zonder dat de leden van de groep bij elkaar hoeven
te komen. De volgende stappen worden door de delphi-groep uitgevoerd:
1. De leden vullen de gemaakte enquêteformulieren in om zo oplossingen te verzinnen
2. Ieder lid vult zelfstandig en anoniem het eerste formulier in
3. De formulieren worden verzamelt en daarna bekijkt iedereen de formulieren.
4. Hierna gaan de mensen opnieuw de enquête invullen, want dit leidt tot nieuwe ideeën.
5. Stap 3 en 4 worden net zo lang herhaald totdat iedereen het eens is met 1 oplossing.
Dit onderzoek is heel tijdsintensief, daarom kan die maar in heel speciale gevallen gebruikt worden.
Brainstormen
Dit is een manier die door veel managers en studenten word gebruikt, hierbij kan iedereen lukraak
en spontaan ideeën vorstellen waarmee men een probleem kan oplossen. Er zijn 4 regels voor
brainstormen:
1. Kritiek is verboden
, 2. Wilde ideeën worden gewaardeerd
3. Er zijn veel ideeën en oplossingen nodig
4. Combinatie van ideeën en verbetering van eerder gegeven ideeën worden aangemoedigd.
Besluitvormingsregels bij groepsbesluiten
▪ Vetorecht: bij deze methode heeft ieder groepslid het recht om een bepaalde beslissing
tegen te houden door zijn vetorecht te gebruiken.
▪ Unanimiteitsregel: iedereen moet het er mee eens zijn.
▪ Consensusregel: bij deze regel geldt pas als er een meerderheid voor te vinden is en tevens
de minderheid de beslissing kan aanvaard, omdat zij er neutraal tegenover staan.
▪ Meerderheidsregel: deze regel is gelijk aan de ‘consensusregel’, alleen maakt het in dit geval
niet uit wat de minderheid van de beslissing vindt
▪ Eenmansregel: 1 iemand neemt de beslissing. De leden hebben dus een adviserende taak.
Voordelen van een groepsbeslissing: meer kennis, meer ervaring, meer perspectieven en
alternatieven, meer stimulans voor het denken, meer argumenten, een grotere verbondenheid,
meer democratie en een grotere leerervaring
Nadelen van een groepsbeslissing: groepsbeslissingen kosten meer tijd, de discussie kan worden
gedomineerd door 1 of meer personen, mensen kunnen zich gedwongen voelen te conformeren aan
de groep en ze kunnen snel naar de tevredenheidoplossing vallen om tijd te besparen.
Er is sprake van ‘groupthink’ als een hechte groep de wens van unanimiteit of consensus laat
prevaleren boven een goede beoordeling van de mogelijke alternatieven. Je hebt 7 symptomen van
groupthink:
1. De illusie van onkwetsbaarheid: de groepsleden denken dat ze de hele wereld aankunnen.
2. De illusie van moraliteit: de groepsleden nemen aan dat alles wat ze doen goed is.
3. De illusie van unanimiteit: de groepsleden denken ten onrechte het eens te zijn
4. Collectieve rationalisatie: ze doen de beslissing van een andere af.
5. Het bewust achterhouden van informatie
6. Zelfcensuur: mensen durven sommige ideeën niet aan te dragen
7. Directe pressie: als leden wat tegen de ideeën van de groep inbrengen worden ze gedwongen om
zicht te conformeren.
Met kan dit voorkomen door: een open sfeer te creëren, de groep op te delen in kleine groepen,
iemand de rol van de advocaat te spelen.
Leteraal denken = creatieve gedachtevorming teneinde te komen tot betere besluitvorming.
Er zijn 5 stappen in het leteraal denken:
1. Het vermijden van de platgetreden paden en clichés
2. Het betwijfelen van veronderstellingen, uitgangspunten en vooroordelen
3. Het genereren van alternatieven
4. Het schoksgewijs overstappen op nieuwe ideeën
5. Het zoeken van nieuwe uitgangspunten van waaruit het denkproces kan starten
Ook bedacht hij de hoedenmethode, hierdoor heeft iedereen denkbeeldig een hoed op die wat
betekend. De voordelen hiervan zijn:
▪ Men kan dingen zonder risico inbrengen
▪ Creëert bewustzijn van meerdere invalshoeken
▪ Het vergemakkelijkt het omschakelen tussen gezichtspunten
