Samenvatting Human Resource Management Handelswetenschappen

Human resource management
Hoofdstuk 1 Introductie tot HRM
HR heeft de laatste jaren al enorm veel veranderingen doorgemaakt, ook de digitale evolutie heeft hier
een enorme impact op gehad. De kernactiviteiten van HRM zijn:
 Ontwerp van functies (jobanalyse)
 Instroom verzekeren (rekrutering en selectie)
 Sturen van medewerkers naar ondernemingsdoelstellingen toe (prestatiebeoordeling en -
management)
 Vorming, training en ontwikkeling (individueel en organisationeel leren + loopbaanmanagement)
 Gezondheid, veiligheid en welzijn medewerkers
 Arbeidsverhoudingen en tewerkstellingsrelatie
 Ontwerp en ontwikkeling van organisaties
 Administratieve verantwoordelijkheden (wetgeving + HR-informatiesystemen)
HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die streeft naar een competitief voordeel halen en
behouden door het strategisch inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers en hier wordt ook
gebruik gemaakt van een brede waaier aan personeelstechnieken.




Enkele voorbeelden van HRM een duurzaamheid:
 Eerlijk loon
 Meer vrouwen in managementfuncties
 Levenslang leren
 Flexibele werkregelingen
In HRM heeft men een tranisitie gemaakt van het klassiek personeelsbeleid naar het strategisch HRM.
Enkele kenmerken van het klassiek personeelsbeleid:
 Beheren en controleren van medewerkers
 Sociale vrede bewaren
 Contact vooral via vakbonden
 Focus op personeelsadministratie
 Reactief en geïsoleerd
 Stabiele omgeving, geen verandering
Enkele kenmerken van strategisch HRM:
 Medewerkers worden gezien als belangrijkste kapitaal van de organisatie. Er is een competitief
voordeel door medewerkers aan te trekken met de juiste competenties.
 HRM speelt een strategische rol en is een drijvende factor om de organisatiedoelen te bereiken.
- Inspraak in strategisch beleid.
- Proactief en geïntegreerd
- Verticale integratie
= HRM is afgestemd op de organisatiestrategie.
- Horizontale integratie
= Verschillende HR domeinen zijn op elkaar afgestemd.

 HRM wordt meer en meer de verantwoordelijkheid van de lijnmanager, ondersteund door de HR
afdeling.

, - De lijnmanager (=direct leidinggevende) wordt een people manager. Ook medewerkers
gaan soms HR taken overnemen.
- Internalisering = Integratie van HR functies in het lijnmanagement.
Rollen van HR managers (Model van Ulrich)




 HRM zou deze rollen alle 4 gelijkwaardig moeten vervullen volgens het model van Ulrich om een
volwaardige business partner te worden. Er komt een evolutie aan naar 5 rollen waarbij de rollen
anders ingedeeld worden en bij elkaar worden gezet.
Michigan matching model van HRM
In plaats van prestatie kan er ook team player staan, dit
betekent dat alles rond team player draait. Alle onderdelen
moeten dus afgestemd worden op team player/prestatie.

De andere onderdelen kunnen ook anders zijn, dit hangt
allemaal af van de organisatie.




Harvardmodel
Het harvardmodel is ontstaan in Harvard Business School en is zeer populair in Europa. Het focust vooral
op de zachtere kant, met nadruk op de Human in HRM.
 Het harvard model zegt dat problemen pas opgelost kunnen worden wanneer managers
werknemers betrekken bij en ontwikkelingen in de organisatie.




 Belang van de eisen van de verschillende belanghebbenden worden erkend.
 Situationele factoren zijn belangrijk in een context waarin HRM een rol speelt.
 De inhoud van HRM is gerelateerd aan 4 beleidsdomeinen en elk domein heeft een aantal
belangrijke taken waaraan managers aandacht moeten besteden.
 Deze beleidsdomeinen kunnen tot 4 soorten resultaten leiden waardoor ook LT gevolgen kunnen
ontstaan.

,Net als andere functionele domeinen moet HRM zijn toegevoegde waarde kunnen aantonen waardoor er
dus een toegenomen belang van meten is. Dit is geen doel opzich, maar zorgt ervoor dat er betere
beslissingen genomen kunnen worden.
 Return on Investment
 HRIS, E-HRM en big data
 HR metrics en HR analytics
HR doables hebben geen direct effect op de impact.




Huselid
Huselid deed een onderzoek waarin hij zei dat investeren in vooruitstrevende en onderling
samenhangende HRM-activiteiten zal leiden tot:
 Minder personeelsverloop
 Grotere productiviteit
 Betere financiële resultaten
Er zijn 2 soorten HR-activiteiten:
 Technische HR-activiteiten
= Gestandaardiseerde en algemeen vespreide kennis, geen relatie met productiviteit en financiële
resultaten.
 Strategische HR-activiteiten
= Wel een relatie met productiviteit en financiële resultaten, afstemmen van menselijk kapitaal op
de strategie van de organisatie.
Hoofdstuk 2 Jobanalyse en competentie-analyse
Verschil tussen industriële maatschappij en kennisintensieve maatschappij:
Industriële maatschappij Kennisintensieve maatschappij
 Functies  Rollen en processen
 Stabiliteit  Adaptability, agility en learning ability
 Arbeid, kapitaal en grondstoffen  Kennis en diensten
 Individu  Teams en netwerken
 Activiteiten en taken  Resultaatsgebieden
 Hiërarchische structuren  Platte structuren
 Nationaal  Globaal
 Gestructureerde organisaties  Projectmatige/virtuele organisaties
Eerst moeten we 2 begrippen bespreken:
 Functiebeschrijving
= Nauwkeurige vaststelling en systematische, gedetailleerde beschrijving van de inhoud en
omstandigheden van alle activiteiten in een functie.
 Functie-analyse
= Nauwkeurig en systematisch bepalen van alle eisen de een functie aan de beoefenaar stelt,
samen met het vaststellen van de mate waarin de eisen gesteld worden.



De jobanalyse (moet regelmatig upgedate worden) wordt uitgevoerd bij:

,  Oprichting organisatie, afdeling of team
 Creëren van een nieuwe job
 Veranderingen in een job




Bouwstenen van jobanalyse
Er zijn 4 bouwstenen noodzakelijk als we analyseren hoe mensen hun rol en werk in organisaties
uitvoeren:
 Descriptoren
= Handelt over de inhoudelijke rubrieken die we gebruiken om iemands werk te beschrijven en te
analyseren. We kunnen hier een onderscheid maken tussen
*Jobinhoud
- Taken en verantwoordelijkheden
- Bijdrage functie/taken tot organisatiestrategie
- Plaats in organogram
- Machines, gereedschap, hulpmiddelen
- Omgevingsfactoren
- Afgeleverde producten en diensten
*Jobvereisten
- Vereiste diploma’s en opleidingen
- Ervaring, kennis, vaardigheden, attitudes, persoonlijkheidstrekken,…
 Informatiebronnen
= We kunnen het best informatie verkrijgen over de descriptoren via domeindeskundigen of
subject matter experts. Dit zijn personen die al een lange tijd concrete ervaring met de functie
hebben. Wie kan SME zijn:
*Functiehouder
*Leidinggevende
*HR specialist/consultant
*Klanten
*Technische experts
=> Elke bron heeft voor- en nadelen, dus best een combinatie van meerdere bronnen.
 Informatieverzamelingsmethodes
*Observatie
*Interview
*Vragenlijst
*Dag- of logboek
*Computers
*Bestaand materiaal
=> Elke methode heeft voor- en nadelen, dus best een combinatie van meerdere methoden.
=> Elke optie bevat mogelijke foutbronnen, dus het is best om binnen elke bouwsteen minimum 2 opties
te combineren. Er bestaan technieken van jobanalyse waarbij de bouwsten al ingevuld zijn, zoals:
 Kwalitatief versus kwantitatief
 Work-oriented versus worker-oriented
 Er moet rekening gehouden worden met het achterliggende doel van de functiestudie.
 Er moet gekozen worden in functie van de specifieke organisatiecontext.