Samenvatting veranderkunde
Hoofdstuk 9 – Diagnosevormen en -methoden: algemeen
9.1 Inleiding
Voordat men de stap neemt om in een organisatie veranderingen aan te brengen, moet eerst
nagegaan worden of dit wel wenselijk/noodzakelijk is. Daarnaast moet vastgesteld worden waarop
de verandering betrekking heeft en wat de mogelijkheden van de organisatie zijn om die
veranderingen effectief door te voeren. Bij dat laatste zijn er al twee cruciale spanningsvelden,
enerzijds het type veranderingen dat al dan niet complex is en anderzijds de verandercapaciteit die
hoog of laag is.
Voor het antwoord op de vraag of verandering wel wenselijk is, moet een adequate
organisatiediagnose worden uitgevoerd. Van oudsher werd de organisatiediagnose vooral als
hulpmiddel gebruikt om de zwakke plekken in het systeem aan te wijzen, die vervolgens
weggesneden moesten worden. Een organisatiediagnose heeft ook een veranderkundige dimensie.
Zo’n organisatiediagnose zal ook inzicht moeten geven in de veranderbereidheid van de betrokkenen
en de verandercapaciteit om al dan niet grootschalige veranderingen effectief door te kunnen
voeren.
9.2 Het begrip ‘organisatiediagnose’
Een diagnose (=het nauwkeurig leren kennen) stellen is de kunst, techniek of handeling om een
oorzaak te vinden van een gevolg aan de hand van de optredende verschijnselen.
Organisatiedoorlichting = iedere empirisch georiënteerde activiteit die wordt ondernomen om de
toestand en de werking van organisaties in te schatten, alsmede effecten van verandering daarin.
Organisatiediagnoses zouden in ieder geval gebruik dienen te maken van concepten en methoden uit
de organisatiekunde en veranderkunde. De toestand van een organisatie kan alleen juist ingeschat
worden als de change-agent zelf kennis heeft van allerlei organisatiekundige principes. Pas wanneer
hij weet hoe een organisatie functioneert en welke verbeteringen er aangebracht dienen te worden,
staat hij met de organisatie aan het begin van een waardevol verandertraject.
Trendachtige oplossingen zijn er vooral in een periode geweest toen de bomen tot in de hemel
groeiden. Het is bekend dat in de jaren 80 managers naar een conferentie gingen of een
goeroeauteur hadden gelezen en vervolgens de opgedane trends in hun organisatie introduceerden.
Een veranderkundige diagnose moet vooral inzichten aanleveren ten behoeve van het ontwikkelen
van een effectieve strategie dan wel effectieve interventiemethoden.
Katz en Kahn stellen, dat een aanpak ten behoeve van organisatieverandering aan minimaal drie
fasen aandacht dient te besteden:
1. Diagnose fase (Hierin wordt de stand van zaken in de organisatie bij het begin van het totale
verandertraject nagegaan)
2. Doelbepaling (hoe ziet het ontwerp van de gewenste toekomstige situatie eruit)
3. Het veranderproces in actie.
1
,9.3 Diagnostiek moet betrouwbaar zijn
Diagnoses worden in het dagelijks leven door iedereen gesteld ( conclusies trekken ‘het zal wel
een griepje zijn’) maar in een meer formele context is diagnostiek voorbehouden aan mensen die
zich beroepsmatige met oorzaak-gevolg bezighouden. Met een diagnose kan men oorzaken van
symptomen vaststellen en vervolgens een behandeling starten om deze oorzaken weg te nemen.
De diagnose geeft een hypothese, een oordeel van de professional weer en het kan na verloop van
tijd nodig zijn dit oordeel te herzien. Dus niet iedere diagnose geeft direct de waarheid weer.
Vandaar de kanttekening dat een diagnose nooit 100% garantie geeft.
De term diagnose wordt ook buiten de geneeskunde gebruikt voor het proces van onderzoek
waaraan conclusies moeten worden verbonden. Ook binnen de veranderkunde. Iedere start begint
feitelijk met een diagnose. Een ziektebeeld vaststellen van een patiënt is al niet makkelijk, in een
organisatie lijkt dat soms nog moeilijker. Er is niet één patiënt, maar er zijn er soms duizend, van wie
vele allerlei symptomen hebben.
9.4 Het proces van diagnosticeren
Symptomen van de patiënt zijn te vergelijken met de signalen van ontwikkelingen van een
organisatie. Het verschil is dat een patiënt naar een arts toegaat en zijn symptomen beschrijft, terwijl
dat in een organisatie een veel complexer proces is. Een bedrijf met duizend medewerkers en
evenzoveel informatie-en communicatiekanalen, -systemen en processen krijgt vele signalen of juist
helemaal niet. Die communicatiekanalen en -systemen zijn niet betrouwbaar en kunnen zelfs bewust
manipulerend ingezet worden.
Voor zowel het leven van een patiënt als de levensvatbaarheid van een organisatie is het van groot
belang dat men tijdig signalen van problemen herkent. Bij een organisatie gaat het ook nog om het
tijdig onderkennen van ontwikkelingen. Het niet onderkennen van ontwikkelingen is een nog groter
probleem. Daarom is het bij bedrijven, in tegenstelling tot bij patiënten, een continu proces van
diagnosticeren, om zo snel mogelijk blinde vlekken te ontdekken, ontwikkelingen te traceren en om
niet voor verrassingen te komen staan.
Bij een dieptediagnose worden op een systematische wijze alle belangrijke aspecten betrokken die te
maken hebben met het functioneren van een organisatie en met alle ontwikkelingen in de omgeving.
Een diagnose moet duidelijkheid geven over welk ziektebeeld ten grondslag ligt aan het symptoom
en welke oorzaken daar schuldig aan zijn. Bij organisaties moet men derhalve de kunst machtig zijn
om oorzaak-gevolgrelaties te herkennen op uiteenlopende gebieden. Bij het diagnosticeren in
organisaties zal ook gedacht moeten worden aan middel-doel relaties: leidinggeven is vaak een
middel tot arbeidsmotivatie, maar arbeidsmotivatie kan weer een middel zijn om effectiever te
kunnen werken ect.
2
, 9.5 Diagnosevormen
Er zijn verschillende diagnosevormen:
- Evaluerende diagnose
Veel van de aandachtspunten die in de (echte) diagnosefase naar voren komen, worden ook
weer belangrijk in de implementatie- en evaluatiefase. De change-agent evalueert thema’s
aan de hand van de beginsituatie. Deze vorm van diagnose is een evaluerende doorlichting
die specifiek gebruikt wordt om de stand van zaken in een veranderproject op een bepaald
moment vast te stellen
- Curatieve doorlichting
Deze doorlichting richt zich op het opsporen van de oorzaken van een als ongewenst ervaren
ontwikkeling. Soms is de oorzaak vaag maar meestal heeft men wel een vermoeden van de
oorzaak. De curatieve doorlichting heeft duidelijke raakvlakken met het conditieonderzoek.
Het conditieonderzoek is een methode waarmee in korte tijd inzicht kan worden verkregen
in de toestand waarin de organisatie verkeert.
- Preventieve doorlichting
Heeft als doel het tijdig onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging of kans kunnen
vormen voor de organisatie. Deze doorlichting vindt dus plaats zonder specifieke aanleiding.
De preventieve variant heeft duidelijk overeenkomst met het perspectief onderzoek. Bij een
perspectief onderzoek worden echter specifieke normen toegevoegd waaraan de huidige
positie van de organisatie wordt afgemeten.
De belangrijkste kenmerken van conditieonderzoek:
- Er vindt onderzoek plaats naar de belangrijkste organisatieaspecten en hun onderlinge samenhang
- Het intern functioneren van de organisatie staat centraal
- Externe ontwikkelingen worden betrokken, wanneer deze concrete gevolgen hebben voor de
bedrijfsvoering
- Na een integrale toetsing van het functioneren wordt op de gebleken problemen of andere
belangrijke onderwerpen in gegaan
Bij gesignaleerde ontwikkelingen die een bedreiging vormen, wordt nagegaan wat het
weerstandsvermogen van de organisatie is (hoe kan zij deze bedreigingen opvangen, met welk risico)
Met periodieke doorlichtingen (audits, investigations, screenings) houdt men het bedrijf scherp.
Mensen een spiegel voorhouden, heeft het voordeel dat men zaken die onderhuids leven naar de
oppervlakte kan halen.
Als de verschillende diagnosevormen op een rij gezet worden, dan is er niet één vorm die de
voorkeur verdient. De situatie van het bedrijf bepaalt dat. Overigens zal een preventieve doorlichting
in deze tijd van snelle ontwikkelingen wel steeds belangrijker gaan worden. Een prescriptieve
(normatieve) diagnose lijkt vooral in de start en ontwerpfase van belang. Prescriptief wil zeggen dat
er een organisatiemodel als toekomstperspectief wordt geselecteerd dat de verschillen laat zien met
het oude organisatiemodel.
Na een diagnose van die verandercapaciteit, waarbij sowieso al specifieke onderdelen van een
organisatie in kaart worden gebracht, wordt er een normprofiel gehanteerd om te bepalen of de
organisatie daar ver vanaf zit of niet. Het maken van een normprofiel is een mooi middel om ‘ist’ en
‘soll’ aan elkaar af te meten.
3
Hoofdstuk 9 – Diagnosevormen en -methoden: algemeen
9.1 Inleiding
Voordat men de stap neemt om in een organisatie veranderingen aan te brengen, moet eerst
nagegaan worden of dit wel wenselijk/noodzakelijk is. Daarnaast moet vastgesteld worden waarop
de verandering betrekking heeft en wat de mogelijkheden van de organisatie zijn om die
veranderingen effectief door te voeren. Bij dat laatste zijn er al twee cruciale spanningsvelden,
enerzijds het type veranderingen dat al dan niet complex is en anderzijds de verandercapaciteit die
hoog of laag is.
Voor het antwoord op de vraag of verandering wel wenselijk is, moet een adequate
organisatiediagnose worden uitgevoerd. Van oudsher werd de organisatiediagnose vooral als
hulpmiddel gebruikt om de zwakke plekken in het systeem aan te wijzen, die vervolgens
weggesneden moesten worden. Een organisatiediagnose heeft ook een veranderkundige dimensie.
Zo’n organisatiediagnose zal ook inzicht moeten geven in de veranderbereidheid van de betrokkenen
en de verandercapaciteit om al dan niet grootschalige veranderingen effectief door te kunnen
voeren.
9.2 Het begrip ‘organisatiediagnose’
Een diagnose (=het nauwkeurig leren kennen) stellen is de kunst, techniek of handeling om een
oorzaak te vinden van een gevolg aan de hand van de optredende verschijnselen.
Organisatiedoorlichting = iedere empirisch georiënteerde activiteit die wordt ondernomen om de
toestand en de werking van organisaties in te schatten, alsmede effecten van verandering daarin.
Organisatiediagnoses zouden in ieder geval gebruik dienen te maken van concepten en methoden uit
de organisatiekunde en veranderkunde. De toestand van een organisatie kan alleen juist ingeschat
worden als de change-agent zelf kennis heeft van allerlei organisatiekundige principes. Pas wanneer
hij weet hoe een organisatie functioneert en welke verbeteringen er aangebracht dienen te worden,
staat hij met de organisatie aan het begin van een waardevol verandertraject.
Trendachtige oplossingen zijn er vooral in een periode geweest toen de bomen tot in de hemel
groeiden. Het is bekend dat in de jaren 80 managers naar een conferentie gingen of een
goeroeauteur hadden gelezen en vervolgens de opgedane trends in hun organisatie introduceerden.
Een veranderkundige diagnose moet vooral inzichten aanleveren ten behoeve van het ontwikkelen
van een effectieve strategie dan wel effectieve interventiemethoden.
Katz en Kahn stellen, dat een aanpak ten behoeve van organisatieverandering aan minimaal drie
fasen aandacht dient te besteden:
1. Diagnose fase (Hierin wordt de stand van zaken in de organisatie bij het begin van het totale
verandertraject nagegaan)
2. Doelbepaling (hoe ziet het ontwerp van de gewenste toekomstige situatie eruit)
3. Het veranderproces in actie.
1
,9.3 Diagnostiek moet betrouwbaar zijn
Diagnoses worden in het dagelijks leven door iedereen gesteld ( conclusies trekken ‘het zal wel
een griepje zijn’) maar in een meer formele context is diagnostiek voorbehouden aan mensen die
zich beroepsmatige met oorzaak-gevolg bezighouden. Met een diagnose kan men oorzaken van
symptomen vaststellen en vervolgens een behandeling starten om deze oorzaken weg te nemen.
De diagnose geeft een hypothese, een oordeel van de professional weer en het kan na verloop van
tijd nodig zijn dit oordeel te herzien. Dus niet iedere diagnose geeft direct de waarheid weer.
Vandaar de kanttekening dat een diagnose nooit 100% garantie geeft.
De term diagnose wordt ook buiten de geneeskunde gebruikt voor het proces van onderzoek
waaraan conclusies moeten worden verbonden. Ook binnen de veranderkunde. Iedere start begint
feitelijk met een diagnose. Een ziektebeeld vaststellen van een patiënt is al niet makkelijk, in een
organisatie lijkt dat soms nog moeilijker. Er is niet één patiënt, maar er zijn er soms duizend, van wie
vele allerlei symptomen hebben.
9.4 Het proces van diagnosticeren
Symptomen van de patiënt zijn te vergelijken met de signalen van ontwikkelingen van een
organisatie. Het verschil is dat een patiënt naar een arts toegaat en zijn symptomen beschrijft, terwijl
dat in een organisatie een veel complexer proces is. Een bedrijf met duizend medewerkers en
evenzoveel informatie-en communicatiekanalen, -systemen en processen krijgt vele signalen of juist
helemaal niet. Die communicatiekanalen en -systemen zijn niet betrouwbaar en kunnen zelfs bewust
manipulerend ingezet worden.
Voor zowel het leven van een patiënt als de levensvatbaarheid van een organisatie is het van groot
belang dat men tijdig signalen van problemen herkent. Bij een organisatie gaat het ook nog om het
tijdig onderkennen van ontwikkelingen. Het niet onderkennen van ontwikkelingen is een nog groter
probleem. Daarom is het bij bedrijven, in tegenstelling tot bij patiënten, een continu proces van
diagnosticeren, om zo snel mogelijk blinde vlekken te ontdekken, ontwikkelingen te traceren en om
niet voor verrassingen te komen staan.
Bij een dieptediagnose worden op een systematische wijze alle belangrijke aspecten betrokken die te
maken hebben met het functioneren van een organisatie en met alle ontwikkelingen in de omgeving.
Een diagnose moet duidelijkheid geven over welk ziektebeeld ten grondslag ligt aan het symptoom
en welke oorzaken daar schuldig aan zijn. Bij organisaties moet men derhalve de kunst machtig zijn
om oorzaak-gevolgrelaties te herkennen op uiteenlopende gebieden. Bij het diagnosticeren in
organisaties zal ook gedacht moeten worden aan middel-doel relaties: leidinggeven is vaak een
middel tot arbeidsmotivatie, maar arbeidsmotivatie kan weer een middel zijn om effectiever te
kunnen werken ect.
2
, 9.5 Diagnosevormen
Er zijn verschillende diagnosevormen:
- Evaluerende diagnose
Veel van de aandachtspunten die in de (echte) diagnosefase naar voren komen, worden ook
weer belangrijk in de implementatie- en evaluatiefase. De change-agent evalueert thema’s
aan de hand van de beginsituatie. Deze vorm van diagnose is een evaluerende doorlichting
die specifiek gebruikt wordt om de stand van zaken in een veranderproject op een bepaald
moment vast te stellen
- Curatieve doorlichting
Deze doorlichting richt zich op het opsporen van de oorzaken van een als ongewenst ervaren
ontwikkeling. Soms is de oorzaak vaag maar meestal heeft men wel een vermoeden van de
oorzaak. De curatieve doorlichting heeft duidelijke raakvlakken met het conditieonderzoek.
Het conditieonderzoek is een methode waarmee in korte tijd inzicht kan worden verkregen
in de toestand waarin de organisatie verkeert.
- Preventieve doorlichting
Heeft als doel het tijdig onderkennen van ontwikkelingen die een bedreiging of kans kunnen
vormen voor de organisatie. Deze doorlichting vindt dus plaats zonder specifieke aanleiding.
De preventieve variant heeft duidelijk overeenkomst met het perspectief onderzoek. Bij een
perspectief onderzoek worden echter specifieke normen toegevoegd waaraan de huidige
positie van de organisatie wordt afgemeten.
De belangrijkste kenmerken van conditieonderzoek:
- Er vindt onderzoek plaats naar de belangrijkste organisatieaspecten en hun onderlinge samenhang
- Het intern functioneren van de organisatie staat centraal
- Externe ontwikkelingen worden betrokken, wanneer deze concrete gevolgen hebben voor de
bedrijfsvoering
- Na een integrale toetsing van het functioneren wordt op de gebleken problemen of andere
belangrijke onderwerpen in gegaan
Bij gesignaleerde ontwikkelingen die een bedreiging vormen, wordt nagegaan wat het
weerstandsvermogen van de organisatie is (hoe kan zij deze bedreigingen opvangen, met welk risico)
Met periodieke doorlichtingen (audits, investigations, screenings) houdt men het bedrijf scherp.
Mensen een spiegel voorhouden, heeft het voordeel dat men zaken die onderhuids leven naar de
oppervlakte kan halen.
Als de verschillende diagnosevormen op een rij gezet worden, dan is er niet één vorm die de
voorkeur verdient. De situatie van het bedrijf bepaalt dat. Overigens zal een preventieve doorlichting
in deze tijd van snelle ontwikkelingen wel steeds belangrijker gaan worden. Een prescriptieve
(normatieve) diagnose lijkt vooral in de start en ontwerpfase van belang. Prescriptief wil zeggen dat
er een organisatiemodel als toekomstperspectief wordt geselecteerd dat de verschillen laat zien met
het oude organisatiemodel.
Na een diagnose van die verandercapaciteit, waarbij sowieso al specifieke onderdelen van een
organisatie in kaart worden gebracht, wordt er een normprofiel gehanteerd om te bepalen of de
organisatie daar ver vanaf zit of niet. Het maken van een normprofiel is een mooi middel om ‘ist’ en
‘soll’ aan elkaar af te meten.
3
