BIV-BIS Samenvatting
1
,Inhoud
1. Algemene theorie ............................................................................................................................ 3
2. Organisatieanalyse .......................................................................................................................... 5
2.1 Missie en doelstellingen .......................................................................................................... 5
2.2 Kritische succesfactoren (5 + 1)............................................................................................... 6
2.3 De besturingsvariabelen (KPI’s) (5 + 5).................................................................................... 7
2.4 Processen ................................................................................................................................ 8
2.5 De SWOT-analyse (5S, 10Z, 5K en 5B) ..................................................................................... 9
2.6 Analyse .................................................................................................................................. 10
3. Cycles ............................................................................................................................................. 13
3.1.1 Het inkoopproces ..................................................................................................................... 13
3.1.2 Het productieproces ................................................................................................................. 13
3.1.3 Het verkoopproces ................................................................................................................... 13
3.1.4 Het HRM-proces ....................................................................................................................... 13
3.1.5 Het FA-proces ........................................................................................................................... 13
3.2 Risico’s (2 + 5) en maatregelen ............................................................................................. 15
4. Trends ............................................................................................................................................ 20
4.1 Digitale economie.................................................................................................................. 20
4.2 ICT Trends .............................................................................................................................. 22
5. Informatiebeleid ............................................................................................................................ 27
6. Projecten / PRINCE2 ...................................................................................................................... 31
7. Beheer / ITIL .................................................................................................................................. 35
8. Systems Development Life Cycle (SDLC) ....................................................................................... 39
2
, 1. Algemene theorie
Een business information system kan worden gedefinieerd als:
- Een systeem voor betrouwbare informatie ten behoeve van besluitvorming
en verantwoording;
- Bestaat uit mensen, procedures en systemen;
- Heeft de volgende hoofdfuncties:
o Het verzamelen en opslaan van gegevens van bedrijfstransacties
zodat de organisatie kan vaststellen wat er is gebeurd;
o Het management voorzien van relevante besluitvormingsinformatie;
o Het zorgen voor adequate beheersmaatregelen om te
waarborgen dat de informatie betrouwbaar is en bezittingen
van de organisatie beschermd worden.
De managementcycles ziet er als volgt uit:
Het besturingsmodel voor de informatieverzorging is schematischt in de
collegesheets weergegeven en omvat:
1. Het primair informatiesysteem, dat functioneert als de basis;
2. Het besturend systeem, met daarin een onderscheid in strategischt (i),
tactisch (ii) en operationeel niveau (iii);
3. De interne waarnemingen (denk hierbij aan de KPI’s);
4. Het informatiesysteem;
5. De informatie;
6. De omgeving;
7. De verantwoording;
8. De externe waarneming (zoals marktonderzoeken).
De stappen zijn allen gericht op de interne besturing en hangen nauw met
elkaar samen. Ze zijn als het ware verweven in de organisatie.
De IT is ingebed in de gehele organisatie:
3
,Bij het klantorderontkoppelpunt (KOOP) gaat het er om hoeveel invloed de
klant heeft binnen de bedrijfsprotessen. Hoe meer invloed de klant heeft
(bijvoorbeeld klant specifieke order) hoe complexer de besturing van de
bedrijfsprotessen. Er zijn 4 niveaus, te weten:
1. Ontwerp op basis van de order (duur);
2. Productie op basis van de order (relatief duur);
3. Assemblage op basis van de order;
4. Voorraad op basis van de order (goedkoopst).
Let bij je uitwerking er op dat je de zaken netjes uitschrijft, dit kan je namelijk
punten kosten!
4
, 2. Organisatieanalyse
Voor de organisatieanalyse kunnen vaak 50 punten behaald worden. Belangrijk
hierbij is voldoende tijd nemen om de zaken uit te schrijven. Hiervoor kun je
circa 100 minuten voor rekenen. Lees de casus goed en maak onderstaande
casus specifiek! Voor punt 6, de Analyse, zijn 25 punten te behalen, dit is het
belangrijkste onderdeel.
2.1 Missie en doelstellingen
De organisatiedoelstelling is altijd gericht op het streven naar
continuïteit. Secundair kan eventueel worden genoemd: het streven naar
winstmaximalisatie om de continuïteit te waarborgen.
De missie heeft te maken met de typologie van de organisatie volgens
Starreveld. Je moet de vraag beantwoorden: “met welk doel bestaat het
bedrijf?”
Voorbeelden van een missie:
- Het aanbieden van een totaalpakket aan restauratieve diensten (inclusief
facilitaire diensten), of:
- Het produceren van houten kasten en de verkoop daarvan aan
particulieren en aan de groothandel en het verkopen van tropisch
hardhout aan professionele timmerbedrijven.
Een organisatie kan dus één of meerdere missies hebben, net zoals een
organisatie meerdere typologieën kan hebben. De missie hangt dus nauw
samen met de typologie van de onderneming.
Missie, doelstellingen en strategie
- Missie: voor welk doel bestaat de onderneming?
- Doelstellingen: continuïteit, winstmaximalisatie
- Strategie
o Customer intimacy: klanttevredenheid
o Product innovation: innovatief product
o Operational excellence: zo goedkoop mogelijk
5
,2.2 Kritische succesfactoren (5 + 1)
De kritische succesfactoren betreffen die factoren die belangrijk zijn voor de
onderneming om te kunnen overleven (m.a.w. om de concurrentiestrijd te
kunnen winnen). Het betreffen dus eigenlijk zaken die goed moeten verlopen om
als onderneming stressvol te kunnen zijn. Wederom wordt hier uitgegaan van de
SOLL-positie.
Er dienen 5 + 1, ofwel zes in totaal, KSF’s genoemd te worden. De eerste komt
altijd voor, namelijk: de kwaliteit van de informatievoorziening. De overige vijf
dienen aan de hand van de casus geformuleerd te worden. Tevens is het
belangrijk om een korte toelichting (maximaal 2 regels) te geven waarom het
een KSF betreft.
Voorbeelden van KSF’s:
1. De kwaliteit van de informatievoorziening;
Om een goed inzicht in de kostprijs te verkrijgen; om een duidelijke en
betrouwbare managementinformatie te krijgen (MIS); om het
productieproces en/of verkoopproces efficiënt te laten verlopen, ect.
2. Leverbetrouwbaarheid;
Indien je niet leverbetrouwbaar bent, zullen klanten in het vervolg sneller
naar de concurrent stappen en andersom geldt het ook dat klanten blijven
indien zij tevreden zijn over de leverbetrouwbaarheid. Het is dus gunstig
voor zowel de klantrelatie als voor je concurrentiepositie.
3. Goede prijs- en kwaliteitverhouding;
Met een goede prijs- en kwaliteitverhouding heb je meer kansen om
klanten aan te trekken en vooral te behouden. Het is dus gunstig voor de
klantrelatie (tevredenheid bij klanten) maar ook voor je
concurrentiepositie.
4. Deskundig personeel;
Deskundig personeel met voldoende kennis is benodigd om bijvoorbeeld
het productiesysteem te kunnen bedienen of de taken naar behoren uit te
kunnen voeren. Het zal daarnaast de efficiëntie ten goede doen bij de
uitvoering van de werkzaamheden.
5. Financieel gezond zijn (d.w.z. een goed liquiditeits- en
solvabiliteitsratio);
Om te kunnen overleven is de financiële gezondheid van de organisatie
essentieel, bijvoorbeeld om aan de betalingsverplichtingen te kunnen
blijven doen of een financiering te verkrijgen op het moment dat er
investeringen benodigd zijn die geëist worden om de markt optimaal te
kunnen bedienen. Het draagt dus bij aan het waarborgen van de
continuïteit van de organisatie.
6. Service verlenen.
Bedrijf X wil zich onderscheiden middels een differentiatiestrategie,
waarbij het verlenen van ‘extra’s’ zoals services erg belangrijk is.
Serviceverlening wordt hier belangrijk gezien om de goede klantrelatie te
behouden (tevredenheid bij klanten) en om een concurrentievoordeel op
te doen (concurrenten verlenen in mindere mate service).
6
,2.3 De besturingsvariabelen (KPI’s) (5 + 5)
De besturingsvariabelen ook wel KPI’s betreft het meetbaar maken van de
kritische succesfactoren. Er dienen vijf financiële en vijf niet-financiële KPI’s
worden genoemd. De KPI’s behoeven niet helemaal te worden uitgeschreven,
een opsomming is voldoende. Ga na het verwoorden van de KSF’s na hoe deze
gemeten kunnen worden.
Voorbeelden van KPI’s:
Niet-financieel:
o Opleveren van de financiële en managementrapportage
maandelijks aan het managementteam;
o < 10% klachten in verhouding met aantal leveringen/
werknemerspasjes in 1 jaar;
o > 70% van het personeel heeft ten minste een MBO/ HBO diploma
op zak;
o Per seizoen > 2 nieuwe lunchgerechten op de menukaart ter
vervanging van minder goed lopende gerechten;
o < 10 garantieaanvragen per productiecyclus.
o Aantal klachten per maand uitgesplitst naar type klant en aard van de
klant
o Klanttevredenheid
o Naamsbekendheid en reputatie van de onderneming
o Doorlooptijd van de orders uitgesplitst naar type order
o Aantal nieuw ontwikkelde producten
o Groei van de klantportefeuille
o Gemiddelde duur projecten
o Aantal in 1x afgewerkte installatieopdrachten
o Aantal nee-verkopen
Financieel:
o Omzetstijging van > 10% binnen 3 jaar;
o Afzetstijging van > 10% binnen 3 jaar;
o Solvabiliteitsratio verbeteren naar x binnen 3 jaar;
o Liquiditeitsratio verbeteren naar x binnen 3 jaar;
o Verbetering van het brutowinstmarge naar x binnen 5 jaar;
o < 20% afval gedurende een productiecyclus;
o <10% incourante voorraad gedurende een boekjaar.
o Omzet en brutomarge per product en per klantengroep
o Winstgevendheid/rendement per klant
o Omvang kosten voortvloeiend uit verstoringen en omstel-momenten
o Kosten inzake de vernietiging van voorraden wegens overschrijding van
de houdbaarheidsdatum
o Gemiddelde omvang van de verkooporders per maand/kwartaal
o Gemiddelde kosten voorraad
o Bedrag van uitstaande facturen
o Personeelskosten in % van de omzet in vergelijking met de concurrentie
7
, 2.4 Processen
Bij de protessen wordt altijd een onderscheidt gemaakt tussen de primaire en
secundaire protessen. Hier mag het woord ‘afdeling’ niet genoemd worden, omdat
het om een proces gaat! De secundaire protessen dienen alleen genoemd te
worden en zijn bijna altijd hetzelfde. De primaire protessen dienen op level 0 te
worden uitgeschreven (conform de DFD-schema’s).
De primaire processen betreffen de volgende (inclusief de deelprocesstappen):
1. Het inkoopproces:
a. Bepalen van de behoefte / impuls;
b. Plaatsen van de inkooporder / bestellen;
c. Ontvangst van de goederen;
d. Controle van de factuur;
e. Betalen.
2. Het productieproces*:
a. Het opstellen van de productontwerp (/ receptuur);
b. De productieplanning;
c. Het produceren*;
d. Cost accounting (d.w.z. de kosten aan de juiste kostendragers
toekennen).
3. Het verkoopproces:
a. Ontvangst van de order (behoort niet onder DFD-schema);
b. Verwerken van de verkooporder;
c. Verzenden van de goederen
d. Facturen;
e. Incasso / ontvangst van de betaling.
* = deze stappen dienen casus specifiek gemaakt te worden. In plaats van
het produceren kan bijvoorbeeld genoemd worden ‘het lassen’. Vanuit de
casus zoveel mogelijk informatie hierin stoppen.
De secundaire processen betreffen de volgende en zijn bijna altijd in iedere
casus hetzelfde:
1. De financiële administratie;
2. HRM / Personeelszaken;
3. ICT / Automatisering;
4. Juridische dienst (eventueel).
Tot en met het deel van de protessen wordt er naar de SOLL positie gekeken.
Belangrijk is weliswaar dat de protessen casus specifiek dienen te worden
uitgeschreven, rekening houdend met de SOLL positie. Zaken die in het proces
anders verlopen dan gewenst, dienen hier nog niet te worden opgenomen!
8
1
,Inhoud
1. Algemene theorie ............................................................................................................................ 3
2. Organisatieanalyse .......................................................................................................................... 5
2.1 Missie en doelstellingen .......................................................................................................... 5
2.2 Kritische succesfactoren (5 + 1)............................................................................................... 6
2.3 De besturingsvariabelen (KPI’s) (5 + 5).................................................................................... 7
2.4 Processen ................................................................................................................................ 8
2.5 De SWOT-analyse (5S, 10Z, 5K en 5B) ..................................................................................... 9
2.6 Analyse .................................................................................................................................. 10
3. Cycles ............................................................................................................................................. 13
3.1.1 Het inkoopproces ..................................................................................................................... 13
3.1.2 Het productieproces ................................................................................................................. 13
3.1.3 Het verkoopproces ................................................................................................................... 13
3.1.4 Het HRM-proces ....................................................................................................................... 13
3.1.5 Het FA-proces ........................................................................................................................... 13
3.2 Risico’s (2 + 5) en maatregelen ............................................................................................. 15
4. Trends ............................................................................................................................................ 20
4.1 Digitale economie.................................................................................................................. 20
4.2 ICT Trends .............................................................................................................................. 22
5. Informatiebeleid ............................................................................................................................ 27
6. Projecten / PRINCE2 ...................................................................................................................... 31
7. Beheer / ITIL .................................................................................................................................. 35
8. Systems Development Life Cycle (SDLC) ....................................................................................... 39
2
, 1. Algemene theorie
Een business information system kan worden gedefinieerd als:
- Een systeem voor betrouwbare informatie ten behoeve van besluitvorming
en verantwoording;
- Bestaat uit mensen, procedures en systemen;
- Heeft de volgende hoofdfuncties:
o Het verzamelen en opslaan van gegevens van bedrijfstransacties
zodat de organisatie kan vaststellen wat er is gebeurd;
o Het management voorzien van relevante besluitvormingsinformatie;
o Het zorgen voor adequate beheersmaatregelen om te
waarborgen dat de informatie betrouwbaar is en bezittingen
van de organisatie beschermd worden.
De managementcycles ziet er als volgt uit:
Het besturingsmodel voor de informatieverzorging is schematischt in de
collegesheets weergegeven en omvat:
1. Het primair informatiesysteem, dat functioneert als de basis;
2. Het besturend systeem, met daarin een onderscheid in strategischt (i),
tactisch (ii) en operationeel niveau (iii);
3. De interne waarnemingen (denk hierbij aan de KPI’s);
4. Het informatiesysteem;
5. De informatie;
6. De omgeving;
7. De verantwoording;
8. De externe waarneming (zoals marktonderzoeken).
De stappen zijn allen gericht op de interne besturing en hangen nauw met
elkaar samen. Ze zijn als het ware verweven in de organisatie.
De IT is ingebed in de gehele organisatie:
3
,Bij het klantorderontkoppelpunt (KOOP) gaat het er om hoeveel invloed de
klant heeft binnen de bedrijfsprotessen. Hoe meer invloed de klant heeft
(bijvoorbeeld klant specifieke order) hoe complexer de besturing van de
bedrijfsprotessen. Er zijn 4 niveaus, te weten:
1. Ontwerp op basis van de order (duur);
2. Productie op basis van de order (relatief duur);
3. Assemblage op basis van de order;
4. Voorraad op basis van de order (goedkoopst).
Let bij je uitwerking er op dat je de zaken netjes uitschrijft, dit kan je namelijk
punten kosten!
4
, 2. Organisatieanalyse
Voor de organisatieanalyse kunnen vaak 50 punten behaald worden. Belangrijk
hierbij is voldoende tijd nemen om de zaken uit te schrijven. Hiervoor kun je
circa 100 minuten voor rekenen. Lees de casus goed en maak onderstaande
casus specifiek! Voor punt 6, de Analyse, zijn 25 punten te behalen, dit is het
belangrijkste onderdeel.
2.1 Missie en doelstellingen
De organisatiedoelstelling is altijd gericht op het streven naar
continuïteit. Secundair kan eventueel worden genoemd: het streven naar
winstmaximalisatie om de continuïteit te waarborgen.
De missie heeft te maken met de typologie van de organisatie volgens
Starreveld. Je moet de vraag beantwoorden: “met welk doel bestaat het
bedrijf?”
Voorbeelden van een missie:
- Het aanbieden van een totaalpakket aan restauratieve diensten (inclusief
facilitaire diensten), of:
- Het produceren van houten kasten en de verkoop daarvan aan
particulieren en aan de groothandel en het verkopen van tropisch
hardhout aan professionele timmerbedrijven.
Een organisatie kan dus één of meerdere missies hebben, net zoals een
organisatie meerdere typologieën kan hebben. De missie hangt dus nauw
samen met de typologie van de onderneming.
Missie, doelstellingen en strategie
- Missie: voor welk doel bestaat de onderneming?
- Doelstellingen: continuïteit, winstmaximalisatie
- Strategie
o Customer intimacy: klanttevredenheid
o Product innovation: innovatief product
o Operational excellence: zo goedkoop mogelijk
5
,2.2 Kritische succesfactoren (5 + 1)
De kritische succesfactoren betreffen die factoren die belangrijk zijn voor de
onderneming om te kunnen overleven (m.a.w. om de concurrentiestrijd te
kunnen winnen). Het betreffen dus eigenlijk zaken die goed moeten verlopen om
als onderneming stressvol te kunnen zijn. Wederom wordt hier uitgegaan van de
SOLL-positie.
Er dienen 5 + 1, ofwel zes in totaal, KSF’s genoemd te worden. De eerste komt
altijd voor, namelijk: de kwaliteit van de informatievoorziening. De overige vijf
dienen aan de hand van de casus geformuleerd te worden. Tevens is het
belangrijk om een korte toelichting (maximaal 2 regels) te geven waarom het
een KSF betreft.
Voorbeelden van KSF’s:
1. De kwaliteit van de informatievoorziening;
Om een goed inzicht in de kostprijs te verkrijgen; om een duidelijke en
betrouwbare managementinformatie te krijgen (MIS); om het
productieproces en/of verkoopproces efficiënt te laten verlopen, ect.
2. Leverbetrouwbaarheid;
Indien je niet leverbetrouwbaar bent, zullen klanten in het vervolg sneller
naar de concurrent stappen en andersom geldt het ook dat klanten blijven
indien zij tevreden zijn over de leverbetrouwbaarheid. Het is dus gunstig
voor zowel de klantrelatie als voor je concurrentiepositie.
3. Goede prijs- en kwaliteitverhouding;
Met een goede prijs- en kwaliteitverhouding heb je meer kansen om
klanten aan te trekken en vooral te behouden. Het is dus gunstig voor de
klantrelatie (tevredenheid bij klanten) maar ook voor je
concurrentiepositie.
4. Deskundig personeel;
Deskundig personeel met voldoende kennis is benodigd om bijvoorbeeld
het productiesysteem te kunnen bedienen of de taken naar behoren uit te
kunnen voeren. Het zal daarnaast de efficiëntie ten goede doen bij de
uitvoering van de werkzaamheden.
5. Financieel gezond zijn (d.w.z. een goed liquiditeits- en
solvabiliteitsratio);
Om te kunnen overleven is de financiële gezondheid van de organisatie
essentieel, bijvoorbeeld om aan de betalingsverplichtingen te kunnen
blijven doen of een financiering te verkrijgen op het moment dat er
investeringen benodigd zijn die geëist worden om de markt optimaal te
kunnen bedienen. Het draagt dus bij aan het waarborgen van de
continuïteit van de organisatie.
6. Service verlenen.
Bedrijf X wil zich onderscheiden middels een differentiatiestrategie,
waarbij het verlenen van ‘extra’s’ zoals services erg belangrijk is.
Serviceverlening wordt hier belangrijk gezien om de goede klantrelatie te
behouden (tevredenheid bij klanten) en om een concurrentievoordeel op
te doen (concurrenten verlenen in mindere mate service).
6
,2.3 De besturingsvariabelen (KPI’s) (5 + 5)
De besturingsvariabelen ook wel KPI’s betreft het meetbaar maken van de
kritische succesfactoren. Er dienen vijf financiële en vijf niet-financiële KPI’s
worden genoemd. De KPI’s behoeven niet helemaal te worden uitgeschreven,
een opsomming is voldoende. Ga na het verwoorden van de KSF’s na hoe deze
gemeten kunnen worden.
Voorbeelden van KPI’s:
Niet-financieel:
o Opleveren van de financiële en managementrapportage
maandelijks aan het managementteam;
o < 10% klachten in verhouding met aantal leveringen/
werknemerspasjes in 1 jaar;
o > 70% van het personeel heeft ten minste een MBO/ HBO diploma
op zak;
o Per seizoen > 2 nieuwe lunchgerechten op de menukaart ter
vervanging van minder goed lopende gerechten;
o < 10 garantieaanvragen per productiecyclus.
o Aantal klachten per maand uitgesplitst naar type klant en aard van de
klant
o Klanttevredenheid
o Naamsbekendheid en reputatie van de onderneming
o Doorlooptijd van de orders uitgesplitst naar type order
o Aantal nieuw ontwikkelde producten
o Groei van de klantportefeuille
o Gemiddelde duur projecten
o Aantal in 1x afgewerkte installatieopdrachten
o Aantal nee-verkopen
Financieel:
o Omzetstijging van > 10% binnen 3 jaar;
o Afzetstijging van > 10% binnen 3 jaar;
o Solvabiliteitsratio verbeteren naar x binnen 3 jaar;
o Liquiditeitsratio verbeteren naar x binnen 3 jaar;
o Verbetering van het brutowinstmarge naar x binnen 5 jaar;
o < 20% afval gedurende een productiecyclus;
o <10% incourante voorraad gedurende een boekjaar.
o Omzet en brutomarge per product en per klantengroep
o Winstgevendheid/rendement per klant
o Omvang kosten voortvloeiend uit verstoringen en omstel-momenten
o Kosten inzake de vernietiging van voorraden wegens overschrijding van
de houdbaarheidsdatum
o Gemiddelde omvang van de verkooporders per maand/kwartaal
o Gemiddelde kosten voorraad
o Bedrag van uitstaande facturen
o Personeelskosten in % van de omzet in vergelijking met de concurrentie
7
, 2.4 Processen
Bij de protessen wordt altijd een onderscheidt gemaakt tussen de primaire en
secundaire protessen. Hier mag het woord ‘afdeling’ niet genoemd worden, omdat
het om een proces gaat! De secundaire protessen dienen alleen genoemd te
worden en zijn bijna altijd hetzelfde. De primaire protessen dienen op level 0 te
worden uitgeschreven (conform de DFD-schema’s).
De primaire processen betreffen de volgende (inclusief de deelprocesstappen):
1. Het inkoopproces:
a. Bepalen van de behoefte / impuls;
b. Plaatsen van de inkooporder / bestellen;
c. Ontvangst van de goederen;
d. Controle van de factuur;
e. Betalen.
2. Het productieproces*:
a. Het opstellen van de productontwerp (/ receptuur);
b. De productieplanning;
c. Het produceren*;
d. Cost accounting (d.w.z. de kosten aan de juiste kostendragers
toekennen).
3. Het verkoopproces:
a. Ontvangst van de order (behoort niet onder DFD-schema);
b. Verwerken van de verkooporder;
c. Verzenden van de goederen
d. Facturen;
e. Incasso / ontvangst van de betaling.
* = deze stappen dienen casus specifiek gemaakt te worden. In plaats van
het produceren kan bijvoorbeeld genoemd worden ‘het lassen’. Vanuit de
casus zoveel mogelijk informatie hierin stoppen.
De secundaire processen betreffen de volgende en zijn bijna altijd in iedere
casus hetzelfde:
1. De financiële administratie;
2. HRM / Personeelszaken;
3. ICT / Automatisering;
4. Juridische dienst (eventueel).
Tot en met het deel van de protessen wordt er naar de SOLL positie gekeken.
Belangrijk is weliswaar dat de protessen casus specifiek dienen te worden
uitgeschreven, rekening houdend met de SOLL positie. Zaken die in het proces
anders verlopen dan gewenst, dienen hier nog niet te worden opgenomen!
8
