Invulblad Beslisdocument A: Performance rapportage
Vraag 1: Impact communicatiestructuur max 3/4 A4
Vul de communicatiematrix in voor de afstemming bij een regieorganisatie. Geef aan welke
thema’s komen dan op welk niveau aan de orde en in hoeverre is daarbij de FM-organisatie
van AAB nog betrokken? In hoeverre wijkt dit af van een uitvoeringsorganisatie en wat zou
er veranderen wanneer AAB kiest voor een demandorganisatie?
In de communicatie-matrix is ingevuld op basis van de ABN AMRO als regieorganisatie. De ABN AMRO
als regie organisatie is gericht op het resultaat en dat is belangrijker dan de inspanning. De thema’s bij
de regieorganisatie gaan om wat het resultaat is en wat er verbeterd kan worden. ABN AMRO wijkt af
van een uitvoeringsorganisatie door de manier van kijken. Om te voldoen aan een
uitvoeringsorganisatie zal er gekeken moeten worden naar de inspanning. Er zal dan meer gesproken
worden over mogelijk de manier waarop. Er zal hierdoor meer gericht worden op operationeel gebied.
Bij een uitvoeringsorganisatie is de FM-organisatie van ABN AMRO op strategisch, tactisch en zelf
operationeel niveau betrokken.
Bij een demandorganisatie is alles uitbesteed er is sprake van Integrated Facility Management. Bij een
demandorganisatie zal er tussen de leveranciers en ABN AMRO alleen op strategisch niveau worden
gecommuniceerd. Het tactische en operationele niveau wordt gecommuniceerd binnen de
leveranciers, ABN AMRO zit hier niet tussen. De FM-organisatie van ABN AMRO is bij een
demandorganisatie alleen betrokken op strategisch niveau. De thema’s waarover gecommuniceerd
blijven gelijk aan bij een regieorganisatie.
Communicatie-matrix per
organisatieniveau
Wie: Wie: vanuit Waarover: Wanneer: Hoe: comm.
vanuit AAB Leverancier thema's frequentie vorm
Bonus/malus, Jaarlijks en 4x Face to face,
Directie beleidsplan, per jaar schriftelijke
Strategisch MT FM
leverancier trends en rapportages vastlegging,
ontwikkelingen schriftelijk click
Product &
Accountmanage SLA, resultaten 1x per Face to face
Tactisch contract-
r OKPI’s, 3maanden en call
management
Gang van zaken
Medewerkers en KWIS, leidt tot Dagelijks en
Operationeel Contactpersoon Click call face
& Facility-desk management wekelijks
informatie
Vraag 2: Analyse oorzaken performance max 1/2 A4
1
, Inventariseer oorzaken van de verschillen tussen de huidige en de gewenste score vanuit
het perspectief van de leverancier en AAB. Baseer dit op de informatie vanuit de
presentaties van alle betrokkenen en beschikbare rapportages. In hoeverre ligt daarbij de
oorzaak bij AAB of bij de leveranciers? Wie mag de verschillende verbeteracties dan gaan
uitvoeren & betalen?
Uit de analyse is gekomen dat er verschillen zijn tussen de huidige en gewenste score op basis van de
OKPI’s. Er zijn OKPI’s gesteld op basis van klanttevredenheid en klantbeleving. Er is niet vanuit alle
leveranciers aan de OKPI’s voldaan. Er zijn verschillende oorzaken waardoor er niet aan deze OKPI’s
gedaan kon worden. Zowel de leveranciers en ABN AMRO zijn verantwoordelijk voor het niet behalen
van de OKPI’s.
Een oorzaak van het niet behalen van de OKPI’s vanuit ABN AMRO is dat de normen te hoog zijn
gesteld. De norm van 95% tijdigheid is hoog ingesteld vanuit de ABN AMRO. In de gastcolleges van de
leveranciers Trigion en Securitas is aangegeven dat de norm van 95% erg ambitieus is.
Een andere oorzaak die vanuit ABN AMRO komt is dat de interne klanten van ABN AMRO zelf niet
houdt aan de juiste gedragscodes. Dat de interne klanten bijvoorbeeld de ramen open laten staan en
niet goed afsluiten zorgt dat de leverancier een lagere score heeft op de OKPI’s.
Een oorzaak vanuit de leveranciers is dat de leveranciers zichzelf te hoog inschatten. Als de
leveranciers akkoord gaan met de OKPI maar gedurende het contract er achter komen dat de OKPI niet
te halen is voor hen.
Een andere oorzaak is het belemmeren van innovatie. Deze oorzaak ligt bij de ABN AMRO. De ABN
AMRO heeft geen KPI opgesteld op het gebied van innovatie, hierdoor spenderen de leveranciers ook
geen tijd aan innovatie. De leveranciers leveren de mankracht maar niet de techniek.
Om de oorzaken aan te pakken zullen er verbeteracties opgesteld worden. Er zal per verbeteractie
gekeken moeten worden wie dat gaat betalen en uitvoeren. De oorzaken die bij de leverancier liggen
zullen door de leverancier betaald worden. Oorzaken die deels aan de leverancier liggen en deels bij
ABN AMRO liggen zal een passende oplossing voor gezocht moeten worden. Ook zullen verbeteracties
eventueel met behulp van de clementieregeling worden uitgevoerd. Het bedrag dat de leveranciers in
eerste instantie als malus zou moeten betalen, wordt dan gebruikt om de verbeteractie uit te voeren.
Vraag 3: Verbeteracties performancegesprek max 1/2 A4
In de AAB-rapportage is al een opsomming van de bespreekpunten voor het
performancegesprek opgenomen. Geef aan welke concrete verbeteracties centraal zullen
staan bij een nieuwe tender. In hoeverre sluit dit nog steeds aan bij de oorspronkelijk
doelen?
De doelen die ABN AMRO gesteld heeft om tot de aanbesteding te komen:
Eén tot maximaal 3 gecontracteerde leveranciers
Resultaatgericht contract met minimale beheersinspanning
Niet hoger budget dan nodig
Een minimaal gelijkblijvende klanttevredenheid.
(BlackBoard, PID aanbesteding manbeveiliging en receptie studentenversie november 2016, 2016)
Bij de nieuwe tender zal het belangrijk zijn om te kijken naar de tijdigheid. De score op tijdigheid wordt
niet gehaald. Uit de gastcolleges van Trigion en Securitas kwam naar voren dat de OKPI voor tijdigheid
zeer ambitieus was. Een advies voor de nieuwe tender is om goed te kijken wat haalbaar is op het
gebied van tijdigheid.
In de nieuwe tender is het handig om een KPI op te stellen op het gebied van innovatie. ABN AMRO wil
graag mensen waar het moet en techniek waar het kan. Innovatie is hierbij een belangrijk middel. Dit
sluit aan bij het doel: realiseren van synergievoordelen. Uit de huidige performance rapportage komt
naar voren dat de innovatie wordt belemmerd door ABN AMRO. Door een doelstelling op te stellen op
het gebied van innovatie, hebben de leveranciers inzicht in hoe ver ze zouden moeten gaan op het
gebied van innovatie. De leveranciers zouden dan ook serieus bezig gaan met innovatie.
Er zal gekeken moeten worden hoe de bonus/malus systematiek het meest efcicnts kan worden
uitgevoerd. Dit sluit aan bij het doel een niet hoger budget dat nodig. Om te bepalen wat de meest
efcicnte manier is, is het belangrijk om te kijken naar waar de meeste voordelen voor de leverancier
mee te halen zijn.
2
Vraag 1: Impact communicatiestructuur max 3/4 A4
Vul de communicatiematrix in voor de afstemming bij een regieorganisatie. Geef aan welke
thema’s komen dan op welk niveau aan de orde en in hoeverre is daarbij de FM-organisatie
van AAB nog betrokken? In hoeverre wijkt dit af van een uitvoeringsorganisatie en wat zou
er veranderen wanneer AAB kiest voor een demandorganisatie?
In de communicatie-matrix is ingevuld op basis van de ABN AMRO als regieorganisatie. De ABN AMRO
als regie organisatie is gericht op het resultaat en dat is belangrijker dan de inspanning. De thema’s bij
de regieorganisatie gaan om wat het resultaat is en wat er verbeterd kan worden. ABN AMRO wijkt af
van een uitvoeringsorganisatie door de manier van kijken. Om te voldoen aan een
uitvoeringsorganisatie zal er gekeken moeten worden naar de inspanning. Er zal dan meer gesproken
worden over mogelijk de manier waarop. Er zal hierdoor meer gericht worden op operationeel gebied.
Bij een uitvoeringsorganisatie is de FM-organisatie van ABN AMRO op strategisch, tactisch en zelf
operationeel niveau betrokken.
Bij een demandorganisatie is alles uitbesteed er is sprake van Integrated Facility Management. Bij een
demandorganisatie zal er tussen de leveranciers en ABN AMRO alleen op strategisch niveau worden
gecommuniceerd. Het tactische en operationele niveau wordt gecommuniceerd binnen de
leveranciers, ABN AMRO zit hier niet tussen. De FM-organisatie van ABN AMRO is bij een
demandorganisatie alleen betrokken op strategisch niveau. De thema’s waarover gecommuniceerd
blijven gelijk aan bij een regieorganisatie.
Communicatie-matrix per
organisatieniveau
Wie: Wie: vanuit Waarover: Wanneer: Hoe: comm.
vanuit AAB Leverancier thema's frequentie vorm
Bonus/malus, Jaarlijks en 4x Face to face,
Directie beleidsplan, per jaar schriftelijke
Strategisch MT FM
leverancier trends en rapportages vastlegging,
ontwikkelingen schriftelijk click
Product &
Accountmanage SLA, resultaten 1x per Face to face
Tactisch contract-
r OKPI’s, 3maanden en call
management
Gang van zaken
Medewerkers en KWIS, leidt tot Dagelijks en
Operationeel Contactpersoon Click call face
& Facility-desk management wekelijks
informatie
Vraag 2: Analyse oorzaken performance max 1/2 A4
1
, Inventariseer oorzaken van de verschillen tussen de huidige en de gewenste score vanuit
het perspectief van de leverancier en AAB. Baseer dit op de informatie vanuit de
presentaties van alle betrokkenen en beschikbare rapportages. In hoeverre ligt daarbij de
oorzaak bij AAB of bij de leveranciers? Wie mag de verschillende verbeteracties dan gaan
uitvoeren & betalen?
Uit de analyse is gekomen dat er verschillen zijn tussen de huidige en gewenste score op basis van de
OKPI’s. Er zijn OKPI’s gesteld op basis van klanttevredenheid en klantbeleving. Er is niet vanuit alle
leveranciers aan de OKPI’s voldaan. Er zijn verschillende oorzaken waardoor er niet aan deze OKPI’s
gedaan kon worden. Zowel de leveranciers en ABN AMRO zijn verantwoordelijk voor het niet behalen
van de OKPI’s.
Een oorzaak van het niet behalen van de OKPI’s vanuit ABN AMRO is dat de normen te hoog zijn
gesteld. De norm van 95% tijdigheid is hoog ingesteld vanuit de ABN AMRO. In de gastcolleges van de
leveranciers Trigion en Securitas is aangegeven dat de norm van 95% erg ambitieus is.
Een andere oorzaak die vanuit ABN AMRO komt is dat de interne klanten van ABN AMRO zelf niet
houdt aan de juiste gedragscodes. Dat de interne klanten bijvoorbeeld de ramen open laten staan en
niet goed afsluiten zorgt dat de leverancier een lagere score heeft op de OKPI’s.
Een oorzaak vanuit de leveranciers is dat de leveranciers zichzelf te hoog inschatten. Als de
leveranciers akkoord gaan met de OKPI maar gedurende het contract er achter komen dat de OKPI niet
te halen is voor hen.
Een andere oorzaak is het belemmeren van innovatie. Deze oorzaak ligt bij de ABN AMRO. De ABN
AMRO heeft geen KPI opgesteld op het gebied van innovatie, hierdoor spenderen de leveranciers ook
geen tijd aan innovatie. De leveranciers leveren de mankracht maar niet de techniek.
Om de oorzaken aan te pakken zullen er verbeteracties opgesteld worden. Er zal per verbeteractie
gekeken moeten worden wie dat gaat betalen en uitvoeren. De oorzaken die bij de leverancier liggen
zullen door de leverancier betaald worden. Oorzaken die deels aan de leverancier liggen en deels bij
ABN AMRO liggen zal een passende oplossing voor gezocht moeten worden. Ook zullen verbeteracties
eventueel met behulp van de clementieregeling worden uitgevoerd. Het bedrag dat de leveranciers in
eerste instantie als malus zou moeten betalen, wordt dan gebruikt om de verbeteractie uit te voeren.
Vraag 3: Verbeteracties performancegesprek max 1/2 A4
In de AAB-rapportage is al een opsomming van de bespreekpunten voor het
performancegesprek opgenomen. Geef aan welke concrete verbeteracties centraal zullen
staan bij een nieuwe tender. In hoeverre sluit dit nog steeds aan bij de oorspronkelijk
doelen?
De doelen die ABN AMRO gesteld heeft om tot de aanbesteding te komen:
Eén tot maximaal 3 gecontracteerde leveranciers
Resultaatgericht contract met minimale beheersinspanning
Niet hoger budget dan nodig
Een minimaal gelijkblijvende klanttevredenheid.
(BlackBoard, PID aanbesteding manbeveiliging en receptie studentenversie november 2016, 2016)
Bij de nieuwe tender zal het belangrijk zijn om te kijken naar de tijdigheid. De score op tijdigheid wordt
niet gehaald. Uit de gastcolleges van Trigion en Securitas kwam naar voren dat de OKPI voor tijdigheid
zeer ambitieus was. Een advies voor de nieuwe tender is om goed te kijken wat haalbaar is op het
gebied van tijdigheid.
In de nieuwe tender is het handig om een KPI op te stellen op het gebied van innovatie. ABN AMRO wil
graag mensen waar het moet en techniek waar het kan. Innovatie is hierbij een belangrijk middel. Dit
sluit aan bij het doel: realiseren van synergievoordelen. Uit de huidige performance rapportage komt
naar voren dat de innovatie wordt belemmerd door ABN AMRO. Door een doelstelling op te stellen op
het gebied van innovatie, hebben de leveranciers inzicht in hoe ver ze zouden moeten gaan op het
gebied van innovatie. De leveranciers zouden dan ook serieus bezig gaan met innovatie.
Er zal gekeken moeten worden hoe de bonus/malus systematiek het meest efcicnts kan worden
uitgevoerd. Dit sluit aan bij het doel een niet hoger budget dat nodig. Om te bepalen wat de meest
efcicnte manier is, is het belangrijk om te kijken naar waar de meeste voordelen voor de leverancier
mee te halen zijn.
2
