SAMENVATTING ORGANISATIE
ANALYSEREN
Bedrijfskunde jaar 1
, BDKOAN01R1
Basisboek bedrijfskunde – Hoofdstuk 2
2.1.1 Waarom hebben bedrijven een strategie nodig?
Bij een strategie leg je beslissingen vast voor de lange termijn. Wij denken dat elk bedrijf dit
doet. Een bedrijf maakt een plan en dit doen zij met een visie. (Er is dus creativiteit en durf
nodig, maar ook analyse van de feiten en van objectief te verwachten ontwikkelingen)
Een strategie is ook een coördinatiemiddel. Het zorgt ervoor dat de neuzen in dezelfde
richting staan. Dit is vaak bij grote bedrijven. Bij deze bedrijven is het wenselijk dat de
strategie schriftelijk wordt vastgelegd. Voordeel daarvan is dat direct betrokkenen kunnen
teruglezen. Het is niet nodig om een dik rapport te maken, een korte samenvatting in de
vorm van een PowerPoint is al genoeg.
Zelfstandige ondernemers leggen hun strategie vaak niet schriftelijk vast. De hebben altijd
wel een strategie. Soms worden ze gedwongen om de strategie vast te leggen bijvoorbeeld
in de vorm van een ondernemingsplan.
2.1.2
Grote ondernemingen (Zoals Heineken) bestaan vaak uit meerdere divisies ookwel
business units met daarnaast een hoofdkantoor. Het hoofdkantoor geeft vooral een
coördinerende en controlerende functie. De rest gebeurt door de units (productie/verkoop
ect).
Een onderneming die bestaat uit meerdere business units en een hoofdkantoor, noemen
wij een concern. Binnen een concern is er sprake van twee niveaus van strategie: Het
niveau van het concern als geheel en het niveau van de business unit (of divisie). We
maken onderscheid tussen een concernstrategie en een business unit strategie.
Bij een concernstrategie: Gaat het om de vraag hoe de verzameling van business units
eruit moet zien. De verzameling van business units waaruit een concern bestaat, noemt
men gewoonlijk de portfolio van dat concern. Daarmee bedoelt men de samenstelling van
de verzameling business units (Welke activiteiten ontplooit het concern in de business
units die tot dat concern behoren?) en de relatieve grootte van die business units.
De concernstrategie gaat over de vraag “Waar?”, dat wil zeggen in welke landen en ik
welke bedrijfstakken, het concern actief wil zijn.
,Bij business unit-strategie gaat het vooral om de vraag “Hoe?” -> een bepaalde een
bepaalde unit moet concurreren (gegeven de bedrijfstak en land/landen waarin hij actief
is).
2.1.3 Het proces van strategisch management (Strategieformulering)
Het proces bestaat uit 5 stappen:
1. Formuleren van doelstellingenonderneming
2. Analyse van de omgeving
3. Analyse van de sterke en zwakke punten van de onderneming
4. Formuleren van de strategie
5. Implementatie van de strategie
Soms worden stap 2 en 3 samengevoegd, degene die dit doen spreken dan over de analyse
van kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen en van de sterke en zwakke
punten van de onderneming. De term SWOT-analyse wordt hiervoor veel gebruikt
(Strengths, Weaknesses, Opportunity's en Threads).
(Dit is de logische volgorde, hoeft niet altijd zo te zijn)
Je moet oppassen voor een sterke scheiding tussen het formuleren en het implementeren
van een strategie. De regel is: Wie het plan schrijft moet het ook implementeren en tijdens
de implementatie zo nodig kunnen bijsturen.
2.2 Formuleren van de doelstellingen van de onderneming
, Bij een klein bedrijf zijn meestal de doelstellingen van de directeur-eigenaar het
belangrijkst. Hij wil vaak een goed financieel resultaat (Een behoorlijke winst dus). Een
zelfstandig ondernemer wil ook een hoge winst maar dat is vaak niet zijn enige doelstelling.
Hij val vaak ook rekening houden met belangen van anderen zoals van werknemers of
familieleden, ook al leidt dit tot lagere winst.
Bij een groter bedrijf kunnen de doelstellingen van de bij het bedrijf betrokken mensen
nogal uiteenlopen. Aandeelhouders hebben graag een hoge winst, werknemers in fijne
arbeidsomstandigheden en managers in een goed salaris/maatschappelijk aanzien. Soms
kan hierdoor een conflict ontstaan, vooral wanneer een van de activiteiten verlies oplevert.
Dat verlies kan worden verbeterd door de activiteit te beëindigen (met als gevolg ontslag
voor betrokken werknemers) of door lonen werknemers te verlagen.
Tussen de belangen van aandeelhouders en werknemers ontstaat soms regelrecht een
conflict. Dan moet de leiding een goed evenwicht gaan zoeken tussen alle belangen van
alle betrokken partijen.
Managers, aandeelhouders en werknemers zijn het soms wel eens met elkaar.
Bijvoorbeeld bij de doelstellingen continuïteit van het bedrijf en de groei van het bedrijf.
Ze hebben allemaal belang bij de continuïteit van het bedrijf. Als het bedrijf stopt met
bestaan verliezen sommige hun geld en anderen hun baan. Meestal komt de continuïteit in
gevaar wanneer het bedrijf verlies maakt i.p.v. winst. Winst is dus nodig voor continuïteit.
Meestal is het wel mogelijk om een prognose te maken van de rentabiliteit voor het
eerstvolgende boekjaar. Maar hoe verder je in de toekomst kijkt, hoe moeilijker het wordt.
Als je continuïteit wilt behalen in de verre toekomst is het handiger om te kijken naar
indicatoren die vermoedelijk zullen zorgen voor behoorlijke toekomstige winstgevendheid
i.p.v. rentabiliteit. Bijvoorbeeld: Marktaandeel, aantal nieuwe producten, aantal nieuwe
klanten en motivatie/opleidingsniveau werknemers. Door de indicatoren goed te kiezen
kan de rentabiliteit op lange termijn veilig worden gesteld.
Managers, werknemers en aandeelhouders hebben ook belang bij groei van de
onderneming. Voor managers betekent dit vaak meer verantwoordelijkheid, aanzien en
salaris. Voor werknemers betekent dit vaak groei van afzet, vaak al nodig om aantal
arbeidsplaatsen constant te houden. Nog meer groei betekent groei van arbeidsplaatsen
en dus ook betere carrièreperspectieven. Voor aandeelhouders betekent groei meer winst
per aandeel.
ANALYSEREN
Bedrijfskunde jaar 1
, BDKOAN01R1
Basisboek bedrijfskunde – Hoofdstuk 2
2.1.1 Waarom hebben bedrijven een strategie nodig?
Bij een strategie leg je beslissingen vast voor de lange termijn. Wij denken dat elk bedrijf dit
doet. Een bedrijf maakt een plan en dit doen zij met een visie. (Er is dus creativiteit en durf
nodig, maar ook analyse van de feiten en van objectief te verwachten ontwikkelingen)
Een strategie is ook een coördinatiemiddel. Het zorgt ervoor dat de neuzen in dezelfde
richting staan. Dit is vaak bij grote bedrijven. Bij deze bedrijven is het wenselijk dat de
strategie schriftelijk wordt vastgelegd. Voordeel daarvan is dat direct betrokkenen kunnen
teruglezen. Het is niet nodig om een dik rapport te maken, een korte samenvatting in de
vorm van een PowerPoint is al genoeg.
Zelfstandige ondernemers leggen hun strategie vaak niet schriftelijk vast. De hebben altijd
wel een strategie. Soms worden ze gedwongen om de strategie vast te leggen bijvoorbeeld
in de vorm van een ondernemingsplan.
2.1.2
Grote ondernemingen (Zoals Heineken) bestaan vaak uit meerdere divisies ookwel
business units met daarnaast een hoofdkantoor. Het hoofdkantoor geeft vooral een
coördinerende en controlerende functie. De rest gebeurt door de units (productie/verkoop
ect).
Een onderneming die bestaat uit meerdere business units en een hoofdkantoor, noemen
wij een concern. Binnen een concern is er sprake van twee niveaus van strategie: Het
niveau van het concern als geheel en het niveau van de business unit (of divisie). We
maken onderscheid tussen een concernstrategie en een business unit strategie.
Bij een concernstrategie: Gaat het om de vraag hoe de verzameling van business units
eruit moet zien. De verzameling van business units waaruit een concern bestaat, noemt
men gewoonlijk de portfolio van dat concern. Daarmee bedoelt men de samenstelling van
de verzameling business units (Welke activiteiten ontplooit het concern in de business
units die tot dat concern behoren?) en de relatieve grootte van die business units.
De concernstrategie gaat over de vraag “Waar?”, dat wil zeggen in welke landen en ik
welke bedrijfstakken, het concern actief wil zijn.
,Bij business unit-strategie gaat het vooral om de vraag “Hoe?” -> een bepaalde een
bepaalde unit moet concurreren (gegeven de bedrijfstak en land/landen waarin hij actief
is).
2.1.3 Het proces van strategisch management (Strategieformulering)
Het proces bestaat uit 5 stappen:
1. Formuleren van doelstellingenonderneming
2. Analyse van de omgeving
3. Analyse van de sterke en zwakke punten van de onderneming
4. Formuleren van de strategie
5. Implementatie van de strategie
Soms worden stap 2 en 3 samengevoegd, degene die dit doen spreken dan over de analyse
van kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen en van de sterke en zwakke
punten van de onderneming. De term SWOT-analyse wordt hiervoor veel gebruikt
(Strengths, Weaknesses, Opportunity's en Threads).
(Dit is de logische volgorde, hoeft niet altijd zo te zijn)
Je moet oppassen voor een sterke scheiding tussen het formuleren en het implementeren
van een strategie. De regel is: Wie het plan schrijft moet het ook implementeren en tijdens
de implementatie zo nodig kunnen bijsturen.
2.2 Formuleren van de doelstellingen van de onderneming
, Bij een klein bedrijf zijn meestal de doelstellingen van de directeur-eigenaar het
belangrijkst. Hij wil vaak een goed financieel resultaat (Een behoorlijke winst dus). Een
zelfstandig ondernemer wil ook een hoge winst maar dat is vaak niet zijn enige doelstelling.
Hij val vaak ook rekening houden met belangen van anderen zoals van werknemers of
familieleden, ook al leidt dit tot lagere winst.
Bij een groter bedrijf kunnen de doelstellingen van de bij het bedrijf betrokken mensen
nogal uiteenlopen. Aandeelhouders hebben graag een hoge winst, werknemers in fijne
arbeidsomstandigheden en managers in een goed salaris/maatschappelijk aanzien. Soms
kan hierdoor een conflict ontstaan, vooral wanneer een van de activiteiten verlies oplevert.
Dat verlies kan worden verbeterd door de activiteit te beëindigen (met als gevolg ontslag
voor betrokken werknemers) of door lonen werknemers te verlagen.
Tussen de belangen van aandeelhouders en werknemers ontstaat soms regelrecht een
conflict. Dan moet de leiding een goed evenwicht gaan zoeken tussen alle belangen van
alle betrokken partijen.
Managers, aandeelhouders en werknemers zijn het soms wel eens met elkaar.
Bijvoorbeeld bij de doelstellingen continuïteit van het bedrijf en de groei van het bedrijf.
Ze hebben allemaal belang bij de continuïteit van het bedrijf. Als het bedrijf stopt met
bestaan verliezen sommige hun geld en anderen hun baan. Meestal komt de continuïteit in
gevaar wanneer het bedrijf verlies maakt i.p.v. winst. Winst is dus nodig voor continuïteit.
Meestal is het wel mogelijk om een prognose te maken van de rentabiliteit voor het
eerstvolgende boekjaar. Maar hoe verder je in de toekomst kijkt, hoe moeilijker het wordt.
Als je continuïteit wilt behalen in de verre toekomst is het handiger om te kijken naar
indicatoren die vermoedelijk zullen zorgen voor behoorlijke toekomstige winstgevendheid
i.p.v. rentabiliteit. Bijvoorbeeld: Marktaandeel, aantal nieuwe producten, aantal nieuwe
klanten en motivatie/opleidingsniveau werknemers. Door de indicatoren goed te kiezen
kan de rentabiliteit op lange termijn veilig worden gesteld.
Managers, werknemers en aandeelhouders hebben ook belang bij groei van de
onderneming. Voor managers betekent dit vaak meer verantwoordelijkheid, aanzien en
salaris. Voor werknemers betekent dit vaak groei van afzet, vaak al nodig om aantal
arbeidsplaatsen constant te houden. Nog meer groei betekent groei van arbeidsplaatsen
en dus ook betere carrièreperspectieven. Voor aandeelhouders betekent groei meer winst
per aandeel.
