Hoofdstuk 4: Jij en de anderen
4.1 Groepsvorming
Er zijn vijf fasen in de ontwikkeling van een groep conform Bruce Tuckman
1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing 5. Adjourning
Forming (= verkennen en wennen)
twee vragen: Wat moeten we doen? Maar
vooral ook: Met wie moet ik dat doen? Dat
zijn twee gewichtige vraagstukken. Het
gaat erom samen een concreet einddoel te
stellen en onderling vertrouwen op te
bouwen. Het is belangrijk om daarvoor in
de opstart de nodige tijd uit te trekken.
Anders is de kans groot dat de taak slecht
wordt uitgevoerd of zelfs helemaal
mislukt.
Voorbeeld: eerste indruk: Ben je op tijd of
niet? Als je te laat bent, hoe
verontschuldig je je? Hoe ben je gekleed?
Je kapsel en verdere verzorging? Je lichaamstaal?
Storming (botsen en bepraten)
Wanneer de groep goed door de eerste fase komt en aan het werk is, dan doen zich onvermijdelijk verschillen van
inzicht en conflicten voor. Wat is de beste aanpak? Wat moet prioriteit hebben? Is het werk eerlijk verdeeld? Wie
krijgt de meeste eer? Dat kan het einde van de groep inluiden, maar dat hoeft niet. Het kan er ook toe leiden dat de
groep zich verder ontwikkelt. Dan moet er wel voldoende 'open ruimte' zijn (zie hoofdstuk 3) zodat problemen met
alle mogelijke emoties van dien — naar voren kunnen worden gebracht en opgelost.
Norming (regelen en routine opbouwen)
Als de groep ook de vorige fase goed is doorgekomen, wordt ze in deze fase steeds sterker en hechter. Op basis
van duidelijke afspraken ontstaat routine en weet ieder aan welke normen hij of zij zich te houden heeft. De groep
werkt daardoor ook steeds efficiënter. Er ontstaat een bepaalde cultuur (zie hierna), waarin bijvoorbeeld successen
op een bepaalde manier worden gevierd en nieuwkomers een vast introductieprogramma moeten doorlopen,
voordat ze 'erbij horen'.
Performing (laveren en leveren)
De groep is nu in feite een goed lopende organisatie geworden. Nu is het zaak de voortgang te bewaken en bij te
sturen als er eventueel verstoringen zijn. Zo blijft de groep opleveren wat ervan wordt verwacht.
Ook al loopt intern alles zoals het moet, extern kan in deze fase conflict met andere groepen ontstaan ('wij-zij'-
denken, zie hierna), als er bijvoorbeeld concurrentie is om geld, grondstoffen of marktaandeel.
Adjourning (afbouwen en afscheid nemen)
Deze fase is later aan het model toegevoegd om aan te geven dat groepen niet het eeuwige leven hebben. Soms is
dat bij voorbaat al zo, bijvoorbeeld bij een projectgroep die een eenmalige, in de tijd afgebakende opdracht heeft.
In andere gevallen kan een groep verdwijnen door een reorganisatie, bijvoorbeeld wanneer een afdeling of een
vestiging wordt opgeheven. Verdwijnen door een fusie of als gevolg van een faillissement kan ook voorkomen.
, Er kan dus ook sprake zijn van gedwongen afscheid. Voor alle betrokkenen is het van belang om ook zo'n situatie
zo goed mogelijk af te ronden. Bijvoorbeeld door een redelijke ontslagvergoeding, of met begeleiding van mensen
naar ander werk. Dat is ook in het belang van de organisatie. Bijvoorbeeld wanneer een winkelketen een aantal
vestigingen moet sluiten, dan is het voor de reputatie op de arbeidsmarkt voor de overblijvende vestigingen
belangrijk dat de inkrimping van het personeel op een nette manier is afgehandeld.
Kanttekeningen bij het fasenmodel
Als we spreken over 'teams' kan dat in twee betekenissen zijn. Enerzijds als coordinatiemechanisme tussen
verschillende afdelingen die tijdelijk menskracht en kennis bijdragen voor het realiseren van een concreet gesteld
doel. Anderzijds als een groep met een permanente taak, bijvoorbeeld een verkoopteam. In het eerste geval spreken
we ook wel van een 'projectgroep', in het tweede geval over een 'afdeling'.
Het model verklaart ook waardoor het moeilijk kan zijn nieuwe medewerkers toe te voegen aan een reeds bestaand
team. De nieuwelingen zullen - bewust of onbewust - behoefte hebben de eerste drie fasen voor zichzelf te
doorlopen en kunnen daarin zelfs het hele team meetrekken. Ook daar kan een bekwaam teamleider mee omgaan
door psychologische blokkades bij nieuwe instroom tijdig te signaleren.
Dat betekent volgens sociaalpsycholoog jan Remmerswaal aandacht geven aan inclusie, controle en affectie. Dat
betekent voor een nieuwkomer respectievelijk erkenning datje er bent; erkenning van watje kunt en tenslotte
erkenning voor wie je bent. In andere woorden, er moet voor worden gezorgd dat nieuwe mensen echt in de groep
worden opgenomen, dat hun kennis en ervaring serieus wordt genomen en dat ze ook waardering als persoon
krijgen.
4.2 Groepscultuur, ingebed in organisatie- en nationale cultuur
Volgens organisatie-antropoloog Geert Hofstede is 'cultuur' te definiëren als de 'collectieve mentale
programmering die de ene groep mensen van de andere onderscheidt'. In het werk kan het gaan om verschillen
tussen afdelingen, tussen organisaties in uiteenlopende bedrijfstakken en tussen landen.
Groepscultuur
Afdelingen binnen een organisatie kunnen een verschillende cultuur hebben. Die is voor de medewerkers 'gewoon',
maar wordt door medewerkers van een andere afdeling of door bezoekers van buiten vaak meteen aangevoeld als
'een andere sfeer' dan bij hun eigen afdeling of eigen organisatie. De groepscultuur bepaalt voor een deel of de
medewerkers plezier in het werk hebben of niet. HRM-adviseur Kees Kouwenhoven benoemt 'zeven bronnen van
arbeidsvreugde' die bewust zijn te stimuleren.
1. Fysiek welbevinden. Dat gaat niet alleen om lichamelijke gezondheid, maar ook of je een veilige en
gezonde werkplek hebt. Plus een redelijke mate van zekerheid dat je die plek en het bijbehorende inkomen
niet van de ene dag op de andere zult verliezen.
2. Collegialiteit. Werk je met anderen echt samen? Helpen jullie elkaar? Kun je op elkaar rekenen? Voel je
je verbonden met elkaar? Dat gevoel van verbondenheid kan trouwens verder reiken dan alleen je naaste
collega's en je leidinggevende op de afdeling.
3. Waardering en vertrouwen. Wordt je gevoel van eigenwaarde versterkt? Heb je de vrijheid om zelf te
bepalen hoe je je werk doet? Wordt ervan uitgegaan dat jij je toezeggingen nakomt en kun je daarvan
omgekeerd ook van anderen op aan? Krijg je complimenten en deel je ze ook zelf uit?
4. Goede prestaties. Ervaar je dat succes leidt tot meer succes? Heb je het gevoel dat je bekwaam bent? Zie
je resultaat van je werk? Stimuleert je dat om het nog beter te doen?
5. Groei. Kun je je kernkwaliteiten verder ontwikkelen (zie hoofdstuk 2)? Is er tijd en geld voor opleiding
en training? Zit er een stijgende lijn in je loopbaan? Dat kan in geld zijn, maar ook in verantwoordelijkheid.
En in de kans je medewerkers te coachen en met jou mee te laten groeien.
6. Werken met hart en ziel. Kun je doen waar je echt goed in bent (zie hoofdstuk 2)? Krijgt je authenticiteit
de ruimte waarmee je jezelf kunt zijn? Kun je gericht en lange tijd achtereen aan iets werken, zodat je
daarin opgaat en een 'flow' ervaart?
4.1 Groepsvorming
Er zijn vijf fasen in de ontwikkeling van een groep conform Bruce Tuckman
1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing 5. Adjourning
Forming (= verkennen en wennen)
twee vragen: Wat moeten we doen? Maar
vooral ook: Met wie moet ik dat doen? Dat
zijn twee gewichtige vraagstukken. Het
gaat erom samen een concreet einddoel te
stellen en onderling vertrouwen op te
bouwen. Het is belangrijk om daarvoor in
de opstart de nodige tijd uit te trekken.
Anders is de kans groot dat de taak slecht
wordt uitgevoerd of zelfs helemaal
mislukt.
Voorbeeld: eerste indruk: Ben je op tijd of
niet? Als je te laat bent, hoe
verontschuldig je je? Hoe ben je gekleed?
Je kapsel en verdere verzorging? Je lichaamstaal?
Storming (botsen en bepraten)
Wanneer de groep goed door de eerste fase komt en aan het werk is, dan doen zich onvermijdelijk verschillen van
inzicht en conflicten voor. Wat is de beste aanpak? Wat moet prioriteit hebben? Is het werk eerlijk verdeeld? Wie
krijgt de meeste eer? Dat kan het einde van de groep inluiden, maar dat hoeft niet. Het kan er ook toe leiden dat de
groep zich verder ontwikkelt. Dan moet er wel voldoende 'open ruimte' zijn (zie hoofdstuk 3) zodat problemen met
alle mogelijke emoties van dien — naar voren kunnen worden gebracht en opgelost.
Norming (regelen en routine opbouwen)
Als de groep ook de vorige fase goed is doorgekomen, wordt ze in deze fase steeds sterker en hechter. Op basis
van duidelijke afspraken ontstaat routine en weet ieder aan welke normen hij of zij zich te houden heeft. De groep
werkt daardoor ook steeds efficiënter. Er ontstaat een bepaalde cultuur (zie hierna), waarin bijvoorbeeld successen
op een bepaalde manier worden gevierd en nieuwkomers een vast introductieprogramma moeten doorlopen,
voordat ze 'erbij horen'.
Performing (laveren en leveren)
De groep is nu in feite een goed lopende organisatie geworden. Nu is het zaak de voortgang te bewaken en bij te
sturen als er eventueel verstoringen zijn. Zo blijft de groep opleveren wat ervan wordt verwacht.
Ook al loopt intern alles zoals het moet, extern kan in deze fase conflict met andere groepen ontstaan ('wij-zij'-
denken, zie hierna), als er bijvoorbeeld concurrentie is om geld, grondstoffen of marktaandeel.
Adjourning (afbouwen en afscheid nemen)
Deze fase is later aan het model toegevoegd om aan te geven dat groepen niet het eeuwige leven hebben. Soms is
dat bij voorbaat al zo, bijvoorbeeld bij een projectgroep die een eenmalige, in de tijd afgebakende opdracht heeft.
In andere gevallen kan een groep verdwijnen door een reorganisatie, bijvoorbeeld wanneer een afdeling of een
vestiging wordt opgeheven. Verdwijnen door een fusie of als gevolg van een faillissement kan ook voorkomen.
, Er kan dus ook sprake zijn van gedwongen afscheid. Voor alle betrokkenen is het van belang om ook zo'n situatie
zo goed mogelijk af te ronden. Bijvoorbeeld door een redelijke ontslagvergoeding, of met begeleiding van mensen
naar ander werk. Dat is ook in het belang van de organisatie. Bijvoorbeeld wanneer een winkelketen een aantal
vestigingen moet sluiten, dan is het voor de reputatie op de arbeidsmarkt voor de overblijvende vestigingen
belangrijk dat de inkrimping van het personeel op een nette manier is afgehandeld.
Kanttekeningen bij het fasenmodel
Als we spreken over 'teams' kan dat in twee betekenissen zijn. Enerzijds als coordinatiemechanisme tussen
verschillende afdelingen die tijdelijk menskracht en kennis bijdragen voor het realiseren van een concreet gesteld
doel. Anderzijds als een groep met een permanente taak, bijvoorbeeld een verkoopteam. In het eerste geval spreken
we ook wel van een 'projectgroep', in het tweede geval over een 'afdeling'.
Het model verklaart ook waardoor het moeilijk kan zijn nieuwe medewerkers toe te voegen aan een reeds bestaand
team. De nieuwelingen zullen - bewust of onbewust - behoefte hebben de eerste drie fasen voor zichzelf te
doorlopen en kunnen daarin zelfs het hele team meetrekken. Ook daar kan een bekwaam teamleider mee omgaan
door psychologische blokkades bij nieuwe instroom tijdig te signaleren.
Dat betekent volgens sociaalpsycholoog jan Remmerswaal aandacht geven aan inclusie, controle en affectie. Dat
betekent voor een nieuwkomer respectievelijk erkenning datje er bent; erkenning van watje kunt en tenslotte
erkenning voor wie je bent. In andere woorden, er moet voor worden gezorgd dat nieuwe mensen echt in de groep
worden opgenomen, dat hun kennis en ervaring serieus wordt genomen en dat ze ook waardering als persoon
krijgen.
4.2 Groepscultuur, ingebed in organisatie- en nationale cultuur
Volgens organisatie-antropoloog Geert Hofstede is 'cultuur' te definiëren als de 'collectieve mentale
programmering die de ene groep mensen van de andere onderscheidt'. In het werk kan het gaan om verschillen
tussen afdelingen, tussen organisaties in uiteenlopende bedrijfstakken en tussen landen.
Groepscultuur
Afdelingen binnen een organisatie kunnen een verschillende cultuur hebben. Die is voor de medewerkers 'gewoon',
maar wordt door medewerkers van een andere afdeling of door bezoekers van buiten vaak meteen aangevoeld als
'een andere sfeer' dan bij hun eigen afdeling of eigen organisatie. De groepscultuur bepaalt voor een deel of de
medewerkers plezier in het werk hebben of niet. HRM-adviseur Kees Kouwenhoven benoemt 'zeven bronnen van
arbeidsvreugde' die bewust zijn te stimuleren.
1. Fysiek welbevinden. Dat gaat niet alleen om lichamelijke gezondheid, maar ook of je een veilige en
gezonde werkplek hebt. Plus een redelijke mate van zekerheid dat je die plek en het bijbehorende inkomen
niet van de ene dag op de andere zult verliezen.
2. Collegialiteit. Werk je met anderen echt samen? Helpen jullie elkaar? Kun je op elkaar rekenen? Voel je
je verbonden met elkaar? Dat gevoel van verbondenheid kan trouwens verder reiken dan alleen je naaste
collega's en je leidinggevende op de afdeling.
3. Waardering en vertrouwen. Wordt je gevoel van eigenwaarde versterkt? Heb je de vrijheid om zelf te
bepalen hoe je je werk doet? Wordt ervan uitgegaan dat jij je toezeggingen nakomt en kun je daarvan
omgekeerd ook van anderen op aan? Krijg je complimenten en deel je ze ook zelf uit?
4. Goede prestaties. Ervaar je dat succes leidt tot meer succes? Heb je het gevoel dat je bekwaam bent? Zie
je resultaat van je werk? Stimuleert je dat om het nog beter te doen?
5. Groei. Kun je je kernkwaliteiten verder ontwikkelen (zie hoofdstuk 2)? Is er tijd en geld voor opleiding
en training? Zit er een stijgende lijn in je loopbaan? Dat kan in geld zijn, maar ook in verantwoordelijkheid.
En in de kans je medewerkers te coachen en met jou mee te laten groeien.
6. Werken met hart en ziel. Kun je doen waar je echt goed in bent (zie hoofdstuk 2)? Krijgt je authenticiteit
de ruimte waarmee je jezelf kunt zijn? Kun je gericht en lange tijd achtereen aan iets werken, zodat je
daarin opgaat en een 'flow' ervaart?
