Samenvatting Financieel Management

Financieel management
Hoofdstuk 1 De prestatiemaatstaven van een organisatie

Voor het opstellen van een personeelsplan is het van groot belang dat een hr manager
zich een beeld vormt van de strategische keuzes van de betrefende organisatie en dat
hij kijkt in hoeverre men erin is geslaagd om de doelstellingen te behalen.

Fasemodel voor een efectief en efciënt personeelsmanagementplan:
Fase De prestaties van de organisatie in kaart gebracht.
1
Fase 2 HR en het streven de fnanciële prestaties van de organisatie
te verbeteren.
Fase 3 De kosten van HR-beleid nader becijferd.
Fase 4 De efecten van personeelsbeleid nader becijferd.
Fase 5 De fnanciële conseuuenties van de personeelsfunctie in
kaart gebracht.

Wij gaan ervanuit dat het succes van een organisatie niet alleen aan de hand van de
boekhoudkundige fnanciële maatstaven kan worden beoordeeld, maar ook moet worden
nagegaan in hoeverre de organisatie erin is geslaagd de verschillende belanghebbenden
tevreden te stellen.

Het algemene uitgangspunt is dat een organisatie succesvol is wanneer ze erin slaagt
haar doelstellingen te realiseren. Efectiviteit van de organisatie hoort hierbij.
We moeten dus eerst de doelstellingen, die zijn afgeleid van het strategisch beeld, weten.
Ook moet er bij de oprichting van het bedrijf een visie hebben en antwoord geven op de
vraag welke functie de organisatie in de maatschappij wilt vervullen (bedrijfsmissie). In
het jaarverslag wordt dit globaal beschreven.

De bedrijfsmissie is het uitgangspunt bij het opstellen van een strategisch plan, waarbij
de doelstellingen op de langere termijn worden uitgewerkt. De realiteit moet in zicht
blijven. Een haalbaar plan kan worden gebaseerd op de SWOT-analyse (Streghts en
Weaknesses (intern, beheersbaar), Opportunity en Threats (extern, niet beheersbaar)).

Na de SWOT-analyse moeten de omgevingsfactoren in beeld worden gebracht. Hierbij ligt
de nadruk op de trends uit de omgeving die invloed op de organisatie kunnen hebben.
We kunnen dit bekijken aan de hand van de DRETS-factoren:
 Demografsch
 Regulerend
 Economisch
 Technologisch
 Sociaal
Deze factoren horen dus bij de kansen en bedreigingen in de organisatie.


Een personeelsplan moet afgestemd zijn op de strategie en de daarbij geformuleerde
doelstellingen van de organisatie. Dit is vaak ook in het jaarverslag opgenomen. Voor een
goed inzicht in de strategische uitgangspunten en de bijbehorende doelstellingen is het
van belang zich te realiseren wie de belangrijkste belangenpartijen zijn en welke wensen
zij hebben. Managers die het beleid zoveel mogelijk willen afstemmen op de wensen van
de aandeelhouders, zullen zich richten op de beleidsthema’s (zie verderop) die ertoe
zullen leiden dat de winsten zullen toenemen – fnancieel georiënteerde doelstellingen.

Sociale doelstellingen = doelstellingen die de maatschappelijke verantwoordelijkheid van
de onderneming moeten versterken.

,Om de doelstellingen te kunnen evalueren of ze verwezenlijkt zijn, is het volgende van
belang:
 Doelstellingen moeten zo veel mogelijk een aantoonbare relatie hebben met de
strategische uitgangspunten.
 Doelstellingen moeten stimulerend zijn, maar ook realistisch.
 Doelstellingen moeten meetbaar zijn.
 Doelstellingen moeten zo gedetailleerd zijn dat ze richting geven aan de
strategieontwikkelingen. Ze moeten dus aangeven binnen welke periode een
doelstelling verwezenlijkt moet zijn.

Er worden vaak onderscheid gemaakt in doelstellingen voor lange termijn (= strategische
doelstellingen) en korte termijn (operationele doelstellingen). Een goed strategisch plan
kan dienen als leidraad voor de lagere bestuursorganen in het bedrijf over:
 Organisatiebeleid: structuur en procedures
 Het productbeleid: welk product, welke markt, welk marktaandeel
 Het fnanciële beleid: de wijze van fnancieren

Accountability-principe = een onderneming moet slechts één doelstelling formuleren. Het
is namelijk onmogelijk om verschillende doelstellingen tegelijkertijd te optimaliseren. Ook
kan een teveel aan doelstelling leiden tot focus op de belangrijkste en de rest ‘vergeten’.

Informativeness-principe = hoe meer informatie er is over het doen en laten van de
medewerkers, des te beter kunnen hun inspanningen en resultaten worden beoordelen.
De Business Balanced Scorecard (Kaplan en Norton) is hierop ook gebaseerd en
onderscheid vier categorieën van prestatiemaatstaven.
 Financiën
 Klanten
 Werknemers
 Interne processen
Ook Kaplan en Norton beschrijven dat de doelstellingen zo concreet mogelijk moeten
worden geformuleerd en dat ze moeten samenhangen met de strategische
uitgangspunten van de organisatie.

Shareholdersmodel = als het ondernemingsbeleid (met de doelstellingen) vooral wordt
afgestemd op de behoeften van de aandeelhouders. Ze willen vaak een zo hoog
mogelijke koers in hun aandelen wat leidt tot de volgende doelstellingen:
 De koers van de aandelen moet stijgen.
 De winst per aandeel moet toenemen.
 Het rendement op het geïnvesteerde eigen vermogen moet stijgen.

Value Based Management = een managementtheorie die de wensen van de
aandeelhouders centraal heeft gesteld. Het doel is het aandeelhoudersrendement te
maximaliseren. De nettowinst moet dus elk jaar stijgen. Dit is op verschillende manieren
te bereiken.

Michael Porter heeft een model ontwikkelt en gaat ervanuit dat bedrijven in
bedrijfstakken waarin de gemiddelde winstgevendheid bescheiden is, via diferentiatie of
het kostenleiderschap een bovengemiddelde prestatie kunnen leveren en daarmee een
goede rentabiliteit kunnen bereiken.

Diferentiatie = een bedrijf is uniek in de bedrijfstak met betrekking tot een of meer
kenmerken die wijdverbreid door kopers worden gewaardeerd. Die kenmerken zijn per
bedrijfstak verschillend.

, Kostenleiderschap = het bedrijf slaagt er gedurende langere tijd in voor te blijven van
concurrentie via een combinatie van prijs, kwaliteit en koopgemak. Ook
klantpartnerschap kan hierbij horen.
Klantpartnerschap = een bedrijf bouwt een hechte relatie op met klanten.




Beleidsthema’s die vooral centraal staan in organisaties waar men wil inspelen op de
wensen en behoeften van aandeelhouders. Ze hebben als gemeenschappelijk kenmerk
dat ze bijdragen aan de winstgroei: door omzet en door beheersing van kosten.
 Beheersing kosten
 Vergroting marktaandeel
 Innovatie
 Verhoging productiviteit
 Beperking fnanciële risico’s

Beheersing kosten
Bij het management van veel organisaties staat beheersing van de bedrijfslasten ten
opzichte van de omzet centraal. In de meeste gevallen kan deze strategie voor de
aandeelhouders in ieder geval op korte termijn zeer lucratief zijn.
Een winst- en verliesrekening laat zien hoe de winst over een bepaalde periode tot stand
komt. De hoogte van de omzet van een bepaalde tijd wordt laten zien. Het resultaat van
de onderneming is het verschil tussen opbrengsten en kosten. Op een resultatenrekening
staat het volgende vermeld:
 Bedrijfsresultaat = verschil tussen opbrengsten en kosten die voortkomen uit
de normale, regelmatig terugkerende en bedrijfsactiviteiten.
 Nettowinst = blijft over na aftrek van alle kosten. Op grond hiervan kan worden
vastgelegd welk percentage van de winst kan worden uitgekeerd.
Door bijvoorbeeld de bedrijfslasten iets te verminderen, stijgt het rendement al
aanzienlijk.

Vergroting marktaandeel
Het is lastig om de kosten terug te dringen en soms is het handig om daarvoor de omzet
te vergroten. Dit is af te leiden van het marktaandeel van een onderneming. Dit gaat over
het aantal kopers van een bepaald product. Een vergroting van het marktaandeel
betekent dat de afzet (= aantallen) of de omzet (= euro’s) toenemen.

Verlaging van de kosten per product kan er op twee manieren voor zorgen dat de
onderneming haar winst ziet stijgen:
 De brutomarges (= verschil tussen verkoopprijs en kostprijs per product) nemen
toe, waardoor bij een gelijkblijvende afzet de winst kan stijgen.
 De verkoopprijs kan omlaag. Dit kan de afzet stimuleren, waardoor opnieuw een
cyclus in werking treedt van lagere kosten, lagere prijzen en een hogere omzet en
winst.

Innovatie (Productinnovatie en –promotie in relatie tot vergroting van het marktaandeel)
Je kunt met de verschillende instrumenten het marktaandeel vergroten:
 Promotie: bekendheid van het product onder het publiek vergroten.
 Productbeleid: verbetering van kwaliteit en uiterlijk van het product.
 Meer verkooppunten en betere distributiekanalen vergroten de
afzetmogelijkheden; een fabrikant opent bijvoorbeeld meer vestigingen.
 Prijs: je kunt denken aan een prijsverlaging of verhoging.

Autonome groei = als organisaties erin slagen om de omzet te vergroten op eigen kracht.

Verhoging productiviteit