Personeelsmanagement
Les 1 t/m 4 boek
Les 5 t/m 7 artikelen
Doelstelling
Je kent het belang van HRM en de hieruit voortvloeiende verantwoordelijkheden voor de lijnmanager
aan de hand van de belangrijkste HRM-instrumenten en kan deze instrumenten toepassen op
eenvoudige casuïstiek.
Thema’s
- Je kunt het belang van diversiteit vanuit maatschappelijk en moreel en vanuit economisch en
bedrijfskundig perspectief toelichten.
- Je kunt het effect van ‘het nieuwe werken’ op de rol van de leidinggevende en HRM
beschrijven.
- Je kent factoren die ziekteverzuim beïnvloeden en kunt de verantwoordelijkheden van de
werkgever in het kader van ziekteverzuim beschrijven.
Lijnmanager de manager van een bepaalde afdeling
Stafmanager ondersteunt de afdeling
HRM-afdeling is vaak een stafafdeling, ze adviseren/ondersteunen op HR gerelateerde zaken.
De lijnmanagers voeren de taken uit met HRM-instrumenten. HRM-instrumenten zijn bijvoorbeeld
functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, sollicitatiegesprek, tools waar je iets mee kan,
etc.
Diversiteit vanuit maatschappelijk perspectief Je wil dat zoveel mogelijk mensen zich herkennen in
de organisatie.
Het nieuwe werken manager geen invloed meer, als de werknemer ergens anders werkt.
Aspecten HRM
Onboarding eerste paar weken in de
organisatie. Hoe kun je ze een prettige eerste week geven?
Retention behoud van personeel
Lisanne van Wijk, 2018
,Les 1 Wat is HRM?
Hoofdstuk 1 HRM en lijnmanager
Theorie hoofdstuk 1
Wat is Personeelsmanagement /HRM?
1. Fasen ontwikkeling PMN
2. Visies op HRM en modellen
3. Model van Ulrich
4. Wie doet wat? HRM en lijn
Modern personeelsbeleid kent een belangrijke rol toe aan de lijnmanager. De lijnmanager is immers
verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van zijn afdeling, businessunit, divisie of concern. Deze
verantwoordelijkheid strekt zich uit over gebieden als productie, logistiek proces, in- en verkoop,
marketing en public relations, automatisering en informatisering, compliance en last but not least over
zijn personeel.
Het tijdperk van Taylorisme, waarin de scheiding van hand- en hoofdwerk en het zo ver mogelijk
opdelen van het werk in kortcyclische activiteiten centraal stonden, is in veel bedrijfstakken nog niet
eens zo lang geleden. Het Taylorisme ging vaak gepaard met een zeker minachtig voor het personeel.
Medewerkers werden beschouwd als vervangbare hulpmiddelen.
Invloeden op ontwikkeling ‘personele functie’?
- Het Taylorisme en verdere denken over organisaties
Taylorisme heel gestandaardiseerd werk doen, kort cyclische activiteit. Dit is niet goed voor
de mens. Maar draagt wel bij aan de personele functie. Werken volgens het Taylorisme,
zorgen dat er genoeg personeel is.
- De invloed van de overheid
Door wet- en regelgeving, de arbeidswet die ontstond.
- De rol van de gedragswetenschappen
Onderzoek dat plaatsvond in dat soort organisaties over hoe medewerkers het beste werken.
- Het ontstaan van (bedrijfs)verenigingen/ vakbonden
Die opkwamen voor de medewerkers, weerstand tegen de organisaties. Klagen over lage
lonen, etc.
De geschiedenis van het personeelswerk
Omstandigheden die van invloed zijn geweest op zowel het ontstaan als de ontwikkeling van de
personele functie in organisaties.
- Taylorisme een productiesysteem met een laag gehalte van ‘modern personeelsbeleid’,
waarbij de mens als een productiefactor als alle anderen beschouwd wordt. Ontstond aan het
eind van de 19e en het begin van de 20e eeuw;
- De invloed van de overheid eerst vooral door regelgeving en wetgeving en in een later
stadium door subsidies, experimenten en voorlichting;
- De rol van gedragswetenschappen
- Ontstaan van bedrijfsverenigingen zowel werknemersorganisaties als
werkgeversverenigingen hadden en hebben invloed op de ontwikkeling van het vakgebied dat
zich bezighoudt met personeelsbeleid
Fasen ontwikkeling
- Voor 1945, Paternalisme: ad hoc door de leiding van de organisatie, grote verschillen tussen
organisaties.
- Na 1945, Personeelsbeheer: gericht op individuen, reactief, beheersmatig.
- Jaren 60/70, Sociaal beleid/ personeelszaken: specialisering, professionalisering, sociaal
beleid, evenwicht individu – organisatiedoelen, democratisering, “softe” periode.
Veel tijd en geld, ook de opkomst van de verzorgingsstaat regel het allemaal heel goed
voor de inwoners van het land. Er kwam veel regelgeving.
- Jaren 80, Personeelsmanagement: no-nonsense beleid, meer zakelijk en organisatiegericht
personeelsbeleid, uitvoering terug naar de lijn, ontstaan HRM.
- Jaren 90, Human Resource Management: werknemer als kritieke succesfactor voor
innovatie, klantgerichtheid en het voortbestaan van de organisatie.
Lisanne van Wijk, 2018
, - Vanaf 2000; discussie toegevoegde waarde HRM, druk op kosten, concentratie en
uitbesteding administratieve HRM-taken.
Duurzame inzetbaarheid hoe kun je je personeel zo lang mogelijk inzetten. Door scholing en
vitaliteit.
Van personeelsbeheer naar HRM
Hier ontbreekt de fase voor
1945.
Vòòr 1945 kwam het
personeelswerk slechts in ‘embroyale’ vorm voor. De uitvoering lag vooral op ad-hoc basis bij de
leiding van de organisatie. Activiteiten op het gebied van het personeel waren volstrekt ondergeschikt
aan het technische en economische beleid.
Na 1945 werd het personeelswerk gekenmerkt door het centraal stellen van de individuele
medewerker, waarbij er vooral reactief te werk werd gegaan het personeelswerk was gericht op het
oplossen van problemen op het moment dat die zich voordeden. Het personeelswerk bestond nog niet
of nauwelijks uit beleids- of planningsactiviteiten. Collectieve zorg en het beheersen van de loonkosten
waren zeer belangrijke onderwerpen. Personeelsbeheer werd verder gekenmerkt door de zo efficiënt
mogelijke inzet van de factor arbeid. Dit resulteerde in een ondergeschikte en ‘dienstverlenende’ rol
van personeelsbeheer t.o.v. andere terreinen in de organisatie, zoals productie, financiën en verkoop.
Jaren 80: personeelsmanagement HRM
HRM op drie niveaus
Strategisch
- Missie, visie en kernvaardigheden, personele inzet,
arbeidsvoorwaarden.
- Activiteiten op strategisch niveau dragen voor 60% bij aan
toegevoegde waarde van de organisatie. Daar moet je dus in
investeren, kosten zijn laag, 10%.
Tactisch
- Afdeling P&O, HRM, PZ, etc.
HRM-instrumenten en middelen, samenwerking met anderen
(bijv. Arbodienst)
- Activiteiten op tactisch niveau dragen voor 30% bij aan
toegevoegde waarde van de organisatie. Kosten ook 30%.
Operationeel
- Roostering, begeleiding bij ziekte, scholing en ontwikkeling
- Activiteiten op operationeel niveau dragen voor 10% bij aan toegevoegde waarde van de
organisatie. Kosten 60%, kosten verlagen door HRM te bundelen in SSC of uit te besteden
aan een organisatie die erin gespecialiseerd is.
Vanuit deze gedachtegang zal volgens Spencer HRM binnen organisaties gere-engineerd worden. Dit
heeft voor gevolg dat grote delen van de administratie en een deel van de dienstverlening zullen
worden geautomatiseerd, worden uitbesteed of helemaal zullen verdwijnen. Hier valt immers de
grootste kostenbesparing te realiseren.
Lisanne van Wijk, 2018
, Zowel shared service centers en outsourcing hebben betrekking op de traditionele beheerstaak van de
HR-functie in organisaties.
Het Human-relationsmodel is gericht op het verstrekken van een gevoel van tevredenheid aan
ondergeschikten door hun de gelegenheid te geven bij bepaalde beslissingen hun mening te uiten.
Langs deze weg van inspraak en participatie wordt zowel een verminderde weerstand als een
vergrote instemming met de formele hiërarchie beoogd.
Het Human-resourcesmodel beschouwt participatie als een middel tot hogere kwaliteit van
besluitvorming en beheersing van het proces.
HRM als integraal proces
Participatie gericht op hogere kwaliteit
besluitvorming en beheersing van het
proces; uitgangspunt; medewerkers
hebben veel kwaliteiten in huis die niet
gebruikt worden.
Kenmerken HRM:
- Mensen zijn geen kostenpost, maar vormen baten
- Langetermijnvisie op personeelsmanagement
- Lijnmanagement is eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid
- Integratie HRM-beleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale integratie)
- Afstemming HRM-instrumenten op elkaar (horizontale integratie)
- Harde versie: nadruk op de M (in HRM) van management
- Zachte versie: gericht op de ontwikkeling van Human Resources
HRM de integrale strategie waarmee het management de inzet van mensen in het productieproces
kan organiseren en de arbeidsorganisatie daaromheen kan vormgeven. Kernbegrippen hierbij zijn
integratie, betrokkenheid, kwaliteit en flexibiliteit.
Integraal HRM de gezamenlijke bijdrage van lijnmanagement en HR-functionarissen aan personele
aangelegenheden. Hierbij doelen ze op het gehele HRM-proces, waaraan lijnmanagers en HR-
functionarissen beiden hun steentje bijdragen.
Lisanne van Wijk, 2018
Les 1 t/m 4 boek
Les 5 t/m 7 artikelen
Doelstelling
Je kent het belang van HRM en de hieruit voortvloeiende verantwoordelijkheden voor de lijnmanager
aan de hand van de belangrijkste HRM-instrumenten en kan deze instrumenten toepassen op
eenvoudige casuïstiek.
Thema’s
- Je kunt het belang van diversiteit vanuit maatschappelijk en moreel en vanuit economisch en
bedrijfskundig perspectief toelichten.
- Je kunt het effect van ‘het nieuwe werken’ op de rol van de leidinggevende en HRM
beschrijven.
- Je kent factoren die ziekteverzuim beïnvloeden en kunt de verantwoordelijkheden van de
werkgever in het kader van ziekteverzuim beschrijven.
Lijnmanager de manager van een bepaalde afdeling
Stafmanager ondersteunt de afdeling
HRM-afdeling is vaak een stafafdeling, ze adviseren/ondersteunen op HR gerelateerde zaken.
De lijnmanagers voeren de taken uit met HRM-instrumenten. HRM-instrumenten zijn bijvoorbeeld
functioneringsgesprekken, beoordelingsgesprekken, sollicitatiegesprek, tools waar je iets mee kan,
etc.
Diversiteit vanuit maatschappelijk perspectief Je wil dat zoveel mogelijk mensen zich herkennen in
de organisatie.
Het nieuwe werken manager geen invloed meer, als de werknemer ergens anders werkt.
Aspecten HRM
Onboarding eerste paar weken in de
organisatie. Hoe kun je ze een prettige eerste week geven?
Retention behoud van personeel
Lisanne van Wijk, 2018
,Les 1 Wat is HRM?
Hoofdstuk 1 HRM en lijnmanager
Theorie hoofdstuk 1
Wat is Personeelsmanagement /HRM?
1. Fasen ontwikkeling PMN
2. Visies op HRM en modellen
3. Model van Ulrich
4. Wie doet wat? HRM en lijn
Modern personeelsbeleid kent een belangrijke rol toe aan de lijnmanager. De lijnmanager is immers
verantwoordelijk voor het reilen en zeilen van zijn afdeling, businessunit, divisie of concern. Deze
verantwoordelijkheid strekt zich uit over gebieden als productie, logistiek proces, in- en verkoop,
marketing en public relations, automatisering en informatisering, compliance en last but not least over
zijn personeel.
Het tijdperk van Taylorisme, waarin de scheiding van hand- en hoofdwerk en het zo ver mogelijk
opdelen van het werk in kortcyclische activiteiten centraal stonden, is in veel bedrijfstakken nog niet
eens zo lang geleden. Het Taylorisme ging vaak gepaard met een zeker minachtig voor het personeel.
Medewerkers werden beschouwd als vervangbare hulpmiddelen.
Invloeden op ontwikkeling ‘personele functie’?
- Het Taylorisme en verdere denken over organisaties
Taylorisme heel gestandaardiseerd werk doen, kort cyclische activiteit. Dit is niet goed voor
de mens. Maar draagt wel bij aan de personele functie. Werken volgens het Taylorisme,
zorgen dat er genoeg personeel is.
- De invloed van de overheid
Door wet- en regelgeving, de arbeidswet die ontstond.
- De rol van de gedragswetenschappen
Onderzoek dat plaatsvond in dat soort organisaties over hoe medewerkers het beste werken.
- Het ontstaan van (bedrijfs)verenigingen/ vakbonden
Die opkwamen voor de medewerkers, weerstand tegen de organisaties. Klagen over lage
lonen, etc.
De geschiedenis van het personeelswerk
Omstandigheden die van invloed zijn geweest op zowel het ontstaan als de ontwikkeling van de
personele functie in organisaties.
- Taylorisme een productiesysteem met een laag gehalte van ‘modern personeelsbeleid’,
waarbij de mens als een productiefactor als alle anderen beschouwd wordt. Ontstond aan het
eind van de 19e en het begin van de 20e eeuw;
- De invloed van de overheid eerst vooral door regelgeving en wetgeving en in een later
stadium door subsidies, experimenten en voorlichting;
- De rol van gedragswetenschappen
- Ontstaan van bedrijfsverenigingen zowel werknemersorganisaties als
werkgeversverenigingen hadden en hebben invloed op de ontwikkeling van het vakgebied dat
zich bezighoudt met personeelsbeleid
Fasen ontwikkeling
- Voor 1945, Paternalisme: ad hoc door de leiding van de organisatie, grote verschillen tussen
organisaties.
- Na 1945, Personeelsbeheer: gericht op individuen, reactief, beheersmatig.
- Jaren 60/70, Sociaal beleid/ personeelszaken: specialisering, professionalisering, sociaal
beleid, evenwicht individu – organisatiedoelen, democratisering, “softe” periode.
Veel tijd en geld, ook de opkomst van de verzorgingsstaat regel het allemaal heel goed
voor de inwoners van het land. Er kwam veel regelgeving.
- Jaren 80, Personeelsmanagement: no-nonsense beleid, meer zakelijk en organisatiegericht
personeelsbeleid, uitvoering terug naar de lijn, ontstaan HRM.
- Jaren 90, Human Resource Management: werknemer als kritieke succesfactor voor
innovatie, klantgerichtheid en het voortbestaan van de organisatie.
Lisanne van Wijk, 2018
, - Vanaf 2000; discussie toegevoegde waarde HRM, druk op kosten, concentratie en
uitbesteding administratieve HRM-taken.
Duurzame inzetbaarheid hoe kun je je personeel zo lang mogelijk inzetten. Door scholing en
vitaliteit.
Van personeelsbeheer naar HRM
Hier ontbreekt de fase voor
1945.
Vòòr 1945 kwam het
personeelswerk slechts in ‘embroyale’ vorm voor. De uitvoering lag vooral op ad-hoc basis bij de
leiding van de organisatie. Activiteiten op het gebied van het personeel waren volstrekt ondergeschikt
aan het technische en economische beleid.
Na 1945 werd het personeelswerk gekenmerkt door het centraal stellen van de individuele
medewerker, waarbij er vooral reactief te werk werd gegaan het personeelswerk was gericht op het
oplossen van problemen op het moment dat die zich voordeden. Het personeelswerk bestond nog niet
of nauwelijks uit beleids- of planningsactiviteiten. Collectieve zorg en het beheersen van de loonkosten
waren zeer belangrijke onderwerpen. Personeelsbeheer werd verder gekenmerkt door de zo efficiënt
mogelijke inzet van de factor arbeid. Dit resulteerde in een ondergeschikte en ‘dienstverlenende’ rol
van personeelsbeheer t.o.v. andere terreinen in de organisatie, zoals productie, financiën en verkoop.
Jaren 80: personeelsmanagement HRM
HRM op drie niveaus
Strategisch
- Missie, visie en kernvaardigheden, personele inzet,
arbeidsvoorwaarden.
- Activiteiten op strategisch niveau dragen voor 60% bij aan
toegevoegde waarde van de organisatie. Daar moet je dus in
investeren, kosten zijn laag, 10%.
Tactisch
- Afdeling P&O, HRM, PZ, etc.
HRM-instrumenten en middelen, samenwerking met anderen
(bijv. Arbodienst)
- Activiteiten op tactisch niveau dragen voor 30% bij aan
toegevoegde waarde van de organisatie. Kosten ook 30%.
Operationeel
- Roostering, begeleiding bij ziekte, scholing en ontwikkeling
- Activiteiten op operationeel niveau dragen voor 10% bij aan toegevoegde waarde van de
organisatie. Kosten 60%, kosten verlagen door HRM te bundelen in SSC of uit te besteden
aan een organisatie die erin gespecialiseerd is.
Vanuit deze gedachtegang zal volgens Spencer HRM binnen organisaties gere-engineerd worden. Dit
heeft voor gevolg dat grote delen van de administratie en een deel van de dienstverlening zullen
worden geautomatiseerd, worden uitbesteed of helemaal zullen verdwijnen. Hier valt immers de
grootste kostenbesparing te realiseren.
Lisanne van Wijk, 2018
, Zowel shared service centers en outsourcing hebben betrekking op de traditionele beheerstaak van de
HR-functie in organisaties.
Het Human-relationsmodel is gericht op het verstrekken van een gevoel van tevredenheid aan
ondergeschikten door hun de gelegenheid te geven bij bepaalde beslissingen hun mening te uiten.
Langs deze weg van inspraak en participatie wordt zowel een verminderde weerstand als een
vergrote instemming met de formele hiërarchie beoogd.
Het Human-resourcesmodel beschouwt participatie als een middel tot hogere kwaliteit van
besluitvorming en beheersing van het proces.
HRM als integraal proces
Participatie gericht op hogere kwaliteit
besluitvorming en beheersing van het
proces; uitgangspunt; medewerkers
hebben veel kwaliteiten in huis die niet
gebruikt worden.
Kenmerken HRM:
- Mensen zijn geen kostenpost, maar vormen baten
- Langetermijnvisie op personeelsmanagement
- Lijnmanagement is eindverantwoordelijk voor het gevoerde personeelsbeleid
- Integratie HRM-beleid met het strategisch beleid van de organisatie (verticale integratie)
- Afstemming HRM-instrumenten op elkaar (horizontale integratie)
- Harde versie: nadruk op de M (in HRM) van management
- Zachte versie: gericht op de ontwikkeling van Human Resources
HRM de integrale strategie waarmee het management de inzet van mensen in het productieproces
kan organiseren en de arbeidsorganisatie daaromheen kan vormgeven. Kernbegrippen hierbij zijn
integratie, betrokkenheid, kwaliteit en flexibiliteit.
Integraal HRM de gezamenlijke bijdrage van lijnmanagement en HR-functionarissen aan personele
aangelegenheden. Hierbij doelen ze op het gehele HRM-proces, waaraan lijnmanagers en HR-
functionarissen beiden hun steentje bijdragen.
Lisanne van Wijk, 2018
