Organisatieontwerp
Hoofdstuk 1 – Inleiding
De structuur van de arbeidsorganisatie is een breed begrip en niet het fenomeen waarbij de
organisatie op papier beschrijft wat de taken en rollen zijn. Arbeidsorganisatie is wat mensen
daadwerkelijk doen en laten, waar mensen met elkaar overleggen, en de taboes waar ze niet
over spreken.
Het bekende werk van Garreth Morgan, Images of Organization (1997), maakt de diverse
facetten van organisaties zichtbaar in verschillende metaforen, de machinemetafoor, de
fluxmetafoor, de gevangenismetafoor en de breinmetafoor. Morgan laat zien dat het
volledig weergeven van organisaties in één allesomvattend verhaal onmogelijk en zinloos is.
Mintzberg (1974) ging ook beschrijvend te werk. Hij ontdekte verschillende structurele
configuraties in de empirische werkelijkheid.
Ontwerpen ≠ op papier taken, rollen overleg- en besluitvormingsstructuren en werkwijzen
uit- of hertekenen.
Ontwerpen = realiseren.
Organisatie = een samenhangend stelsel van mensen, cultuur, structuur en systemen.
Organisatie = alle ‘harde en zachte’ elementen die samenhangen in een organisatie en dus
niet gescheiden kunnen worden.
Het pioniersregime = het type organisatie waarin de ondernemer van het eerste uur alle
touwtjes in handen houdt. De structuur van de organisatie is nauwelijks beschreven en taken
en rollen worden op een organische wijze verdeeld.
Het bureaucratische regime = het type organisatie waarbij de nadruk ligt op een vaste
structuur met een verregaande arbeidsdeling en een gedetailleerde formalisering en
standaardisering van de interne procesgang.
Het flexibel regime = het type organisatie dat zich openstelt voor een veranderlijke
omgeving. Alleen de grondstructuur ligt vast. Binnen die structuur is er ruimte om in te
spelen op veranderlijkheid.
Het netwerkregime = het type organisatie waarin ook van een vaste grondstructuur nog
nauwelijks sprake is de organisatie stelt zich in sterke mate open voor turbulentie in de
omgeving. De organisatie is in staat zichzelf continu te groeperen, te ontbinden en weer te
hergroeperen op basis van zelforganiserend vermogen, afhankelijk van het soort opdracht
waarmee men geconfronteerd wordt.
Het aantal mogelijke afstemmingsrelaties of interfaces tussen de knooppunten van een
sociaal interactienetwerk wordt bepaald door het aantal knooppunten in dat netwerk. Het
aantal knooppunten wordt bepaald door de mate van arbeidsdeling. Tussen het aantal
knooppunten en het aantal interfaces bestaat een exponentiële relatie. Het aantal interfaces
neemt exponentieel toe met de toename van de arbeidsdeling. Als het aantal knooppunten
N is, is het aantal mogelijke interfaces = N(N-1)/2.
De structurele complexiteit neemt exponentieel toe met de mate van arbeidsdeling.
,Hoorcollege 1 – Introductie
Organisatiestructuurontwerp:
Integreert alle vakken.
Stemt af op omgeving.
- Markt: klanten & concurrenten
- Technologie: IoT, AI, ML
- Arbeidsmarkt: war on talent
Vormt skelet van de organisatie
- Structuur/taakverdeling
Mede bepalend voor levensvatbaarheid van de organisatie
- Snelheid besluitvorming
- Verstoringen door interfaces
- Veel coördinatietijd/-geld door interfaces
Shared service centre = de entiteit die verantwoordelijk is voor de uitvoering en afhandeling
van specifieke operationele taken, zoals boekhouding, human resources,
salarisadministratie, IT, juridische zaken, compliance, inkoop, beveiliging.
Organisatie-structuur-ontwerp
Organisatie = organiseren
Structuur = structureren
Ontwerp = ontwerpen
‘Wat is het doel?’
‘Welk werk is nodig?’
‘Zelf doen of uitbesteden?’
‘Hoe te verdelen?’
‘Hoe af te stemmen?’
Structuur = structureren
Tijdelijke organisatie Festivals, hulp bij ramp, blauwhelmen
Permanente organisatie
2 mensen = informeel/vanzelf
20 mensen = enkele afspraken/gegroeid
200 mensen = formeel/ontworpen/herontworpen
Organisatie: Systeemkundige abstractie in soorten ‘werk’ (Ashby)
Het systematisch in beeld
brengen van het werk
vergt abstract denken.
,Ontwerp = ontwerpen
Systematisch denken en werken aan iets dat er moet komen.
Idee Bouwen, maken, uitvoeren
DOVE-cyclus (Diagnose, Ontwerp, Verandering, Evaluatie)
Idee volgt uit diagnose of ontevredenheid.
Functionele structuur (3 – 3 – 3 medewerkers per afdeling)
Vanzelfsprekend
Schaalvoordelen
Aantal interfaces hoog, kans op fouten
Kwaliteit van de arbeid
Structuur stroomsgewijs (MST-ontwerp)
Schaalvoordelen
Aantal interfaces minimaal, minder fouten
Kwaliteit van de arbeid beter, afgerond product
Mintzberg (1980)
1) Direct supervision
2) Mutual adjustment
3) Standardization of work processes
4) Standardization of outputs
5) Standardization of skills
6) Standardization of norms/beliefs (in 2023)
Vader Jacob Vijf organisatiestructuren van Mintzberg
Direct supervision = dirigent
Mutual adjustment = wederzijdige afstemming (afhankelijkheid)
Standardization of work processes = noten en tekst
, Standardization of output = hoe zuiver, hoe gelijk was het?
Standardization of skills =
Standardization of norms/beliefs (in Mintzberg, 2023)
‘Een organisatiestructuur ontstaat als je een totale klus (primair proces) verdeelt in
deelklussen. Het uitvoerende en regelende werk is verdeeld over mensen (socio-) en
machines (techniek) en dat heet arbeidsverdeling.’ (De Sitter)
De zeven structuur-O’s
1) Ontregelen Jos van der Lans, 2008
2) Omdraaien Wouter Hart, 2012
3) Ontbazen Kolind & Botter, 2014
4) Omkantelen Jan Rotmans, 2014
5) Nieuw organiseren Ben Kuiken, 2015
6) Ontharken Harold Janssen, 2016
7) Opnieuw uitvinden Frederic Laloux, 2016
Ideaal? Platte organisatie, minder managers, zelfsturende teams.
Geluiden uit de praktijk?
- Zelfsturing werkt niet
- Functionele structuur als basis
- Eenheden niet autonoom
- Veel afstemmen = niet veel zelf sturen
- Draaimolendrama
De zes C’s
1) Chart (organogram)
- Baasjes-, hokjes-, harkjesdenken
2) Configuratie
- Slecht passende confectie
- > 50% van organisaties zijn combinatie van configuraties
- Mintzberg’s barbapappa’s
3) Contingency
- Wat werkte in het verleden, ontwerp voor de toekomst
4) Communicatie
- Verlagen behoefte aan infoprocessing
- Galbraith
5) Computer-processenbenadering
- Business Process Redesign (ICT)
- Procesmanagement (ICT)
- Lean flows (Toyota Production System, Henry Ford)
6) Cybernetische of systeembenadering
Hoofdstuk 1 – Inleiding
De structuur van de arbeidsorganisatie is een breed begrip en niet het fenomeen waarbij de
organisatie op papier beschrijft wat de taken en rollen zijn. Arbeidsorganisatie is wat mensen
daadwerkelijk doen en laten, waar mensen met elkaar overleggen, en de taboes waar ze niet
over spreken.
Het bekende werk van Garreth Morgan, Images of Organization (1997), maakt de diverse
facetten van organisaties zichtbaar in verschillende metaforen, de machinemetafoor, de
fluxmetafoor, de gevangenismetafoor en de breinmetafoor. Morgan laat zien dat het
volledig weergeven van organisaties in één allesomvattend verhaal onmogelijk en zinloos is.
Mintzberg (1974) ging ook beschrijvend te werk. Hij ontdekte verschillende structurele
configuraties in de empirische werkelijkheid.
Ontwerpen ≠ op papier taken, rollen overleg- en besluitvormingsstructuren en werkwijzen
uit- of hertekenen.
Ontwerpen = realiseren.
Organisatie = een samenhangend stelsel van mensen, cultuur, structuur en systemen.
Organisatie = alle ‘harde en zachte’ elementen die samenhangen in een organisatie en dus
niet gescheiden kunnen worden.
Het pioniersregime = het type organisatie waarin de ondernemer van het eerste uur alle
touwtjes in handen houdt. De structuur van de organisatie is nauwelijks beschreven en taken
en rollen worden op een organische wijze verdeeld.
Het bureaucratische regime = het type organisatie waarbij de nadruk ligt op een vaste
structuur met een verregaande arbeidsdeling en een gedetailleerde formalisering en
standaardisering van de interne procesgang.
Het flexibel regime = het type organisatie dat zich openstelt voor een veranderlijke
omgeving. Alleen de grondstructuur ligt vast. Binnen die structuur is er ruimte om in te
spelen op veranderlijkheid.
Het netwerkregime = het type organisatie waarin ook van een vaste grondstructuur nog
nauwelijks sprake is de organisatie stelt zich in sterke mate open voor turbulentie in de
omgeving. De organisatie is in staat zichzelf continu te groeperen, te ontbinden en weer te
hergroeperen op basis van zelforganiserend vermogen, afhankelijk van het soort opdracht
waarmee men geconfronteerd wordt.
Het aantal mogelijke afstemmingsrelaties of interfaces tussen de knooppunten van een
sociaal interactienetwerk wordt bepaald door het aantal knooppunten in dat netwerk. Het
aantal knooppunten wordt bepaald door de mate van arbeidsdeling. Tussen het aantal
knooppunten en het aantal interfaces bestaat een exponentiële relatie. Het aantal interfaces
neemt exponentieel toe met de toename van de arbeidsdeling. Als het aantal knooppunten
N is, is het aantal mogelijke interfaces = N(N-1)/2.
De structurele complexiteit neemt exponentieel toe met de mate van arbeidsdeling.
,Hoorcollege 1 – Introductie
Organisatiestructuurontwerp:
Integreert alle vakken.
Stemt af op omgeving.
- Markt: klanten & concurrenten
- Technologie: IoT, AI, ML
- Arbeidsmarkt: war on talent
Vormt skelet van de organisatie
- Structuur/taakverdeling
Mede bepalend voor levensvatbaarheid van de organisatie
- Snelheid besluitvorming
- Verstoringen door interfaces
- Veel coördinatietijd/-geld door interfaces
Shared service centre = de entiteit die verantwoordelijk is voor de uitvoering en afhandeling
van specifieke operationele taken, zoals boekhouding, human resources,
salarisadministratie, IT, juridische zaken, compliance, inkoop, beveiliging.
Organisatie-structuur-ontwerp
Organisatie = organiseren
Structuur = structureren
Ontwerp = ontwerpen
‘Wat is het doel?’
‘Welk werk is nodig?’
‘Zelf doen of uitbesteden?’
‘Hoe te verdelen?’
‘Hoe af te stemmen?’
Structuur = structureren
Tijdelijke organisatie Festivals, hulp bij ramp, blauwhelmen
Permanente organisatie
2 mensen = informeel/vanzelf
20 mensen = enkele afspraken/gegroeid
200 mensen = formeel/ontworpen/herontworpen
Organisatie: Systeemkundige abstractie in soorten ‘werk’ (Ashby)
Het systematisch in beeld
brengen van het werk
vergt abstract denken.
,Ontwerp = ontwerpen
Systematisch denken en werken aan iets dat er moet komen.
Idee Bouwen, maken, uitvoeren
DOVE-cyclus (Diagnose, Ontwerp, Verandering, Evaluatie)
Idee volgt uit diagnose of ontevredenheid.
Functionele structuur (3 – 3 – 3 medewerkers per afdeling)
Vanzelfsprekend
Schaalvoordelen
Aantal interfaces hoog, kans op fouten
Kwaliteit van de arbeid
Structuur stroomsgewijs (MST-ontwerp)
Schaalvoordelen
Aantal interfaces minimaal, minder fouten
Kwaliteit van de arbeid beter, afgerond product
Mintzberg (1980)
1) Direct supervision
2) Mutual adjustment
3) Standardization of work processes
4) Standardization of outputs
5) Standardization of skills
6) Standardization of norms/beliefs (in 2023)
Vader Jacob Vijf organisatiestructuren van Mintzberg
Direct supervision = dirigent
Mutual adjustment = wederzijdige afstemming (afhankelijkheid)
Standardization of work processes = noten en tekst
, Standardization of output = hoe zuiver, hoe gelijk was het?
Standardization of skills =
Standardization of norms/beliefs (in Mintzberg, 2023)
‘Een organisatiestructuur ontstaat als je een totale klus (primair proces) verdeelt in
deelklussen. Het uitvoerende en regelende werk is verdeeld over mensen (socio-) en
machines (techniek) en dat heet arbeidsverdeling.’ (De Sitter)
De zeven structuur-O’s
1) Ontregelen Jos van der Lans, 2008
2) Omdraaien Wouter Hart, 2012
3) Ontbazen Kolind & Botter, 2014
4) Omkantelen Jan Rotmans, 2014
5) Nieuw organiseren Ben Kuiken, 2015
6) Ontharken Harold Janssen, 2016
7) Opnieuw uitvinden Frederic Laloux, 2016
Ideaal? Platte organisatie, minder managers, zelfsturende teams.
Geluiden uit de praktijk?
- Zelfsturing werkt niet
- Functionele structuur als basis
- Eenheden niet autonoom
- Veel afstemmen = niet veel zelf sturen
- Draaimolendrama
De zes C’s
1) Chart (organogram)
- Baasjes-, hokjes-, harkjesdenken
2) Configuratie
- Slecht passende confectie
- > 50% van organisaties zijn combinatie van configuraties
- Mintzberg’s barbapappa’s
3) Contingency
- Wat werkte in het verleden, ontwerp voor de toekomst
4) Communicatie
- Verlagen behoefte aan infoprocessing
- Galbraith
5) Computer-processenbenadering
- Business Process Redesign (ICT)
- Procesmanagement (ICT)
- Lean flows (Toyota Production System, Henry Ford)
6) Cybernetische of systeembenadering
