Bedrijfskundige aspecten van HRM
Hoofdstuk 2 af
Strategisch HRM is het onderzoeksgebied dat zich bezighoudt met de vraag door welke factoren
strategische keuzen met betrekking tot de organisate van werk n de inzet van arbeid worden
beïnvloed.
Strategisch HR-management theorieën zijn in te delen in twee typen:”
1. inhoud theorieën proberen te verklaren door welke factoren de inhoud van de strategie en het
strategisch HR-beleid worden bepaald.
2. procestheorieën proberen vooral te verklaren hoe strategieën en inhouden van HR-beleid tot
stand komen.
Drie soorten concurrentestrategieën:
- Costleadership: kostenbesparing easy jet, Aldi en Lidl
- Differentate: bedienen van verschillende markten en inspelen op verschillende wensen van
afnemers. KLM, Philips en bijenkorf
- Focus: gericht op één specifeke markt met een specifek product.
6 HR-actviteiten:
1. taakontwerp en functewaardering costleadership
2. werving en selecte focus
3. training en opleiding focus
4. performancemanagement kort termijn oriëntate of lang termijn oriëntate.
5. beloning en loon naar prestate differentate
6. arbeidsverhoudingen costleadership/focus
Het Harvard model combineert een proces
oriëntate met een inhoudelijke oriëntate.
Ook de externe en interne omgeving wordt
bekeken.
Individuele HR-praktjken moeten bij de HR-
cyclus op elkaar afgestemd worden
Horizontale afstemming
Organisate strategie moet afgestemd worden op
het HR-beleid vertcale afstemming
De Michigan-benadering – de Human Resource Cycle
, Stakeholdersbenadering van Freeman Hierbij zijn niet
alleen de aandeelhouders belangrijk, maar ook de
werknemers, management,
werknemersvertegenwoordiging, vakbonden en andere
externe partjen.
Shareholdersmodel streef naar een organisate en het
management naar winstmaximalisate, groei en
langetermijnsucces om tegemoet te komen aan de wensen
van de eigenaren van de organisate.
Traditonele onderschikkingsstrategie van organisates kenmerkt zich door:
sterke arbeidsdeling en specialisate van werk
loon gekoppeld aan de inhoud van het werk
voortdurende directe supervisie door de leidinggevende
werkzaamheden volgens vastgelegde procedures
weinig of geen loopbaanperspecteven
grote status verschillen binnen de organisate
Resource based view of the frm (RBV) interne bronnen bepalen het succes.
Concurrentevoordeel door:
1. de bron is schaars
2. de bron is waardevol
3. de bron is moeilijk imiteer baar
4. de bron is moeilijk inwisselbaar
Waarom lijken organisates steeds meer op elkaar:
Er zijn twee mechanismen die leiden tot isomorphisme (homogenisering)
1. marktmechanismen
2. insttutonele mechanismen hetzelfde worden op basis van tradites, gewoontes en regelgeving
Coercive mechanisms gevolg van wetgeving en regelgeving, invloed van vakbonden
Normative mechanism beroepsnormen
Mimetic mechanism hype of onzekerheid
Teveel nadruk op insttutonele benaderingen brengt hetzelfde gevaar met zich mee als te veel
nadruk op de rescourcebased view
Deze balanstheorie gaat er vanuit dat organisates bovengemiddeld moeten scoren op zowel
martkeisen als op insttutonele verplichtngen.
Paauwe maakt onderscheid tussen
Added value toegevoegde waarde in economische zin
Moral value morele waarden
Het model van Dyer niet alleen een waargave van het proces van totstandkoming van beleid,
maar het is ook een afgeleide van het ratoneel geplande
strategische perspectef zoals dat populair was in de jaren
tachtg van de vorige eeuw.
Het model heef als basis een strategisch alternatief
, Een ander procesgeoriënteerde model (Paauwe)
analysteert de krachten die bepalend zijn bij de
vormgeving van HRM-beleid en –actviteiten.
Aan de ene kant omgevingsfactoren een dwingende
invloed hebben, maar er bestaat ook een speelruimte die
in iedere organisate anders is.
Model van de warwick business school interne en externe context staan centraal.
Twee externe krachtenvelden die invloed uitoefenen
op een organisate
1. product-markt-technologiedimensie
efficiency, effectviteit, fexibiliteit, kwaliteit,
innovate en snelheid van handelen.
2. sociaal-culturele-juridische dimensie
regels en wetgeving, afspraken, normen en waarden
Environment ft noodzakelijk afstemmen van de HR-strategie op deze insttutonele mechanismen
van een organisate.
Bestuurlijke-organisatorische erfenis
- de leefijd van een organisate en de daarmee samenhangende tjdsgeest ten tjde van
oprichtng
- de drijfveer van de oprichters en de daarmee samenhangende cultuur.
- Cruciale gebeurtenissen in het verleden die hebben geleid tot reorganisates, fusies,
overnames en dergelijke
- Huidige eigendomsstructuur
Product-markt-techonologiedimensie
- Bedrijfstakspecifeke ontwikkelingen
- Tussen bedrijfstakken
- Internatonale ontwikkelingen
Insttutonele mechanimen gewoonten, tradites, concrete regels, procedures en wetgeving.
Hoofdstuk 2 af
Strategisch HRM is het onderzoeksgebied dat zich bezighoudt met de vraag door welke factoren
strategische keuzen met betrekking tot de organisate van werk n de inzet van arbeid worden
beïnvloed.
Strategisch HR-management theorieën zijn in te delen in twee typen:”
1. inhoud theorieën proberen te verklaren door welke factoren de inhoud van de strategie en het
strategisch HR-beleid worden bepaald.
2. procestheorieën proberen vooral te verklaren hoe strategieën en inhouden van HR-beleid tot
stand komen.
Drie soorten concurrentestrategieën:
- Costleadership: kostenbesparing easy jet, Aldi en Lidl
- Differentate: bedienen van verschillende markten en inspelen op verschillende wensen van
afnemers. KLM, Philips en bijenkorf
- Focus: gericht op één specifeke markt met een specifek product.
6 HR-actviteiten:
1. taakontwerp en functewaardering costleadership
2. werving en selecte focus
3. training en opleiding focus
4. performancemanagement kort termijn oriëntate of lang termijn oriëntate.
5. beloning en loon naar prestate differentate
6. arbeidsverhoudingen costleadership/focus
Het Harvard model combineert een proces
oriëntate met een inhoudelijke oriëntate.
Ook de externe en interne omgeving wordt
bekeken.
Individuele HR-praktjken moeten bij de HR-
cyclus op elkaar afgestemd worden
Horizontale afstemming
Organisate strategie moet afgestemd worden op
het HR-beleid vertcale afstemming
De Michigan-benadering – de Human Resource Cycle
, Stakeholdersbenadering van Freeman Hierbij zijn niet
alleen de aandeelhouders belangrijk, maar ook de
werknemers, management,
werknemersvertegenwoordiging, vakbonden en andere
externe partjen.
Shareholdersmodel streef naar een organisate en het
management naar winstmaximalisate, groei en
langetermijnsucces om tegemoet te komen aan de wensen
van de eigenaren van de organisate.
Traditonele onderschikkingsstrategie van organisates kenmerkt zich door:
sterke arbeidsdeling en specialisate van werk
loon gekoppeld aan de inhoud van het werk
voortdurende directe supervisie door de leidinggevende
werkzaamheden volgens vastgelegde procedures
weinig of geen loopbaanperspecteven
grote status verschillen binnen de organisate
Resource based view of the frm (RBV) interne bronnen bepalen het succes.
Concurrentevoordeel door:
1. de bron is schaars
2. de bron is waardevol
3. de bron is moeilijk imiteer baar
4. de bron is moeilijk inwisselbaar
Waarom lijken organisates steeds meer op elkaar:
Er zijn twee mechanismen die leiden tot isomorphisme (homogenisering)
1. marktmechanismen
2. insttutonele mechanismen hetzelfde worden op basis van tradites, gewoontes en regelgeving
Coercive mechanisms gevolg van wetgeving en regelgeving, invloed van vakbonden
Normative mechanism beroepsnormen
Mimetic mechanism hype of onzekerheid
Teveel nadruk op insttutonele benaderingen brengt hetzelfde gevaar met zich mee als te veel
nadruk op de rescourcebased view
Deze balanstheorie gaat er vanuit dat organisates bovengemiddeld moeten scoren op zowel
martkeisen als op insttutonele verplichtngen.
Paauwe maakt onderscheid tussen
Added value toegevoegde waarde in economische zin
Moral value morele waarden
Het model van Dyer niet alleen een waargave van het proces van totstandkoming van beleid,
maar het is ook een afgeleide van het ratoneel geplande
strategische perspectef zoals dat populair was in de jaren
tachtg van de vorige eeuw.
Het model heef als basis een strategisch alternatief
, Een ander procesgeoriënteerde model (Paauwe)
analysteert de krachten die bepalend zijn bij de
vormgeving van HRM-beleid en –actviteiten.
Aan de ene kant omgevingsfactoren een dwingende
invloed hebben, maar er bestaat ook een speelruimte die
in iedere organisate anders is.
Model van de warwick business school interne en externe context staan centraal.
Twee externe krachtenvelden die invloed uitoefenen
op een organisate
1. product-markt-technologiedimensie
efficiency, effectviteit, fexibiliteit, kwaliteit,
innovate en snelheid van handelen.
2. sociaal-culturele-juridische dimensie
regels en wetgeving, afspraken, normen en waarden
Environment ft noodzakelijk afstemmen van de HR-strategie op deze insttutonele mechanismen
van een organisate.
Bestuurlijke-organisatorische erfenis
- de leefijd van een organisate en de daarmee samenhangende tjdsgeest ten tjde van
oprichtng
- de drijfveer van de oprichters en de daarmee samenhangende cultuur.
- Cruciale gebeurtenissen in het verleden die hebben geleid tot reorganisates, fusies,
overnames en dergelijke
- Huidige eigendomsstructuur
Product-markt-techonologiedimensie
- Bedrijfstakspecifeke ontwikkelingen
- Tussen bedrijfstakken
- Internatonale ontwikkelingen
Insttutonele mechanimen gewoonten, tradites, concrete regels, procedures en wetgeving.
