Hoofdstuk 1: Management control systems, managing organisational performance
INTRODUCTION
Een management control systeem (MCS) bestaat uit een combinatie van controle
praktijken die zijn ontworpen en geïmplementeerd door topmanagers om de kans te
vergroten dat low-level managers en werknemers zich zullen gedragen op een manier die
consistent is met de missie, doelen en strategieën van de organisatie.
Communicatie is van belang voor het begrijpen van doelen en strategie, dat de organisatie
in lijn daarmee is en dat het gewenste resultaat wordt behaald. Informatie is van belang voor
het nemen van beslissingen, het uitvoeren van beslissingen en voor het evalueren van het
resultaat.
TOP-DOWN AND BOTTOM-UP ROLES OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS
Top-down is voornamelijk aansturen en de neuzen dezelfde kant op krijgen door duidelijk te
maken wat het doel is (dit is wat dwingender). Bij bottom-up is het van belang dat
lower-level medewerkers juist duidelijk maken hoe zij dingen zien en aangeven of doelen
reëel zijn.
Oorsprong van de behoefte Top-down rol van MCS Bottom-up rol van MCS
aan MCS
Lack of direction Leg missie, doelen en Rapporteer over het
strategieën uit op een zo behalen van doelen, geef
operationeel mogelijke input wanneer doelen niet
manier. Ondersteun realistisch zijn. Coördinatie
coördinatie tussen en samenwerking met
bedrijfsfuncties op andere gedecentraliseerde
gedecentraliseerd niveau. eenheden mogelijk maken.
Lack of motivation Motiveer managers op een Faciliteer topmanagers om
lager niveau en werknemers te profiteren van de
om te streven naar de gespecialiseerde
organisatorische missie, vaardigheden en kennis van
doelen en strategieën. managers en medewerkers
op een lager niveau.
Personal limitations Toewijzing van middelen en Stel managers op een lager
ontwikkel de persoonlijke niveau in staat om de
vaardigheden van managers ondersteuning en middelen
en werknemers op een lager te verwerven om hun
niveau. verantwoordelijkheden uit te
voeren.
Goal congruence is dat de doelen van de organisatie gelijk zijn aan de doelen van de
managers (managers handelen overeenkomstig met de ondernemingsdoelstellingen).
,(Decentrale) managers werken niet altijd automatisch mee aan goal congruence door
(oftewel waarom is het noodzakelijk om MC toe te passen?):
1. Lack of direction: managers begrijpen de doelen en strategie niet, welke door
hogerhand zijn vastgesteld of ze begrijpen niet hoe zij kunnen bijdragen aan
strategie implementatie
2. Lack of motivation: managers zijn het niet eens met de opgestelde doelen en
strategie
3. Personal limitations: de managers hebben niet de resources om naar de doelen en
strategie te handelen
A MANAGEMENT CONTROL SYSTEM ‘PACKAGE’ - INPUT, THROUGHPUT AND
OUTPUT CONTROLS
Voorbeelden input controls (hebben te maken met de mensen in de organisatie en de
capaciteiten, kenmerken, kennis en intenties die zij inbrengen in hun functie.):
- Werving en selectie (sollicitatie processen)
- Leiderschap
- Cultuur
- Gedrag
Voorbeelden throughput controls (sturen het gedrag van managers en werknemers op een
lager niveau door formele delegatie van besluitvorming verantwoordelijkheid aan managers
op lager niveau, en door te specificeren hoe gedrag al dan niet moet worden uitgevoerd):
- Regels
- Organisatiestructuur
- Verantwoordelijkheden
Voorbeelden output controls (controle praktijken die vaak worden benadrukt wanneer
topmanagers wordt gevraagd hun MCS te beschrijven. 'wat wordt gemeten (en beloond)
wordt gedaan'):
- Performance resultaten (budget en (niet-)financiële maatstaven)
- Beloning
- Risk management
,Hoofdstuk 2: Mission, goals and strategies
THE SHAREHOLDER VIEW
Kenmerken van shareholders (aandeelhouders = eigenaren):
- Eigenaren hebben de juridische rechten om een bedrijf te sluiten
- Hoofddoelstelling: geven van rendement op investeringen van aandeelhouders
(aandeelhouderswaarde: ROI > 0)
- Managers en management control --> waardecreactie
- UK en USA
- Financiering via aandelen/beurs
- Activistische aandeelhouders
De visie van de aandeelhouders houdt in dat organisaties bestaan om aan de eisen van de
eigenaren te voldoen, die vaak een hoog rendement op de investering van de eigenaren met
een zo laag mogelijk risico inhouden. Deze visie geeft de eigenaren een bijzondere status
ten opzichte van de andere belanghebbenden en de argumenten hiervoor zijn onder meer:
- De oorspronkelijke eigenaren hebben de organisatie opgericht en alleen de
eigenaren hebben de wettelijke bevoegdheid om de organisatie te sluiten zolang de
organisatie zich houdt aan de wetten waar ze actief is
- De eigenaars nemen een hoger risico dan de andere belanghebbenden, aangezien
de eigenaars alleen het restant kunnen claimen. Dit betekent dat de eigenaren pas
geld van het bedrijf krijgen als alle anderen - werknemers, leveranciers,
geldschieters, belastingautoriteiten - hun 'deel' hebben gehad
- Het bedrijf kan op de lange termijn niet overleven als de eigenaren geen rendement
op hun investering krijgen. Dit betekent dat alle andere belanghebbenden er ook van
afhankelijk zijn dat de eigenaren een goede opbrengst krijgen
In de agency-theorie wordt de relatie tussen de eigenaren en de managers de
principaal-agent-relatie genoemd, waarbij de eigenaren (=aandeelhouders) de principaal
zijn en de managers de agenten. De principaal delegeert de bevoegdheid om het bedrijf te
besturen aan de agent. Dit zou tot problemen kunnen leiden wanneer de eigenaren
(principaal) er niet langer zeker van kunnen zijn dat de managers (agenten) in hun belang
werken.
Corporate governance (shareholders) heeft betrekking op de visie van de aandeelhouders;
het gaat over hoe de organisatie opereert, zodat het gedrag resulteert in de beste belangen
van de eigenaren (hoe de belangen van de aandeelhouders zo goed mogelijk bediend
kunnen worden). Driehoek: aandeelhouders - bestuur/directie - RvC
Meest bekende manieren door eigenaren om bedrijf te besturen middels CG:
- Raad van bestuur
- Financiële rapporten
- Bijeenkomsten voor investeerders
- Media
- Auditing en interne controle (VS: Sox)
- Stimuleringsprogramma's (incentive programs)
, THE STAKEHOLDER VIEW
Kenmerken van stakeholders (andere partijen die belang hebben in de organisatie buiten
de aandeelhouders):
- Zijn meer doelstellingen en belangen aangaande een bedrijf
- Input van belangrijkste stakeholder(s) is van belang voor bestaansrecht
- Zoeken naar de balans
- Continentaal EU en Japans (rijnlands)
- Financiering via banken/familiebedrijven
Corporate social responsibility (CSR) (stakeholders) is maatschappelijk verantwoord
ondernemen. De voordelen hiervan zijn (argumenten om dit te doen):
1. Ethisch: het is eerlijk tegenover andere groepen belanghebbenden dan de
eigenaren en het is duurzamer
2. Business: blije werknemers en duurzame producten/diensten leveren
3. Fashion: iedereen doet het, dus we kunnen niet achterblijven
Het gaat erom meer actie te ondernemen dan de organisatie nodig heeft om geen schade
toe te brengen aan haar eigen werknemers of die van leveranciers, mensen wiens omgeving
wordt beïnvloed door de organisatie of andere groepen die op de een of andere manier door
de organisatie worden beïnvloed.
!: zowel CG als CSR houden zich bezig met het doel van de organisatie en welke belangen
deze dient te behartigen. CG heeft hierbij een shareholder view, waarbij de organisatie zich
primair richt op het handelen in het belang van de aandeelhouders. CSR daarentegen heeft
een stakeholder view, waarbij de organisatie rekening houdt met de impact en belangen van
alle groepen (dus niet alleen de aandeelhouders) welke worden aangedaan door de
organisatie (dus ook de omgeving).
INTRODUCTION
Een management control systeem (MCS) bestaat uit een combinatie van controle
praktijken die zijn ontworpen en geïmplementeerd door topmanagers om de kans te
vergroten dat low-level managers en werknemers zich zullen gedragen op een manier die
consistent is met de missie, doelen en strategieën van de organisatie.
Communicatie is van belang voor het begrijpen van doelen en strategie, dat de organisatie
in lijn daarmee is en dat het gewenste resultaat wordt behaald. Informatie is van belang voor
het nemen van beslissingen, het uitvoeren van beslissingen en voor het evalueren van het
resultaat.
TOP-DOWN AND BOTTOM-UP ROLES OF MANAGEMENT CONTROL SYSTEMS
Top-down is voornamelijk aansturen en de neuzen dezelfde kant op krijgen door duidelijk te
maken wat het doel is (dit is wat dwingender). Bij bottom-up is het van belang dat
lower-level medewerkers juist duidelijk maken hoe zij dingen zien en aangeven of doelen
reëel zijn.
Oorsprong van de behoefte Top-down rol van MCS Bottom-up rol van MCS
aan MCS
Lack of direction Leg missie, doelen en Rapporteer over het
strategieën uit op een zo behalen van doelen, geef
operationeel mogelijke input wanneer doelen niet
manier. Ondersteun realistisch zijn. Coördinatie
coördinatie tussen en samenwerking met
bedrijfsfuncties op andere gedecentraliseerde
gedecentraliseerd niveau. eenheden mogelijk maken.
Lack of motivation Motiveer managers op een Faciliteer topmanagers om
lager niveau en werknemers te profiteren van de
om te streven naar de gespecialiseerde
organisatorische missie, vaardigheden en kennis van
doelen en strategieën. managers en medewerkers
op een lager niveau.
Personal limitations Toewijzing van middelen en Stel managers op een lager
ontwikkel de persoonlijke niveau in staat om de
vaardigheden van managers ondersteuning en middelen
en werknemers op een lager te verwerven om hun
niveau. verantwoordelijkheden uit te
voeren.
Goal congruence is dat de doelen van de organisatie gelijk zijn aan de doelen van de
managers (managers handelen overeenkomstig met de ondernemingsdoelstellingen).
,(Decentrale) managers werken niet altijd automatisch mee aan goal congruence door
(oftewel waarom is het noodzakelijk om MC toe te passen?):
1. Lack of direction: managers begrijpen de doelen en strategie niet, welke door
hogerhand zijn vastgesteld of ze begrijpen niet hoe zij kunnen bijdragen aan
strategie implementatie
2. Lack of motivation: managers zijn het niet eens met de opgestelde doelen en
strategie
3. Personal limitations: de managers hebben niet de resources om naar de doelen en
strategie te handelen
A MANAGEMENT CONTROL SYSTEM ‘PACKAGE’ - INPUT, THROUGHPUT AND
OUTPUT CONTROLS
Voorbeelden input controls (hebben te maken met de mensen in de organisatie en de
capaciteiten, kenmerken, kennis en intenties die zij inbrengen in hun functie.):
- Werving en selectie (sollicitatie processen)
- Leiderschap
- Cultuur
- Gedrag
Voorbeelden throughput controls (sturen het gedrag van managers en werknemers op een
lager niveau door formele delegatie van besluitvorming verantwoordelijkheid aan managers
op lager niveau, en door te specificeren hoe gedrag al dan niet moet worden uitgevoerd):
- Regels
- Organisatiestructuur
- Verantwoordelijkheden
Voorbeelden output controls (controle praktijken die vaak worden benadrukt wanneer
topmanagers wordt gevraagd hun MCS te beschrijven. 'wat wordt gemeten (en beloond)
wordt gedaan'):
- Performance resultaten (budget en (niet-)financiële maatstaven)
- Beloning
- Risk management
,Hoofdstuk 2: Mission, goals and strategies
THE SHAREHOLDER VIEW
Kenmerken van shareholders (aandeelhouders = eigenaren):
- Eigenaren hebben de juridische rechten om een bedrijf te sluiten
- Hoofddoelstelling: geven van rendement op investeringen van aandeelhouders
(aandeelhouderswaarde: ROI > 0)
- Managers en management control --> waardecreactie
- UK en USA
- Financiering via aandelen/beurs
- Activistische aandeelhouders
De visie van de aandeelhouders houdt in dat organisaties bestaan om aan de eisen van de
eigenaren te voldoen, die vaak een hoog rendement op de investering van de eigenaren met
een zo laag mogelijk risico inhouden. Deze visie geeft de eigenaren een bijzondere status
ten opzichte van de andere belanghebbenden en de argumenten hiervoor zijn onder meer:
- De oorspronkelijke eigenaren hebben de organisatie opgericht en alleen de
eigenaren hebben de wettelijke bevoegdheid om de organisatie te sluiten zolang de
organisatie zich houdt aan de wetten waar ze actief is
- De eigenaars nemen een hoger risico dan de andere belanghebbenden, aangezien
de eigenaars alleen het restant kunnen claimen. Dit betekent dat de eigenaren pas
geld van het bedrijf krijgen als alle anderen - werknemers, leveranciers,
geldschieters, belastingautoriteiten - hun 'deel' hebben gehad
- Het bedrijf kan op de lange termijn niet overleven als de eigenaren geen rendement
op hun investering krijgen. Dit betekent dat alle andere belanghebbenden er ook van
afhankelijk zijn dat de eigenaren een goede opbrengst krijgen
In de agency-theorie wordt de relatie tussen de eigenaren en de managers de
principaal-agent-relatie genoemd, waarbij de eigenaren (=aandeelhouders) de principaal
zijn en de managers de agenten. De principaal delegeert de bevoegdheid om het bedrijf te
besturen aan de agent. Dit zou tot problemen kunnen leiden wanneer de eigenaren
(principaal) er niet langer zeker van kunnen zijn dat de managers (agenten) in hun belang
werken.
Corporate governance (shareholders) heeft betrekking op de visie van de aandeelhouders;
het gaat over hoe de organisatie opereert, zodat het gedrag resulteert in de beste belangen
van de eigenaren (hoe de belangen van de aandeelhouders zo goed mogelijk bediend
kunnen worden). Driehoek: aandeelhouders - bestuur/directie - RvC
Meest bekende manieren door eigenaren om bedrijf te besturen middels CG:
- Raad van bestuur
- Financiële rapporten
- Bijeenkomsten voor investeerders
- Media
- Auditing en interne controle (VS: Sox)
- Stimuleringsprogramma's (incentive programs)
, THE STAKEHOLDER VIEW
Kenmerken van stakeholders (andere partijen die belang hebben in de organisatie buiten
de aandeelhouders):
- Zijn meer doelstellingen en belangen aangaande een bedrijf
- Input van belangrijkste stakeholder(s) is van belang voor bestaansrecht
- Zoeken naar de balans
- Continentaal EU en Japans (rijnlands)
- Financiering via banken/familiebedrijven
Corporate social responsibility (CSR) (stakeholders) is maatschappelijk verantwoord
ondernemen. De voordelen hiervan zijn (argumenten om dit te doen):
1. Ethisch: het is eerlijk tegenover andere groepen belanghebbenden dan de
eigenaren en het is duurzamer
2. Business: blije werknemers en duurzame producten/diensten leveren
3. Fashion: iedereen doet het, dus we kunnen niet achterblijven
Het gaat erom meer actie te ondernemen dan de organisatie nodig heeft om geen schade
toe te brengen aan haar eigen werknemers of die van leveranciers, mensen wiens omgeving
wordt beïnvloed door de organisatie of andere groepen die op de een of andere manier door
de organisatie worden beïnvloed.
!: zowel CG als CSR houden zich bezig met het doel van de organisatie en welke belangen
deze dient te behartigen. CG heeft hierbij een shareholder view, waarbij de organisatie zich
primair richt op het handelen in het belang van de aandeelhouders. CSR daarentegen heeft
een stakeholder view, waarbij de organisatie rekening houdt met de impact en belangen van
alle groepen (dus niet alleen de aandeelhouders) welke worden aangedaan door de
organisatie (dus ook de omgeving).
