Samenvatting boek Eelke Pol hoofdstuk 1 t/m 7

Samenvatting boek ‘Strategisch HRM’ van Eelke Pol

Hoofdstuk 1
Wat is Strategische HRM?
Strategische HRM heeft een organisatiekant en menskant:
 Organisatiekant:
- Organisatiedoelen
- Organisatieontwikkeling
 Menskant:
- Mensdoelen
- Mensontwikkeling

Organisatiekant  ‘managementissues’:
1) (Sociale) innovatie
2) Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen
3) Grenzeloos organiseren (= ketensamenwerking)

Menskant  mens is in beweging:
1) Factor ‘arbeid’ wordt schaars
2) Factor ‘arbeid’ verandert qua samenstelling
3) Medewerker van de toekomst stelt andere eisen aan werk


Definitie Strategische HRM:
Alle activiteiten van de organisatie, gericht op het ‘op elkaar afstemmen’ van menselijke
kwaliteiten en de doelen van de organisatie.

HR-professionals proberen die activiteiten te initiëren, aan te moedigen en te sturen: samen
met anderen!

 Het gaat om een wederkerige relatie tussen mensaspecten en doelstellingen van de
organisatie.
 Het gaat om doelstellingen van de organisatie.
 Mensen maken het verschil tussen een gemiddelde organisatie en een succesvolle
organisatie.


Bolweg-model:
Daadwerkelijk innoveren heeft gevolgen voor de wijze waarop de arbeidsverhouding wordt
ingevuld:
 Ruilrelatie = als tegenprestatie voor het salaris dat een werknemer ontvangt, wordt
méér creativiteit verwacht. Andersom geldt dat de werkgever de omstandigheden
moet bieden om creativiteit tot wasdom te laten komen.
 Samenwerkingsrelatie = de samenwerking is in veel mindere mate afhankelijk van de
hiërarchische positie, maar moet méér en méér plaatsvinden dwars door de
organisatie heen.


1

,  Gezagsrelatie = de leidinggevende zal van regelen naar ‘ontregelen’ gaan. Juist het
wegnemen van onnodige regels en onnodige bureaucratie geeft medewerkers de
ruimte om te experimenteren en tot innovatie te komen.


Visie ‘Volberda’:
“In het eerste geval is de HR-manager alléén maar een barrière voor ‘sociale innovatie’, in het
laatste geval een belangrijke aandrijver daarvan.”
MVO:
 People
 Planet
 Profit

Er ligt een relatie op 3 terreinen tussen <People, Planet & Profit> en Strategische HRM:
 Arbeidsmarkt  Imago organisatie zal op een steeds krapper wordende arbeidsmarkt
doorslaggevende zijn om:
- Nieuwe medewerkers aantrekken
- Juiste medewerkers behouden
 Legitimiteit en fairness  Afweging tussen verschillende belangen moet altijd in
evenwicht zijn tussen verschillende stakeholders ( Paauwe: “belangrijke taken voor
Strategische HRM”)
Fairness en legitimiteit = verhouding tussen mens & organisatie, die recht doet aan de
belangen van mensen en die oog heeft voor hun behoeften.
 Belangenafweging  Soms tussen tegenstrijdige belangen binnen de organisatie of
soms tussen belangen van de organisatie en externe partijen.
Strategisch HRM adviseert hierin en biedt bijvoorbeeld dilemma-achtige trainingen
aan of benadrukt omgevingsgerichtheid binnen vacature managersprofiel.


Grenzeloos organiseren:
We gaan langzaam richting een netwerksamenleving.
> Werkgever = opdrachtgever
> Werknemer = opdrachtnemer

Er komen steeds méér ZZP’ers. Veel mensen beginnen voor zichzelf en verhuren zich
vervolgens aan een opdrachtgever. Ook in de advieswereld zijn er duizenden zelfstandigen
actief die tegen relatief geringe kosten hun diensten aanbieden.
Tegelijk fungeren organisaties steeds meer in ‘netwerken’ en ‘allianties’.


Samenvatting:
Strategische HRM is alle activiteiten van de organisatie, gericht op het op elkaar afstemmen
van gedrag, kennis en ambities van mensen in en om die organisatie enerzijds en de
doelstellingen van die organisaties anderzijds. Dit vanuit de veronderstelling dat mensen het
verschil maken tussen een gemiddelde en een succesvolle organisatie. Vooral de
wisselwerking tussen ‘mens’ en ‘organisatie’ staat centraal.


2

, Strategische HRM is van groot belang, omdat een aantal belangrijke organisatievraagstukken
een duidelijke menscomponent in zich dragen.
Innovatie valt of staat met ‘sociale dimensie’, vandaar wordt er ook steeds meer gesproken
over sociale innovatie.
Organisaties zijn steeds meer over hun eigen grenzen georganiseerd. De factor ‘mens’
bepaalt in grote mate het succes van deze keten- en netwerksamenwerking.
De samenstelling van arbeid verandert sterk en de wensen en verwachtingen van mensen
t.o.v. hun werk wijzigen ook in grote mate.




Hoofdstuk 2
HRM-beleid onderscheiden. Uit onderstaande figuur blijkt dat het uitvoeren van de
personeelsinstrumenten en de personeelsadministratie NIET of nauwelijks leidt tot een
onderscheidend HRM-beleid.
De laatste stap naar ‘onderscheidend HRM-beleid’ zijn zowel ‘harde’ (= strategische
interventies) als ‘zachte’ interventies nodig.
 Harde interventies zijn gericht op een snelle benutting van het HRM-potentieel
(bijvoorbeeld een gerichte wervingsactie om snel een capaciteitstekort in een afdeling op te
lossen).
 Zachte interventies focussen zich vooral op de langere termijn en stellen daarbij
‘ontwikkeling’ centraal (bijvoorbeeld een cultuurveranderingsprogramma).

ALLEBEI zijn nodig, wat een onderstreping is van de definitie van Strategisch HRM, dat
Strategisch HRM zich niet alleen richt op de lange termijndoelstellingen maar ook op de
korte termijnresultaten.




3