Opdracht 1.3
A Naast het verhogen van de winst van Desso, stelt de CEO dat innovatie vanaf nu een
strategische prioriteit is. Hij stelt: Desso should focus even more diligently on developing
(their) market leading technology and innovation for the benefit of (their) customers. Deze
innovatie heeft niet alleen betrekking op design innovatie (van producten), maar ook op het
innoveren van de duurzaamheid (milieutechnisch) van Desso. De kern van dit laatste is
cradle-to-cradle (Ioannou & Brasier, 2011).
Het business idea van Desso is dus verschoven van: het leveren van goede service en kwaliteit
van vloerbedekking, naar het leveren van nog steeds dezelfde kwaliteit en service, maar dan
op de cradle-to-cradle ‘manier’. Kortom, het doel van Desso is natuurlijk het maken van
winst, maar dan wel op een manier die goed is voor zowel de klant (kwalitatieve producten en
services) als het milieu (cradle-to-cradle), waarbij een tal van strategische hulpbronnen
worden ingezet (zie diagram hieronder).
Om het doel te bereiken van zowel winst, cradle-to-cradle als het leveren van kwalitatieve
producten, heeft Desso al haar processen aangepast, zodat deze efficiënter en
milieuvriendelijk functioneren (Ioannou & Brasier, 2011). Hiernaast heeft Desso ook haar
gehele supply chain (zowel primaire als secundaire, ondersteunende, processen) aangepast.
Desso heeft bijvoorbeeld haar oude leveranciers verwisseld voor nieuwe, cradle-to-cradle-
leveranciers, de outlets zijn aangepast aan de huidige doelstellingen en ook is een dienst
gestart die oude producten ophaalt om deze opnieuw te kunnen gebruiken voor nieuwe
vloerbedekking. Naast de praktische voordelen, levert dit Desso ook een hoop publiciteit op.
Deze nieuwe processen, de compleet vernieuwde supply chain, de nieuwe manier van
produceren (oude vloerbedekking recyclen) en de strategische hulpbronnen (diagram) zet
Desso in om niet alleen hun omzet, maar ook om het milieu te verbeteren.
Diagram
De bovenstaande beschrijving is samen te vatten in een model, hieronder weergeven.
,Zoals te zien in bovenstaand diagram, zijn er een aantal input variabelen. Dit zijn de
strategische hulpbronnen. Wanneer deze strategische hulpbronnen verbeteren of vergroten
(bijv. de kwaliteit wordt beter of de contacten met leveranciers verbeteren) hebben deze een
positieve invloed (+) op de innovatie binnen Desso. Deze vooruitgang van innovatie
stimuleert vervolgens het behalen van de cradle-to-cradle doelstelling. Dit zorgt op zijn beurt
voor een grotere naamsbekendheid van het bedrijf Desso, wat naar waarschijnlijkheid meer
klanten en verkopen zal gaan opleveren. Deze verkopen hebben vervolgens een positieve
invloed op het geld (een strategische hulpbron), dat ook een positieve invloed heeft op de
technologie binnen Desso. Deze verhoogde geldvoorraad en verbeterede technologie zorgen
daardoor voor een versnelde innovatie binnen Desso, en de positieve feedback loop begint
weer opnieuw.
B De termijn die in kaart wordt gebracht, is tot 2025. Dit jaartal is gekozen, omdat het dan
zeker is dat Desso volledig haar nieuwe strategie heeft geïmplementeerd en zich vanaf daar
, weer kan focussen op de (verdere) toekomst en verbetering van de nieuw strategie. Bij deze
scenario’s moet dus goed gelet worden op eventuele verstoringen in de omgeving van Desso,
vooral in de periode rond het implementeren van de nieuwe strategie, waardoor Desso relatief
iets zwakker is, omdat zij een totaal nieuwe business model/idea creëert. Ook is deze termijn
niet ál te ver weg, zodat voorspelingen met meer zekerheid kunnen worden gemaakt.
Kortom, deze scenarioanalyse kan worden beschouwd als een korte termijn analyse om
Desso, na de implementatie haar nieuwe strategie, een idee te geven van de (mogelijke)
ontwikkelingen die dan zullen plaatsvinden, met als doel Desso in staat stellen om gericht in
te spelen op deze ontwikkelingen, zodat Desso net na de implementatie van haar nieuwe
strategie in korte tijd weer kan uitgroeien tot een krachtig bedrijf. De doelen van Desso, in
deze periode, zijn: 80% van de producten gemaakt van consumentenafval, alle tapijten cradle-
to-cradle gecertificeerd, alle gebruikte energie is afkomstig van herbruikbare resources, alle
materialen zijn van herbruikbare of recyclede resources en deze zijn milieuvriendelijk en als
laatste wil Desso sociaal verantwoordelijke supply chain promoten (Rudi, Daelmans, Cradle
to Cradle at Desso, 2009). En als laatste natuurlijk een grotere omzet, maar dat is
vanzelfsprekend.
De ontwikkelingen die Desso, en deze doelen, kunnen ‘bedreigen’ zijn in te delen in vijf
categorieën: Sociaal, Economisch, Politiek, Technologisch en Ecologisch (SEPTE).
Sociaal
In sociaal opzicht worden op dit moment geen dreigingen verwacht. Desso promoot CSR
(corporate social responsibility) en aangezien er onder veel mensen een meer milieubewuste
levensstijl ontstaat, speelt Desso hier goed op in (www.werktrends.nl, 2016).
Economisch
Wanneer wordt gekeken vanuit economisch oogpunt, zijn twee kanten te zien. Ten eerste is te
zien dat de Europese en wereldwijde consumptie stijgende is en dat nog een groot aantal
landen in de medium (Azië, Pacific, Noord Amerika, Midden-Oosten) of low (Afrika,
centraal/zuid Amerika, China, Oost Europa, India) market maturity zitten, wat betekent dat
daar nog groei mogelijk is. (Desso (A) taking on the sustainability challenge, 2011).
Daarnaast is in het westen ook de economie weer aangetrokken, waardoor mensen meer te
besteden hebben (zakelijk-dagblad, 2016).
Echter vanuit economisch oogpunt zijn ook risico’s te ontdekken. Ten eerste is dit in de vorm
van concurrentie. Ook de concurrentie zal zien dat, sommige, toegepaste methodes van Desso
hun vruchten afwerpen, en zullen dit, misschien deels, imiteren. Hierdoor kan Desso een
A Naast het verhogen van de winst van Desso, stelt de CEO dat innovatie vanaf nu een
strategische prioriteit is. Hij stelt: Desso should focus even more diligently on developing
(their) market leading technology and innovation for the benefit of (their) customers. Deze
innovatie heeft niet alleen betrekking op design innovatie (van producten), maar ook op het
innoveren van de duurzaamheid (milieutechnisch) van Desso. De kern van dit laatste is
cradle-to-cradle (Ioannou & Brasier, 2011).
Het business idea van Desso is dus verschoven van: het leveren van goede service en kwaliteit
van vloerbedekking, naar het leveren van nog steeds dezelfde kwaliteit en service, maar dan
op de cradle-to-cradle ‘manier’. Kortom, het doel van Desso is natuurlijk het maken van
winst, maar dan wel op een manier die goed is voor zowel de klant (kwalitatieve producten en
services) als het milieu (cradle-to-cradle), waarbij een tal van strategische hulpbronnen
worden ingezet (zie diagram hieronder).
Om het doel te bereiken van zowel winst, cradle-to-cradle als het leveren van kwalitatieve
producten, heeft Desso al haar processen aangepast, zodat deze efficiënter en
milieuvriendelijk functioneren (Ioannou & Brasier, 2011). Hiernaast heeft Desso ook haar
gehele supply chain (zowel primaire als secundaire, ondersteunende, processen) aangepast.
Desso heeft bijvoorbeeld haar oude leveranciers verwisseld voor nieuwe, cradle-to-cradle-
leveranciers, de outlets zijn aangepast aan de huidige doelstellingen en ook is een dienst
gestart die oude producten ophaalt om deze opnieuw te kunnen gebruiken voor nieuwe
vloerbedekking. Naast de praktische voordelen, levert dit Desso ook een hoop publiciteit op.
Deze nieuwe processen, de compleet vernieuwde supply chain, de nieuwe manier van
produceren (oude vloerbedekking recyclen) en de strategische hulpbronnen (diagram) zet
Desso in om niet alleen hun omzet, maar ook om het milieu te verbeteren.
Diagram
De bovenstaande beschrijving is samen te vatten in een model, hieronder weergeven.
,Zoals te zien in bovenstaand diagram, zijn er een aantal input variabelen. Dit zijn de
strategische hulpbronnen. Wanneer deze strategische hulpbronnen verbeteren of vergroten
(bijv. de kwaliteit wordt beter of de contacten met leveranciers verbeteren) hebben deze een
positieve invloed (+) op de innovatie binnen Desso. Deze vooruitgang van innovatie
stimuleert vervolgens het behalen van de cradle-to-cradle doelstelling. Dit zorgt op zijn beurt
voor een grotere naamsbekendheid van het bedrijf Desso, wat naar waarschijnlijkheid meer
klanten en verkopen zal gaan opleveren. Deze verkopen hebben vervolgens een positieve
invloed op het geld (een strategische hulpbron), dat ook een positieve invloed heeft op de
technologie binnen Desso. Deze verhoogde geldvoorraad en verbeterede technologie zorgen
daardoor voor een versnelde innovatie binnen Desso, en de positieve feedback loop begint
weer opnieuw.
B De termijn die in kaart wordt gebracht, is tot 2025. Dit jaartal is gekozen, omdat het dan
zeker is dat Desso volledig haar nieuwe strategie heeft geïmplementeerd en zich vanaf daar
, weer kan focussen op de (verdere) toekomst en verbetering van de nieuw strategie. Bij deze
scenario’s moet dus goed gelet worden op eventuele verstoringen in de omgeving van Desso,
vooral in de periode rond het implementeren van de nieuwe strategie, waardoor Desso relatief
iets zwakker is, omdat zij een totaal nieuwe business model/idea creëert. Ook is deze termijn
niet ál te ver weg, zodat voorspelingen met meer zekerheid kunnen worden gemaakt.
Kortom, deze scenarioanalyse kan worden beschouwd als een korte termijn analyse om
Desso, na de implementatie haar nieuwe strategie, een idee te geven van de (mogelijke)
ontwikkelingen die dan zullen plaatsvinden, met als doel Desso in staat stellen om gericht in
te spelen op deze ontwikkelingen, zodat Desso net na de implementatie van haar nieuwe
strategie in korte tijd weer kan uitgroeien tot een krachtig bedrijf. De doelen van Desso, in
deze periode, zijn: 80% van de producten gemaakt van consumentenafval, alle tapijten cradle-
to-cradle gecertificeerd, alle gebruikte energie is afkomstig van herbruikbare resources, alle
materialen zijn van herbruikbare of recyclede resources en deze zijn milieuvriendelijk en als
laatste wil Desso sociaal verantwoordelijke supply chain promoten (Rudi, Daelmans, Cradle
to Cradle at Desso, 2009). En als laatste natuurlijk een grotere omzet, maar dat is
vanzelfsprekend.
De ontwikkelingen die Desso, en deze doelen, kunnen ‘bedreigen’ zijn in te delen in vijf
categorieën: Sociaal, Economisch, Politiek, Technologisch en Ecologisch (SEPTE).
Sociaal
In sociaal opzicht worden op dit moment geen dreigingen verwacht. Desso promoot CSR
(corporate social responsibility) en aangezien er onder veel mensen een meer milieubewuste
levensstijl ontstaat, speelt Desso hier goed op in (www.werktrends.nl, 2016).
Economisch
Wanneer wordt gekeken vanuit economisch oogpunt, zijn twee kanten te zien. Ten eerste is te
zien dat de Europese en wereldwijde consumptie stijgende is en dat nog een groot aantal
landen in de medium (Azië, Pacific, Noord Amerika, Midden-Oosten) of low (Afrika,
centraal/zuid Amerika, China, Oost Europa, India) market maturity zitten, wat betekent dat
daar nog groei mogelijk is. (Desso (A) taking on the sustainability challenge, 2011).
Daarnaast is in het westen ook de economie weer aangetrokken, waardoor mensen meer te
besteden hebben (zakelijk-dagblad, 2016).
Echter vanuit economisch oogpunt zijn ook risico’s te ontdekken. Ten eerste is dit in de vorm
van concurrentie. Ook de concurrentie zal zien dat, sommige, toegepaste methodes van Desso
hun vruchten afwerpen, en zullen dit, misschien deels, imiteren. Hierdoor kan Desso een
