QRM: IT’S ABOUT TIME
Samenvatting Project 9 BMKB: Quick response manufacturing H1-3
,H1 De kracht van tijd
QRM is een bedrijfsbrede strategie om doorlooptijden in de gehele organisatie te reduceren. Het
wordt vaak vergeleken met lean, maar de twee concepten hebben een fundamenteel andere focus.
• Externe aspect van QRM: doorlooptijdverkorting m.b.t. de markt en klanten
• Interne aspect van QRM: organisatie van het eigen bedrijf
Het implementeren van QRM kan zorgen voor hogere kwaliteit, lagere kosten en een snellere reactie
op klantenvraag. QRM is gebaseerd op de volgende concepten:
1. De kracht van tijd
2. Organisatiestructuur
3. Systeemdynamica
4. Bedrijfsbreed toepassen
Een belangrijk voordeel van QRM is dat het te gebruiken is in combinatie met andere strategieen
zoals TQM, Lean, Six Sigma en Kaizen.
Verschillen lean en QRM:
Lean is vooral ontwikkeld voor bedrijven die grote batches relatief homogene producten
produceren, met een stabiele vraag. Het is minder effectief wanneer de producten heterogener
worden, en al helemaal wanneer de vraag sterk varieert. Lean is vooral gebouwd rondom het
reduceren van verstoringen, het creëren van ‘flow’ en het hanteren van takttijden en kanbans.
QRM daarentegen werkt vooral in op ‘disfunctionele variabiliteit’ waarmee bedoeld wordt dat het
verstoringen uit de weg wil ruimen door de onzekerheden die voortkomen uit lange doorlooptijden
wil elimineren. Dit zorgt voor een aantal aparte standpunten ten opzichte van de ‘standaard’
managementdenkrichtingen, bijvoorbeeld:
• Er hoeft niet zo hard mogelijk gewerkt te worden en zo veel mogelijk uren gemaakt te
worden.
• Machines en mensen hoeven niet continu bezig te blijven
• Een MRP of ERP systeem kan juist verstorend werken
• Kwantumkorting, zowel geven als krijgen, is ongewenst
• Efficiency verbeteren zal niet leiden tot doorlooptijdverkorting
De focus bij QRM ligt op het tijdsdenken in plaats van het kostendenken. Er worden diverse vormen
van tijd onderscheiden:
Touch time: de tijd waarin een product daadwerkelijk wordt bewerkt/vervoerd/aangeraakt. In de
afbeelding op de volgende pagina is de touch time afgebeeld als grijze blokjes, en de overige tijd als
wit. Lean focust zich op grijs, QRM op alles, maar vooral wit.
Externe doorlooptijd: door de klant beleefde doorlooptijd
Interne doorlooptijd: door de organisatie beleefde doorlooptijd om orders te verwerken
Planningsdoorlooptijd: de in een ERP of MRP systeem gebruikte doorlooptijd.
Geoffreerde doorlooptijd: aan klanten doorgegeven doorlooptijd.
, Manufacturing Critical-path Time (MCT): kalendertijd (inclusief weekenden en vrije dagen) vanaf
het moment waarop een klant een order geeft, via het kritieke pad, tot de eerste levering van de
order aan de klant.
Voor het bepalen van de MCT
moeten een aantal zaken goed
worden onthouden:
• Alle activiteiten moeten
compleet uitgevoerd
worden (from scratch)
• Alle normaal geldende
wachttijden en
vertragingen tellen ook
mee
• Alle tijden die
gespendeerd worden in
alle stadia, bijvoorbeeld
de tijd dat voorraad ligt te wachten voordat het gebruikt wordt, tellen ook mee.
Door de MCT te verkorten, kunnen bijvoorbeeld spoedkosten, extra vergaderkosten, overwerk,
afboekingskosten, afstemmen van leverdata, incourante voorraden, te laat ontdekte
kwaliteitsproblemen allemaal geëlimineerd worden.
QRM kijkt anders ook naar overheadkosten. In de meeste bedrijven deelt men de artikelen die veel
verkocht worden meer kosten toe. Maar QRM zegt dat juist de artikelen die weinig verkocht
worden, relatief veel meer kosten toebedeeld zouden moeten krijgen, omdat deze veel moeite (en
dus tijd en geld) kosten voor bijna alle afdelingen. Ook ontbreken de schaalvoordelen die ontstaan
bij grote volumes.
Boekhoudsystemen/ERP systemen zijn een flink struikelblok bij QRM implementatie. Deze
systemen ‘zien’ de witte blokjes van de doorlooptijd niet goed. Dus als bij QRM wordt aanbevolen
om de touch time (grijze blokjes) te vergroten, zodat de witte blokjes nog veel kleiner kunnen
worden, zal het ERP systeem een kostenstijging aangeven en zal dit protest uitlokken. QRM is een
voorstander van extra reservecapaciteit. Ook dit zorgt bij ERP pakketten voor problemen, omdat het
een eventuele overheadreductie niet goed direct kan signaleren, in tegenstelling tot een stijging van
de kosten van arbeidsuren.
De QRM-aanpak is simpel: ‘
• Maak van de MCT-meting de belangrijkste KPI in de eigen organisatie en die van
leveranciers.
• Streven naar een goede leverbetrouwbaarheid is goed, maar hiervan een KPI maken NIET!
• Focussen op tijd in plaats van geld is goed, want tijd kost nog veel meer geld dan de meeste
managers denken
Samenvatting Project 9 BMKB: Quick response manufacturing H1-3
,H1 De kracht van tijd
QRM is een bedrijfsbrede strategie om doorlooptijden in de gehele organisatie te reduceren. Het
wordt vaak vergeleken met lean, maar de twee concepten hebben een fundamenteel andere focus.
• Externe aspect van QRM: doorlooptijdverkorting m.b.t. de markt en klanten
• Interne aspect van QRM: organisatie van het eigen bedrijf
Het implementeren van QRM kan zorgen voor hogere kwaliteit, lagere kosten en een snellere reactie
op klantenvraag. QRM is gebaseerd op de volgende concepten:
1. De kracht van tijd
2. Organisatiestructuur
3. Systeemdynamica
4. Bedrijfsbreed toepassen
Een belangrijk voordeel van QRM is dat het te gebruiken is in combinatie met andere strategieen
zoals TQM, Lean, Six Sigma en Kaizen.
Verschillen lean en QRM:
Lean is vooral ontwikkeld voor bedrijven die grote batches relatief homogene producten
produceren, met een stabiele vraag. Het is minder effectief wanneer de producten heterogener
worden, en al helemaal wanneer de vraag sterk varieert. Lean is vooral gebouwd rondom het
reduceren van verstoringen, het creëren van ‘flow’ en het hanteren van takttijden en kanbans.
QRM daarentegen werkt vooral in op ‘disfunctionele variabiliteit’ waarmee bedoeld wordt dat het
verstoringen uit de weg wil ruimen door de onzekerheden die voortkomen uit lange doorlooptijden
wil elimineren. Dit zorgt voor een aantal aparte standpunten ten opzichte van de ‘standaard’
managementdenkrichtingen, bijvoorbeeld:
• Er hoeft niet zo hard mogelijk gewerkt te worden en zo veel mogelijk uren gemaakt te
worden.
• Machines en mensen hoeven niet continu bezig te blijven
• Een MRP of ERP systeem kan juist verstorend werken
• Kwantumkorting, zowel geven als krijgen, is ongewenst
• Efficiency verbeteren zal niet leiden tot doorlooptijdverkorting
De focus bij QRM ligt op het tijdsdenken in plaats van het kostendenken. Er worden diverse vormen
van tijd onderscheiden:
Touch time: de tijd waarin een product daadwerkelijk wordt bewerkt/vervoerd/aangeraakt. In de
afbeelding op de volgende pagina is de touch time afgebeeld als grijze blokjes, en de overige tijd als
wit. Lean focust zich op grijs, QRM op alles, maar vooral wit.
Externe doorlooptijd: door de klant beleefde doorlooptijd
Interne doorlooptijd: door de organisatie beleefde doorlooptijd om orders te verwerken
Planningsdoorlooptijd: de in een ERP of MRP systeem gebruikte doorlooptijd.
Geoffreerde doorlooptijd: aan klanten doorgegeven doorlooptijd.
, Manufacturing Critical-path Time (MCT): kalendertijd (inclusief weekenden en vrije dagen) vanaf
het moment waarop een klant een order geeft, via het kritieke pad, tot de eerste levering van de
order aan de klant.
Voor het bepalen van de MCT
moeten een aantal zaken goed
worden onthouden:
• Alle activiteiten moeten
compleet uitgevoerd
worden (from scratch)
• Alle normaal geldende
wachttijden en
vertragingen tellen ook
mee
• Alle tijden die
gespendeerd worden in
alle stadia, bijvoorbeeld
de tijd dat voorraad ligt te wachten voordat het gebruikt wordt, tellen ook mee.
Door de MCT te verkorten, kunnen bijvoorbeeld spoedkosten, extra vergaderkosten, overwerk,
afboekingskosten, afstemmen van leverdata, incourante voorraden, te laat ontdekte
kwaliteitsproblemen allemaal geëlimineerd worden.
QRM kijkt anders ook naar overheadkosten. In de meeste bedrijven deelt men de artikelen die veel
verkocht worden meer kosten toe. Maar QRM zegt dat juist de artikelen die weinig verkocht
worden, relatief veel meer kosten toebedeeld zouden moeten krijgen, omdat deze veel moeite (en
dus tijd en geld) kosten voor bijna alle afdelingen. Ook ontbreken de schaalvoordelen die ontstaan
bij grote volumes.
Boekhoudsystemen/ERP systemen zijn een flink struikelblok bij QRM implementatie. Deze
systemen ‘zien’ de witte blokjes van de doorlooptijd niet goed. Dus als bij QRM wordt aanbevolen
om de touch time (grijze blokjes) te vergroten, zodat de witte blokjes nog veel kleiner kunnen
worden, zal het ERP systeem een kostenstijging aangeven en zal dit protest uitlokken. QRM is een
voorstander van extra reservecapaciteit. Ook dit zorgt bij ERP pakketten voor problemen, omdat het
een eventuele overheadreductie niet goed direct kan signaleren, in tegenstelling tot een stijging van
de kosten van arbeidsuren.
De QRM-aanpak is simpel: ‘
• Maak van de MCT-meting de belangrijkste KPI in de eigen organisatie en die van
leveranciers.
• Streven naar een goede leverbetrouwbaarheid is goed, maar hiervan een KPI maken NIET!
• Focussen op tijd in plaats van geld is goed, want tijd kost nog veel meer geld dan de meeste
managers denken
