Inhoud
Hoofdstuk 1 HRM en de lijnmanager: een korte beschouwing van de Context......................................1
1.1 De geschiedenis van personeelswerk...........................................................................................1
1.2 Human resource management.....................................................................................................2
1.3 De Manager en HRM....................................................................................................................3
Hoofdstuk 2............................................................................................................................................3
hoofdstuk 3.............................................................................................................................................8
3.2 meten is weten.............................................................................................................................8
3.4 E-HRM en prestatie.......................................................................................................................9
3.5 communicatie met medewerkers.................................................................................................9
3.6 motieven van medewerkers........................................................................................................10
3.7 empowerment............................................................................................................................11
3.8 arbo en verzuimbeleid................................................................................................................11
Hoofdstuk 5 – Belonen.........................................................................................................................18
Hoofdstuk 6..........................................................................................................................................20
6.1.....................................................................................................................................................20
6.2.....................................................................................................................................................20
6.3.....................................................................................................................................................21
6.3.1..............................................................................................................................................21
6.3.2..............................................................................................................................................21
6.3.3..............................................................................................................................................22
6.3.4..............................................................................................................................................22
6.3.5..............................................................................................................................................22
6.3.6..............................................................................................................................................23
6.4.....................................................................................................................................................23
Hoofdstuk 1 HRM en de lijnmanager: een korte beschouwing van
de Context
1.1 De geschiedenis van personeelswerk
Verschillende factoren zijn van invloed geweest op het ontstaan van de personele functie
binnen organisaties, zoals:
• Vakbonden/(bedrijfs)verenigingen
• Gedragswetenschappen
• Het taylorisme en het verdere denken over organisaties
, • De invloed van de overheid
De fasen in de ontwikkeling van personeelsbeheer naar HRM zijn weergegeven in een tabel.
Zie tabel 1.1: hfst. 1; blz. 13; Fasen in de ontwikkeling van personeelsbeheer naar Human
Resource Management.
De HR-functie wordt door Spencer in drie niveaus opgedeeld:
1. strategische planning,
2. dienstverlening
3. en administratie.
Zie figuur 1.1: hfst. 1; blz. 15; HR-niveaus volgens Spencer; Spencer.
1.2 Human resource management
Het human-relationsmodel richt zich erop de tevredenheid van lagere hiërarchische niveaus
te vergroten, door hen meer te laten participeren. Hierdoor wordt weerstand verlaagd en de
instemming vergroot.
Zie figuur 1.2; hfst. 1; blz. 17; Human-relationsmodel.
Het human-resourcesmodel ziet participatie ter verbetering van besluitvorming en
beheersing, waardoor de tevredenheid en motivatie van medewerkers wordt vergroot. Zie
figuur 1.3; hfst. 1; blz. 17; Human-resourcesmodel.
Kenmerken van HRM:
• Afstemming personeelsinstrumenten op elkaar (horizontale integratie)
• Integratie van personeelsbeleid met strategisch beleid van de organisatie (verticale
integratie)
• Lijnverantwoordelijkheid
• Langetermijnvisie
• Mensen zijn geen kosten, maar baten
De theorievorming op het gebied van HRM kent twee klassieke modellen, het Harvard-model
en het Michigan-model.
Harvard-model: Systeembenadering. Brede benadering HRM met een algemeen
managementkarakter.
• Hoofdtaken personeelsbeleid:
• Ontwerpen beloningssystemen
• Ontwerpen werksystemen
• Richting geven aan personeelsstromen
• Aandacht voor werknemersinvloed
Zie figuur 1.4; hfst. 1; blz. 21; Human Resource System in het Harvard-model.
Met het bovenstaande model is het onderstaande model ontwikkeld waarmee het Human
Resource System in een breder kader wordt geplaatst.
Zie figuur 1.5; hfst. 1;blz. 21; Conceptueel Human Resource Management-model.
Michigan-model: stroombenadering. Gericht op strategische activiteiten. Prestatie is de
afhankelijk variabele in de HR-cyclus . De lange termijn en de strategische afstemming zijn
bepalend. Zie figuur 1.6; hfst. 1; blz. 24; Human Resource-cyclus; Fombrun et al.
De verschillen tussen beide modellen zijn gelegen in de volgende punten:
• Het Harvard-model besteedt meer aandacht aan machtsverdeling intern en aan externe
culturele uitdagingen.
• De Michigan-benadering is sterker gericht op de kwantitatieve kant van HRM
Hoofdstuk 1 HRM en de lijnmanager: een korte beschouwing van de Context......................................1
1.1 De geschiedenis van personeelswerk...........................................................................................1
1.2 Human resource management.....................................................................................................2
1.3 De Manager en HRM....................................................................................................................3
Hoofdstuk 2............................................................................................................................................3
hoofdstuk 3.............................................................................................................................................8
3.2 meten is weten.............................................................................................................................8
3.4 E-HRM en prestatie.......................................................................................................................9
3.5 communicatie met medewerkers.................................................................................................9
3.6 motieven van medewerkers........................................................................................................10
3.7 empowerment............................................................................................................................11
3.8 arbo en verzuimbeleid................................................................................................................11
Hoofdstuk 5 – Belonen.........................................................................................................................18
Hoofdstuk 6..........................................................................................................................................20
6.1.....................................................................................................................................................20
6.2.....................................................................................................................................................20
6.3.....................................................................................................................................................21
6.3.1..............................................................................................................................................21
6.3.2..............................................................................................................................................21
6.3.3..............................................................................................................................................22
6.3.4..............................................................................................................................................22
6.3.5..............................................................................................................................................22
6.3.6..............................................................................................................................................23
6.4.....................................................................................................................................................23
Hoofdstuk 1 HRM en de lijnmanager: een korte beschouwing van
de Context
1.1 De geschiedenis van personeelswerk
Verschillende factoren zijn van invloed geweest op het ontstaan van de personele functie
binnen organisaties, zoals:
• Vakbonden/(bedrijfs)verenigingen
• Gedragswetenschappen
• Het taylorisme en het verdere denken over organisaties
, • De invloed van de overheid
De fasen in de ontwikkeling van personeelsbeheer naar HRM zijn weergegeven in een tabel.
Zie tabel 1.1: hfst. 1; blz. 13; Fasen in de ontwikkeling van personeelsbeheer naar Human
Resource Management.
De HR-functie wordt door Spencer in drie niveaus opgedeeld:
1. strategische planning,
2. dienstverlening
3. en administratie.
Zie figuur 1.1: hfst. 1; blz. 15; HR-niveaus volgens Spencer; Spencer.
1.2 Human resource management
Het human-relationsmodel richt zich erop de tevredenheid van lagere hiërarchische niveaus
te vergroten, door hen meer te laten participeren. Hierdoor wordt weerstand verlaagd en de
instemming vergroot.
Zie figuur 1.2; hfst. 1; blz. 17; Human-relationsmodel.
Het human-resourcesmodel ziet participatie ter verbetering van besluitvorming en
beheersing, waardoor de tevredenheid en motivatie van medewerkers wordt vergroot. Zie
figuur 1.3; hfst. 1; blz. 17; Human-resourcesmodel.
Kenmerken van HRM:
• Afstemming personeelsinstrumenten op elkaar (horizontale integratie)
• Integratie van personeelsbeleid met strategisch beleid van de organisatie (verticale
integratie)
• Lijnverantwoordelijkheid
• Langetermijnvisie
• Mensen zijn geen kosten, maar baten
De theorievorming op het gebied van HRM kent twee klassieke modellen, het Harvard-model
en het Michigan-model.
Harvard-model: Systeembenadering. Brede benadering HRM met een algemeen
managementkarakter.
• Hoofdtaken personeelsbeleid:
• Ontwerpen beloningssystemen
• Ontwerpen werksystemen
• Richting geven aan personeelsstromen
• Aandacht voor werknemersinvloed
Zie figuur 1.4; hfst. 1; blz. 21; Human Resource System in het Harvard-model.
Met het bovenstaande model is het onderstaande model ontwikkeld waarmee het Human
Resource System in een breder kader wordt geplaatst.
Zie figuur 1.5; hfst. 1;blz. 21; Conceptueel Human Resource Management-model.
Michigan-model: stroombenadering. Gericht op strategische activiteiten. Prestatie is de
afhankelijk variabele in de HR-cyclus . De lange termijn en de strategische afstemming zijn
bepalend. Zie figuur 1.6; hfst. 1; blz. 24; Human Resource-cyclus; Fombrun et al.
De verschillen tussen beide modellen zijn gelegen in de volgende punten:
• Het Harvard-model besteedt meer aandacht aan machtsverdeling intern en aan externe
culturele uitdagingen.
• De Michigan-benadering is sterker gericht op de kwantitatieve kant van HRM
