11.1 Cultuur en gedrag
Cultuur is een belangrijke factor in het gedrag van medewerkers. Wanneer er in een organisatie heldere normen en waarden zijn, weten
medewerkers wat belangrijk is en kunnen zij zelfstandig keuzes maken in hun gedrag (zonder dat daar regels en procedures voor nodig zijn).
Cultuurverschillen blijken een belangrijke oorzaak van het falen van fusies. Sommige onderzoekers schatten zelfs in dat zo'n 85 procent van alle
mislukte fusies het gevolg is van verkeerd omgaan met cultuur.
11.1.1 Wat is cultuur?
Cultuur is het geheel aan kennis, gebruiken en artefacten van een groep.
De functie van cultuur is dat het de groep in staat stelt effectief om te gaan met de uitdagingen waar de omgeving de groep voor stelt.
Normen en waarden
Cultuur heeft niet alleen betrekking op kennis over hoe voedsel te verzamelen en kleding te maken, maar ook op normen en waarden over
samenwerking en omgang.
Wanneer veel mensen op een kleine oppervlakte leven en daarbij veel moeten samenwerken, zullen veel normen en waarden zich richten op
sociaal gedrag. Het word dan belangrijker dat je rekening met elkaar houdt en probeert er samen uit te komen.
In gebieden waar mensen verspreid leven en aan veeteelt doen, ontstaat juist een eercultuur.
Omdat er in uitgestrekte gebieden weinig sociale controle is en vee eenvoudig gestolen kan worden, is het belangrijk dat iemand laat merken
bereid te zin voor zichzelf op te komen.
Terwijl iemand uit een poldercultuur eerder bereid is een onhebbelijkheid over het hoofd te zien, zal iemand uit een eercultuur eerder boos
worden.
Een cultuur geeft mensen op deze manier een beeld van wat wel en niet belangrijk is, en geeft richtlijnen hoe bijvoorbeeld met problemen om
te gaan. Cultuur is een dynamisch fenomeen dat zich blijft ontwikkelen door invloeden van buiten en veranderende omgevingseisen.
Snelle technologische veranderingen kunnen zo eenvoudig leiden tot nieuwe cultuurpatronen bij een volgende generatie.
11.1.2 De functie van organisatiecultuur
Organisatiecultuur is het systeem van gedeelde normen, waarden en gebruiken dat een organisatie onderscheidt van andere organisaties.
Een organisatie die snel moet inspelen op veranderende marktsituaties en snelle technologische innovatie, zal een andere cultuur nodig
hebben dan een organisatie die en standaarddienst verleent in een stabiele mark.
Om te bepalen of een cultuur functioneel is (werkt), zal moeten worden gekeken naar de mate waarin de cultuur de strategische doelen van
een organisatie ondersteunt. Wanneer het bijvoorbeeld belangrijk is voor een organisatie om klantgericht te zijn, is het goed dat de cultuur
klantgericht gedrag stimuleert.
11.1.3 Niveaus in cultuur
In organisaties kan en onderscheid gemaakt worden tussen drie niveaus van cultuur:
1. Artefacten en symbolen:
De zichtbare elementen van en organisatie. Dit kan betrekking hebben op de manier van doen, kleden, maar ook op bijvoorbeeld beeldmerken
en taalgebruik.
2. De beleden waarden:
Dat wat als belangrijk word gezien. Het zijn de doelen, waarden en standaarden (normen) die worden uitgedragen.
3. Gedeelde basisaannames:
Impliciete aannames en reactiepatronen die over het algemeen niet bewust zijn, maar een hoge mate van invloed hebben op de manier van
denken, voelen en reageren.
Mieke is medewerker op een callcenter waar klanttevredenheid tot centrale waarde is gebombardeerd. Mieke kan zich vinden in deze waarde, maar zij vindt het
soms moeilijk hiernaar te handelen. In het callcenter van de organisatie worden de medewerkers beoordeeld op basis van spreektijd. Wanneer gesprekken met de
klant gemiddeld langer duren dan vier minuten, lever dat een negatieve beoordeling op. Hierdoor wordt het snel afronden van het gesprek een belangrijke
prioriteit van de callcentermedewerkers.
De belangen van de klant en de callcentermedewerker zijn zo tegengesteld geworden: de een wil goed geholpen worden, de ander wil zo snel
mogelijk van de klant af. De klant voelt dit vaak aan en hierdoor kan spanning ontstaan in het gesprek.
In het voorbeeld van het callcenter is de klanttevredenheid vooral een beleden waarde. Deze beleden waarde wordt uitgedragen in
een communicatietraject; een bureau heeft een aantal slogans en beelden hierbij bedacht, de artefacten en symbolen.
Die klanttevredenheid is echter nog niet doorgedrongen tot de basisaannames van de organisatie. Een 'van deze basisaannames is immers dat
een gesprek zo snel mogelijk moet worden afgerond. Dit is mogelijk niet eens een bewuste gedachte, maar een impliciet uitgangspunt van
waaruit gewerkt wordt.
De basisaannames vormen zich door de dagelijkse ervaringen van medewerkers in een organisatie. Wanneer initiatief bijvoorbeeld leidt tot
waardering van collega's en de leidinggevende, ontstaat de basisaanname dat initiatief goed is.
In een dynamische omgeving ontwikkelen zich andere basisaannames dan in een sterk gestructureerde omgeving.
Dit alles betekent overigens niet dat beleden waarden minder belangrijk zijn, integendeel. De beleden waarden geven voor de medewerkers
aan wat belangrijk is in de organisatie. Wanneer deze waarden congruent zijn met de organisatie-context, kunnen de gedeelde basisaannames
zich in lijn hiermee ontwikkelen.
, Wanneer een beleden waarde bijvoorbeeld klanttevredenheid is, en medewerkers die een stapje extra zetten voor de klant daarin
ook ondersteund en voor gewaardeerd worden, vormen zich gedeelde basisaannames die klanttevredenheid ondersteunen. Het
alleen communiceren van nieuwe waarden leidt dus niet automatisch tot een wezenlijke verandering in de cultuur.
Cultuur en organisatiecontext
Zowel cultuur als organisatiecontext hebben een sterke invloed op hoe gedrag vorm krijgt.
Gedrag word voor een belangrijk deel gevormd door de organisatiecontext en de gedeelde aannames.
Beleden waarden kunnen ook sturend zijn in gedrag, maar de mate waarin dit gebeurt, zal afhankelijk zijn van de mate waarin die
beleden waarden in lijn zijn met de organisatiecontext en de gedeelde aannames.
Organisatiecontext en cultuur moeten gedrag stimuleren dat ondersteunend is aan de strategische doelen van de organisatie.
11.2 Cultuur in kaart brengen
Om aan de slag te kunnen gaan met cultuur, is het belangrijk cultuur te kunnen beschrijven.
Dit kan betrekking hebben op het beschrijven van de gewenste cultuur, of het in kaart brengen van de actuele cultuur.
11.2.1 Cultuur onderzoeken
Bij het onderzoeken van de actuele cultuur in een organisatie moet altijd de vraag gesteld worden wat precies onderzocht word. Artefacten en
beleden waarden zijn eenvoudig in kaart te brengen door observatie en bestudering van documenten.
Om gedeelde aannames in kaart te brengen kunnen meer of minder gestructureerde methoden gebruikt worden.
Gestructureerde methoden:
Gebruiken een model van cultuur dat word gebruikt om de gedeelde aannames in kaart te brengen.
In de meest gestructureerde variant worden vragenlijsten gebruikt om de aannames van medewerkers te toetsen.
Cultuurscans gaan ervan uit dat er bepaalde typen aannames zijn, zoals aannames over resultaatgerichtheid en klantgerichtheid. Een voorbeeld
van en dergelijke cultuurscan is het Competing Values Framework (CVF).
Ongestructureerde methoden:
Hebben meer het karakter van een open interview: de medewerker word gevraagd hoe hij tegen het werk aankijkt en hoe hij met uitdagingen
in het werk omgaat.
In dit type interviews worden de onderliggende aannames als het ware opgegraven
In de meest open variant word een grote steek proef van medewerkers op deze wijze geïnterviewd en worden vervolgens de bevindingen
geaggregeerd tot een beeld van de actuele cultuur in een organisatie.
Het voordeel van de gestructureerde benadering is vooral de snelheid en het hebben van een betrouwbare structuur waarmee gewerkt kan
worden.
In interviews kunnen allerlei irrelevante zaken aan de orde komen en het vergt veel vaardigheid van degene die de analyse doet, om de
onderliggende aannames hier uit te filteren.
Een gestructureerde benadering is daardoor vaak betrouwbaarder. Een probleem met de gestructureerde benadering is echter dat het een
beperkt deel van de cultuur beschrijft en belangrijke nuances, denkbeelden en aannames kan missen.
In een grote gemeentelijke instelling heeft het management besloten dat overgestapt wordt naar 'Het Nieuwe Werken (HNW). De kern van het programma
bestaat uit twee veranderingen:
Mensen worden niet meer aangesproken op taken, maar op resultaten.
Waar en wanneer die resultaten worden gerealiseerd, bepaalt de medewerker zelf.
Dit tweede punt is uiteraard onderhevig aan praktische beperkingen: een klant moet bijvoorbeeld binnen een bepaalde termijn een reactie hebben op een
aanvraag. Concreet betekent het dat medewerkers thuis kunnen werken en er geen vaste werkplekken meer zijn.
De implementatie van deze nieuwe benadering verliep in eerste instantie moeizaam.
Het management kwam tot de conclusie dat de cultuur deze nieuwe manier van werken niet ondersteunde en er nieuwe cultuurpatronen ontwikkeld moesten
worden om dit initiatief succesvol te maken. Er werd een bureau ingehuurd dat ging helpen een cultuuromslag te realiseren. De eerste stap was het organiseren
van een workshop waarin de bestaande cultuur in kaart werd gebracht. Hieruit kwam naar voren dat in de hoofden van medewerkers de focus nog steeds sterk
op tijd lag, niet op resultaat. De gedeelde aanname was: wie lange dagen maakt, verzet veel werk en toont ambitie. Een collega die zeer goede resultaten
behaalde, werd door collega's als een klaploper aangemerkt omdat hij altijd vroeg naar huis ging (heb je een vrije dag, hoorde hij dan regelmatig een collega
roepen). Deze aanname over werk was strijdig met de nieuwe manier van werken.’
In bovenstaand voorbeeld werd een semigestructureerde vorm gebruikt. In de workshop werd gewerkt met een aantal vaste onderwerpen,
waar medewerkers in groepjes over gingen brainstormen. De vraag was telkens: hoe wordt hier-tegenaan gekeken?
De uitkomsten van een dergelijk onderzoek stellen medewerkers in staat aannames, zoals in bovenstaand voorbeeld, tegen het licht te houden
en te waarderen in het licht van de nieuwe situatie. Wanneer overeenstemming ontstaat over welke aannames functioneel zijn en welke niet
functioneel zijn, kunnen medewerkers zichzelf en elkaar waar nodig corrigeren. Dit proces kan een belangrijke rol spelen in het veranderen van
een cultuur.
11.2.2 Het Competing Values Framework
Voor het beschrijven van cultuur is een groot aantal modellen beschikbaar.
Er zijn weinig modellen die wetenschappelijk onderzocht zijn en specifiek betrekking hebben op organisatiecultuur.
Een populair model dat aan deze voorwaarden voldoet is het Competing Values Framework:
Dit model beschrijft organisatiecultuur op basis van twee dimensies:
Focus van de organisatie: naar binnen (medewerker - intern gericht) versus naar buiten (klant - extern gericht).
Structuur van de organisatie: gecontroleerde processen (stabiliteit) versus ad-hoc aanpak (flexibiliteit).
Cultuur is een belangrijke factor in het gedrag van medewerkers. Wanneer er in een organisatie heldere normen en waarden zijn, weten
medewerkers wat belangrijk is en kunnen zij zelfstandig keuzes maken in hun gedrag (zonder dat daar regels en procedures voor nodig zijn).
Cultuurverschillen blijken een belangrijke oorzaak van het falen van fusies. Sommige onderzoekers schatten zelfs in dat zo'n 85 procent van alle
mislukte fusies het gevolg is van verkeerd omgaan met cultuur.
11.1.1 Wat is cultuur?
Cultuur is het geheel aan kennis, gebruiken en artefacten van een groep.
De functie van cultuur is dat het de groep in staat stelt effectief om te gaan met de uitdagingen waar de omgeving de groep voor stelt.
Normen en waarden
Cultuur heeft niet alleen betrekking op kennis over hoe voedsel te verzamelen en kleding te maken, maar ook op normen en waarden over
samenwerking en omgang.
Wanneer veel mensen op een kleine oppervlakte leven en daarbij veel moeten samenwerken, zullen veel normen en waarden zich richten op
sociaal gedrag. Het word dan belangrijker dat je rekening met elkaar houdt en probeert er samen uit te komen.
In gebieden waar mensen verspreid leven en aan veeteelt doen, ontstaat juist een eercultuur.
Omdat er in uitgestrekte gebieden weinig sociale controle is en vee eenvoudig gestolen kan worden, is het belangrijk dat iemand laat merken
bereid te zin voor zichzelf op te komen.
Terwijl iemand uit een poldercultuur eerder bereid is een onhebbelijkheid over het hoofd te zien, zal iemand uit een eercultuur eerder boos
worden.
Een cultuur geeft mensen op deze manier een beeld van wat wel en niet belangrijk is, en geeft richtlijnen hoe bijvoorbeeld met problemen om
te gaan. Cultuur is een dynamisch fenomeen dat zich blijft ontwikkelen door invloeden van buiten en veranderende omgevingseisen.
Snelle technologische veranderingen kunnen zo eenvoudig leiden tot nieuwe cultuurpatronen bij een volgende generatie.
11.1.2 De functie van organisatiecultuur
Organisatiecultuur is het systeem van gedeelde normen, waarden en gebruiken dat een organisatie onderscheidt van andere organisaties.
Een organisatie die snel moet inspelen op veranderende marktsituaties en snelle technologische innovatie, zal een andere cultuur nodig
hebben dan een organisatie die en standaarddienst verleent in een stabiele mark.
Om te bepalen of een cultuur functioneel is (werkt), zal moeten worden gekeken naar de mate waarin de cultuur de strategische doelen van
een organisatie ondersteunt. Wanneer het bijvoorbeeld belangrijk is voor een organisatie om klantgericht te zijn, is het goed dat de cultuur
klantgericht gedrag stimuleert.
11.1.3 Niveaus in cultuur
In organisaties kan en onderscheid gemaakt worden tussen drie niveaus van cultuur:
1. Artefacten en symbolen:
De zichtbare elementen van en organisatie. Dit kan betrekking hebben op de manier van doen, kleden, maar ook op bijvoorbeeld beeldmerken
en taalgebruik.
2. De beleden waarden:
Dat wat als belangrijk word gezien. Het zijn de doelen, waarden en standaarden (normen) die worden uitgedragen.
3. Gedeelde basisaannames:
Impliciete aannames en reactiepatronen die over het algemeen niet bewust zijn, maar een hoge mate van invloed hebben op de manier van
denken, voelen en reageren.
Mieke is medewerker op een callcenter waar klanttevredenheid tot centrale waarde is gebombardeerd. Mieke kan zich vinden in deze waarde, maar zij vindt het
soms moeilijk hiernaar te handelen. In het callcenter van de organisatie worden de medewerkers beoordeeld op basis van spreektijd. Wanneer gesprekken met de
klant gemiddeld langer duren dan vier minuten, lever dat een negatieve beoordeling op. Hierdoor wordt het snel afronden van het gesprek een belangrijke
prioriteit van de callcentermedewerkers.
De belangen van de klant en de callcentermedewerker zijn zo tegengesteld geworden: de een wil goed geholpen worden, de ander wil zo snel
mogelijk van de klant af. De klant voelt dit vaak aan en hierdoor kan spanning ontstaan in het gesprek.
In het voorbeeld van het callcenter is de klanttevredenheid vooral een beleden waarde. Deze beleden waarde wordt uitgedragen in
een communicatietraject; een bureau heeft een aantal slogans en beelden hierbij bedacht, de artefacten en symbolen.
Die klanttevredenheid is echter nog niet doorgedrongen tot de basisaannames van de organisatie. Een 'van deze basisaannames is immers dat
een gesprek zo snel mogelijk moet worden afgerond. Dit is mogelijk niet eens een bewuste gedachte, maar een impliciet uitgangspunt van
waaruit gewerkt wordt.
De basisaannames vormen zich door de dagelijkse ervaringen van medewerkers in een organisatie. Wanneer initiatief bijvoorbeeld leidt tot
waardering van collega's en de leidinggevende, ontstaat de basisaanname dat initiatief goed is.
In een dynamische omgeving ontwikkelen zich andere basisaannames dan in een sterk gestructureerde omgeving.
Dit alles betekent overigens niet dat beleden waarden minder belangrijk zijn, integendeel. De beleden waarden geven voor de medewerkers
aan wat belangrijk is in de organisatie. Wanneer deze waarden congruent zijn met de organisatie-context, kunnen de gedeelde basisaannames
zich in lijn hiermee ontwikkelen.
, Wanneer een beleden waarde bijvoorbeeld klanttevredenheid is, en medewerkers die een stapje extra zetten voor de klant daarin
ook ondersteund en voor gewaardeerd worden, vormen zich gedeelde basisaannames die klanttevredenheid ondersteunen. Het
alleen communiceren van nieuwe waarden leidt dus niet automatisch tot een wezenlijke verandering in de cultuur.
Cultuur en organisatiecontext
Zowel cultuur als organisatiecontext hebben een sterke invloed op hoe gedrag vorm krijgt.
Gedrag word voor een belangrijk deel gevormd door de organisatiecontext en de gedeelde aannames.
Beleden waarden kunnen ook sturend zijn in gedrag, maar de mate waarin dit gebeurt, zal afhankelijk zijn van de mate waarin die
beleden waarden in lijn zijn met de organisatiecontext en de gedeelde aannames.
Organisatiecontext en cultuur moeten gedrag stimuleren dat ondersteunend is aan de strategische doelen van de organisatie.
11.2 Cultuur in kaart brengen
Om aan de slag te kunnen gaan met cultuur, is het belangrijk cultuur te kunnen beschrijven.
Dit kan betrekking hebben op het beschrijven van de gewenste cultuur, of het in kaart brengen van de actuele cultuur.
11.2.1 Cultuur onderzoeken
Bij het onderzoeken van de actuele cultuur in een organisatie moet altijd de vraag gesteld worden wat precies onderzocht word. Artefacten en
beleden waarden zijn eenvoudig in kaart te brengen door observatie en bestudering van documenten.
Om gedeelde aannames in kaart te brengen kunnen meer of minder gestructureerde methoden gebruikt worden.
Gestructureerde methoden:
Gebruiken een model van cultuur dat word gebruikt om de gedeelde aannames in kaart te brengen.
In de meest gestructureerde variant worden vragenlijsten gebruikt om de aannames van medewerkers te toetsen.
Cultuurscans gaan ervan uit dat er bepaalde typen aannames zijn, zoals aannames over resultaatgerichtheid en klantgerichtheid. Een voorbeeld
van en dergelijke cultuurscan is het Competing Values Framework (CVF).
Ongestructureerde methoden:
Hebben meer het karakter van een open interview: de medewerker word gevraagd hoe hij tegen het werk aankijkt en hoe hij met uitdagingen
in het werk omgaat.
In dit type interviews worden de onderliggende aannames als het ware opgegraven
In de meest open variant word een grote steek proef van medewerkers op deze wijze geïnterviewd en worden vervolgens de bevindingen
geaggregeerd tot een beeld van de actuele cultuur in een organisatie.
Het voordeel van de gestructureerde benadering is vooral de snelheid en het hebben van een betrouwbare structuur waarmee gewerkt kan
worden.
In interviews kunnen allerlei irrelevante zaken aan de orde komen en het vergt veel vaardigheid van degene die de analyse doet, om de
onderliggende aannames hier uit te filteren.
Een gestructureerde benadering is daardoor vaak betrouwbaarder. Een probleem met de gestructureerde benadering is echter dat het een
beperkt deel van de cultuur beschrijft en belangrijke nuances, denkbeelden en aannames kan missen.
In een grote gemeentelijke instelling heeft het management besloten dat overgestapt wordt naar 'Het Nieuwe Werken (HNW). De kern van het programma
bestaat uit twee veranderingen:
Mensen worden niet meer aangesproken op taken, maar op resultaten.
Waar en wanneer die resultaten worden gerealiseerd, bepaalt de medewerker zelf.
Dit tweede punt is uiteraard onderhevig aan praktische beperkingen: een klant moet bijvoorbeeld binnen een bepaalde termijn een reactie hebben op een
aanvraag. Concreet betekent het dat medewerkers thuis kunnen werken en er geen vaste werkplekken meer zijn.
De implementatie van deze nieuwe benadering verliep in eerste instantie moeizaam.
Het management kwam tot de conclusie dat de cultuur deze nieuwe manier van werken niet ondersteunde en er nieuwe cultuurpatronen ontwikkeld moesten
worden om dit initiatief succesvol te maken. Er werd een bureau ingehuurd dat ging helpen een cultuuromslag te realiseren. De eerste stap was het organiseren
van een workshop waarin de bestaande cultuur in kaart werd gebracht. Hieruit kwam naar voren dat in de hoofden van medewerkers de focus nog steeds sterk
op tijd lag, niet op resultaat. De gedeelde aanname was: wie lange dagen maakt, verzet veel werk en toont ambitie. Een collega die zeer goede resultaten
behaalde, werd door collega's als een klaploper aangemerkt omdat hij altijd vroeg naar huis ging (heb je een vrije dag, hoorde hij dan regelmatig een collega
roepen). Deze aanname over werk was strijdig met de nieuwe manier van werken.’
In bovenstaand voorbeeld werd een semigestructureerde vorm gebruikt. In de workshop werd gewerkt met een aantal vaste onderwerpen,
waar medewerkers in groepjes over gingen brainstormen. De vraag was telkens: hoe wordt hier-tegenaan gekeken?
De uitkomsten van een dergelijk onderzoek stellen medewerkers in staat aannames, zoals in bovenstaand voorbeeld, tegen het licht te houden
en te waarderen in het licht van de nieuwe situatie. Wanneer overeenstemming ontstaat over welke aannames functioneel zijn en welke niet
functioneel zijn, kunnen medewerkers zichzelf en elkaar waar nodig corrigeren. Dit proces kan een belangrijke rol spelen in het veranderen van
een cultuur.
11.2.2 Het Competing Values Framework
Voor het beschrijven van cultuur is een groot aantal modellen beschikbaar.
Er zijn weinig modellen die wetenschappelijk onderzocht zijn en specifiek betrekking hebben op organisatiecultuur.
Een populair model dat aan deze voorwaarden voldoet is het Competing Values Framework:
Dit model beschrijft organisatiecultuur op basis van twee dimensies:
Focus van de organisatie: naar binnen (medewerker - intern gericht) versus naar buiten (klant - extern gericht).
Structuur van de organisatie: gecontroleerde processen (stabiliteit) versus ad-hoc aanpak (flexibiliteit).
