Laten we eerst maar met een stukje tekst beginnen en dan noor naar de volgene pagina
HR-performancemanagement
en
HR-analytics
Naam student:
Studentnummer:
Datum: 21 juli 2023
Opleider: Hogeschool NCOI
Opleiding: HR-businesspartner
Module: HR-performancemanagement en HR-analytics
Docent:
Bron: https://www.ncoi.nl
1
, Voorwoord
Mijn naam is ………………….., iets over bedrijf, functie, doel van de opleiding.
Karin Kuiper woningstichting De
2
,Samenvatting
HR-analytics heeft de afgelopen jaren veel ontwikkelingen doorgemaakt dankzij de vooruitgang in
technologie. Het wordt steeds meer erkend als een waardevol instrument om organisatie-
doelstellingen te behalen.
HR-analytics bevindt zich bij [naam organisatie] nog in de fase ad hoc (lokaal) datagebruik, bleek uit
de door financieel directeur en HR-adviseur ingevulde online vragenlijst om het volwassenheidsniveau
van HR-analytics vast te stellen.
De relatief summiere data worden, weliswaar op vooraf vastgestelde perioden, uitsluitend
gegenereerd voor directierapportages. De data zijn echter onvoldoende van omvang om een goede
en volledige HR-analyses te kunnen maken.
Resultaatgericht HRM is een proces waarbij doelstellingen van de organisatie worden vertaald naar
meetbare gegevens en rapportages. Resultaatgericht HRM richt zich op het meten en verbeteren van
de prestaties van het menselijk kapitaal om organisatiedoelstellingen te behalen.
Ken- en stuurgetallen (HR-metrics), kritische succesfactoren (KSF’s), kritische prestatie-indicatoren
(KFI’s), doelen en het menselijk kapitaal spelen een belangrijke rol binnen resultaatgericht HRM.
De data over verloftegoed zijn volledig en betrouwbaar beschikbaar binnen [naam organisatie]. Het
verloftegoed vertoont een stijgende lijn. De waarde van het verloftegoed moet als reservering worden
opgenomen in de begroting. De waarde van het verloftegoed drukt op de investeringscapaciteit die
doorrekent op andere posten in de begroting.
Om het verloftegoed te verlagen kan er in het doelstellingengesprek, met name bij duurzame
inzetbaarheid, nadrukkelijk aandacht worden besteed aan het belang van vakantie.
Om de businessvraag “het verlagen van het uitstroompercentage” te onderzoeken, zijn de stappen
van de data-gedreven HR-analytics toegepast. Met behulp van de ISKB-methode zijn de huidige en
gewenste situaties verder uitgewerkt. Naast een beter perspectief elders, waren een hoge werkdruk
en een lage mate van autonomie en beslissingsbevoegdheid, redenen om de organisatie te verlaten.
Om de uiteindelijke businessvraag “wat is er nodig om de medewerkers aan de organisatie te binden
en te boeien om het uitstroompercentage te verlagen?” te beantwoorden, zijn door middel van een
beslisboom de volgende analysevragen geformuleerd:
Hoe beïnvloed de arbeidsinhoud, -omstandigheden, -verhoudingen en -voorwaarden de uitstroom?
Om deze analysevragen te beantwoorden, zijn verschillende externe en primaire databronnen
geraadpleegd en geïnventariseerd. Daarnaast zijn kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeken ingezet
voor het verzamelen van gegevens. Deze gegevens zijn gebruikt om verbanden te leggen, oorzaken
te achterhalen en voorspellingen te doen. Echter, het ontbreken van HR-analytics en het gebrek aan
verbanden tussen verschillende processen en gegevens maakt horizontale integratie nog niet
mogelijk.
Samenvattend kan worden gesteld dat HR-analytics zich binnen [naam organisatie] nog in de ad hoc
(lokaal) fase bevindt. Slecht op enkele onderdelen worden verschillende data geanalyseerd om inzicht
te verkrijgen.
De aanbeveling is de data op orde en volledig te maken om HR-analytics op strategisch niveau toe te
passen, waarbij de meeste toegevoegde waarde wordt gerealiseerd.
Vervolgens kan de gesprekkencyclus vernieuwd worden, met als uitgangspunt ‘het nieuwe
beoordelen’ gekoppeld aan het strategisch personeelsplan (SPP) 2023-2030. Dit leidt tot een
effectieve aanpak om HR-performancemanagement uit te voeren.
3
, Inhoud
Voorwoord ............................................................................................................................................... 2
Samenvatting ........................................................................................................................................... 3
Inleiding ................................................................................................................................................... 5
Leeswijzer ............................................................................................................................................ 5
Hoofdstuk 1 – HR-analytics: ontwikkelingen en toegevoegde waarde ................................................... 6
Conclusies en aanbevelingen.............................................................................................................. 6
Hoofdstuk 2 - Resultaatgericht HRM ...................................................................................................... 7
2.1 De meerwaarde ....................................................................................................................... 7
2.2 Vertaling van een organisatiedoelstelling naar een HRM-prestatie ........................................ 7
Hoofdstuk 3 - Businesscase: instroom, doorstroom en uitstroom .......................................................... 8
Hoofdstuk 4 - HR-analytics ten behoeve van organisatieverbeteringen ................................................ 10
4.1 Gebruik van ken- en stuurgetallen ter verbetering van het uitstroomproces .......................... 10
4.2 HRM-actieplan ....................................................................................................................... 10
Hoofdstuk 5 – Performancemanagement.............................................................................................. 11
5.1 Beoordelingscyclus ................................................................................................................ 11
5.2 Aanbevelingen volgens de uitgangspunten van het ‘het nieuwe beoordelen’ ....................... 11
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 12
Bijlage A – Organigram, bezettingsoverzicht en kerntaken per afdeling .............................................. 13
Bijlage B – Score HR-metrics en HR-analytics scan ............................................................................. 14
Bijlage C – Verloftegoeden 2019, 2020, 2021, 2022 ............................................................................ 15
Bijlage D – HR-analyticscyclus .............................................................................................................. 16
Bijlage E – Businesscase: verminderen uitstroompercentage .............................................................. 17
Bijlage F – Performancemanagement - beoordelingscyclus ................................................................. 18
4
HR-performancemanagement
en
HR-analytics
Naam student:
Studentnummer:
Datum: 21 juli 2023
Opleider: Hogeschool NCOI
Opleiding: HR-businesspartner
Module: HR-performancemanagement en HR-analytics
Docent:
Bron: https://www.ncoi.nl
1
, Voorwoord
Mijn naam is ………………….., iets over bedrijf, functie, doel van de opleiding.
Karin Kuiper woningstichting De
2
,Samenvatting
HR-analytics heeft de afgelopen jaren veel ontwikkelingen doorgemaakt dankzij de vooruitgang in
technologie. Het wordt steeds meer erkend als een waardevol instrument om organisatie-
doelstellingen te behalen.
HR-analytics bevindt zich bij [naam organisatie] nog in de fase ad hoc (lokaal) datagebruik, bleek uit
de door financieel directeur en HR-adviseur ingevulde online vragenlijst om het volwassenheidsniveau
van HR-analytics vast te stellen.
De relatief summiere data worden, weliswaar op vooraf vastgestelde perioden, uitsluitend
gegenereerd voor directierapportages. De data zijn echter onvoldoende van omvang om een goede
en volledige HR-analyses te kunnen maken.
Resultaatgericht HRM is een proces waarbij doelstellingen van de organisatie worden vertaald naar
meetbare gegevens en rapportages. Resultaatgericht HRM richt zich op het meten en verbeteren van
de prestaties van het menselijk kapitaal om organisatiedoelstellingen te behalen.
Ken- en stuurgetallen (HR-metrics), kritische succesfactoren (KSF’s), kritische prestatie-indicatoren
(KFI’s), doelen en het menselijk kapitaal spelen een belangrijke rol binnen resultaatgericht HRM.
De data over verloftegoed zijn volledig en betrouwbaar beschikbaar binnen [naam organisatie]. Het
verloftegoed vertoont een stijgende lijn. De waarde van het verloftegoed moet als reservering worden
opgenomen in de begroting. De waarde van het verloftegoed drukt op de investeringscapaciteit die
doorrekent op andere posten in de begroting.
Om het verloftegoed te verlagen kan er in het doelstellingengesprek, met name bij duurzame
inzetbaarheid, nadrukkelijk aandacht worden besteed aan het belang van vakantie.
Om de businessvraag “het verlagen van het uitstroompercentage” te onderzoeken, zijn de stappen
van de data-gedreven HR-analytics toegepast. Met behulp van de ISKB-methode zijn de huidige en
gewenste situaties verder uitgewerkt. Naast een beter perspectief elders, waren een hoge werkdruk
en een lage mate van autonomie en beslissingsbevoegdheid, redenen om de organisatie te verlaten.
Om de uiteindelijke businessvraag “wat is er nodig om de medewerkers aan de organisatie te binden
en te boeien om het uitstroompercentage te verlagen?” te beantwoorden, zijn door middel van een
beslisboom de volgende analysevragen geformuleerd:
Hoe beïnvloed de arbeidsinhoud, -omstandigheden, -verhoudingen en -voorwaarden de uitstroom?
Om deze analysevragen te beantwoorden, zijn verschillende externe en primaire databronnen
geraadpleegd en geïnventariseerd. Daarnaast zijn kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeken ingezet
voor het verzamelen van gegevens. Deze gegevens zijn gebruikt om verbanden te leggen, oorzaken
te achterhalen en voorspellingen te doen. Echter, het ontbreken van HR-analytics en het gebrek aan
verbanden tussen verschillende processen en gegevens maakt horizontale integratie nog niet
mogelijk.
Samenvattend kan worden gesteld dat HR-analytics zich binnen [naam organisatie] nog in de ad hoc
(lokaal) fase bevindt. Slecht op enkele onderdelen worden verschillende data geanalyseerd om inzicht
te verkrijgen.
De aanbeveling is de data op orde en volledig te maken om HR-analytics op strategisch niveau toe te
passen, waarbij de meeste toegevoegde waarde wordt gerealiseerd.
Vervolgens kan de gesprekkencyclus vernieuwd worden, met als uitgangspunt ‘het nieuwe
beoordelen’ gekoppeld aan het strategisch personeelsplan (SPP) 2023-2030. Dit leidt tot een
effectieve aanpak om HR-performancemanagement uit te voeren.
3
, Inhoud
Voorwoord ............................................................................................................................................... 2
Samenvatting ........................................................................................................................................... 3
Inleiding ................................................................................................................................................... 5
Leeswijzer ............................................................................................................................................ 5
Hoofdstuk 1 – HR-analytics: ontwikkelingen en toegevoegde waarde ................................................... 6
Conclusies en aanbevelingen.............................................................................................................. 6
Hoofdstuk 2 - Resultaatgericht HRM ...................................................................................................... 7
2.1 De meerwaarde ....................................................................................................................... 7
2.2 Vertaling van een organisatiedoelstelling naar een HRM-prestatie ........................................ 7
Hoofdstuk 3 - Businesscase: instroom, doorstroom en uitstroom .......................................................... 8
Hoofdstuk 4 - HR-analytics ten behoeve van organisatieverbeteringen ................................................ 10
4.1 Gebruik van ken- en stuurgetallen ter verbetering van het uitstroomproces .......................... 10
4.2 HRM-actieplan ....................................................................................................................... 10
Hoofdstuk 5 – Performancemanagement.............................................................................................. 11
5.1 Beoordelingscyclus ................................................................................................................ 11
5.2 Aanbevelingen volgens de uitgangspunten van het ‘het nieuwe beoordelen’ ....................... 11
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 12
Bijlage A – Organigram, bezettingsoverzicht en kerntaken per afdeling .............................................. 13
Bijlage B – Score HR-metrics en HR-analytics scan ............................................................................. 14
Bijlage C – Verloftegoeden 2019, 2020, 2021, 2022 ............................................................................ 15
Bijlage D – HR-analyticscyclus .............................................................................................................. 16
Bijlage E – Businesscase: verminderen uitstroompercentage .............................................................. 17
Bijlage F – Performancemanagement - beoordelingscyclus ................................................................. 18
4
