Thema 1: Strategisch management
- uitleggen wat de verbanden zijn tussen missie, visie en strategie en hoe hieruit een logisch
businessmodel ontstaat
- uitleggen wat het strategieformuleringsmodel inhoudt
- benoemen wat de verschillende stappen binnen dat model zijn
- uitleggen hoe de drie dimensies positionering, spreiding en samenwerking richting geven aan de
inkoopfunctie
Strategisch management: het geheel van processen waarbij het management van de onderneming
op systematische wijze strategische mogelijkheden identificeert en verder ontwikkelt voor het
creëren van klantwaarde en voor het distribueren van de ondernemingswaarde naar de
belanghebbende.
1. Strategische analyse.
2. Strategische keuze.
3. Strategie implementatie.
Missie: waarom bestaan we? Waartoe en waarom bestaat onze organisatie?
Visie: wat willen we zijn? Wat is ons toekomstbeeld?
Strategie: wat is onze aanpak? Welke concrete acties willen wij (op de middellange termijn)
ondernemen om onze visie te realiseren?
Strategie: drie samenhangende dimensies
Model Eppink:
Positionering: De eerste dimensie is positionering. Hiermee geeft de organisatie aan hoe zij haar
producten en diensten wil onderscheiden van de concurrenten. Hoe wil men concurreren?
Spreiding: De tweede dimensie is spreiding. Hiermee geeft de organisatie aan welke producten en
diensten zij wil leveren, op welke markten en welke mate van verticale spreiding zij daarbij nastreeft.
Verticale spreiding gaat over de inrichting van het voortbrengingsproces: welke stappen van dat
,proces voert de organisatie zelf uit en welke koopt zij bij andere organisaties in? In inkooptermen is
dit het vraagstuk van outsourcing.
Samenwerking: De derde dimensie is die van samenwerking. Hierbij gaat het om de vraag of de
organisatie de gekozen strategie alleen wil uitvoeren of dat men een vorm van samenwerking met
andere organisaties zoekt.
Strategieformulering leidt tot betere prestaties. Het hebben van een goede concurrentiestrategie
wordt dan ook als zeer belangrijk ervaren. Wel zijn er verschillen in de manier waarop organisaties
het proces van strategieformulering vormgeven. Je kunt dit op een gestructureerde manier doen,
maar ook met een intercrementele benadering: ‘al doende leert men’. Hier probeer je zo goed
mogelijk in te spelen op de omstandigheden die zich voordoen. Strategische keuzes zijn echter
beperkt houdbaar. Er is altijd onzekerheid en technologische verandering op vele markten. Daardoor
moet er altijd bijgestuurd worden. Het is afhankelijk van een juiste diagnose, goede richtinggevende
kaders en een zorgvuldige implementatie.
2. Het proces van strategieformulering
Bij strategieformulering wil je graag op de beste manier de gekozen doelen bereiken. Er zijn
economische (winstdoelen, omzet), en niet-economische doelen (milieu, maatschappelijke
verantwoordelijkheid).
,Stappenplan:
1. Het opstellen van het huidige strategische profiel.
Bestaat uit vier elementen
- Doelen
- Product-marktcombinaties en behaalde resultaten
- Concurrentiestrategieën
- Mate van synergie tussen onderdelen
Doelen: inventariseren van doelen. Kunnen op economisch vlak, maar ook op niet-economisch van
aard zijn. Bijvoorbeeld: winstgevendheid, liquiditeit, zorg voor milieu en goed werkgeverschap.
Product-marktcombinaties en behaalde resultaten: op welke terreinen is de organisatie actief en wat
zijn de resultaten daar. In kaart brengen van product-marktcombinaties en de behaalde resultaten in
kaart brengen.
Concurrentiestrategie: welke concurrentiestrategie wordt er gevolgd?
Mate van synergie tussen onderdelen: synergie is het voordeel dat ontstaat doordat afzonderlijke
onderdelen van elkaars kennis, kunde en waardeketen kunnen profiteren. Denk hierbij aan het
gebruik van bestaande distributiekanalen om nieuwe producten te verkopen.
2. SWOT-analyse.
Hulpmiddel voor interne analyse is de waardeketen van Porter.
3. Raming bij ongewijzigd beleid.
Worden de doelen bereikt bij voortzetting van de huidige strategie?
4. Ontwikkelen van strategische alternatieven.
Als uit de ROB blijkt dat de doelen in de toekomst niet gerealiseerd kunnen worden, dan moeten er
alternatieven ontwikkeld worden. Het gaat om nieuwe strategieën. Product- en marktontwikkeling en
keuzen die gemaakt worden ten aanzien van spreiding, positionering en samenwerking. Na-apen leidt
meestal niet tot succes.
, 5. Kiezen van een nieuw strategisch alternatief.
Na het kiezen van strategische alternatieven, moeten die worden beoordeeld. Dit gaat aan de hand
van doelen, financiële criteria, implementeerbaarheid en risico’s.
Doelen: scherp voor ogen hebben wat er met een bepaald alternatief bereikt moet worden.
Financiële criteria: welke financiële gevolgen hebben de strategische alternatieven. Organisatie moet
dit wel kunnen financieren.
Implementeerbaarheid: het gekozen alternatief moet wel uitgevoerd kunnen worden. Voor elk
alternatief wordt de implementeerbaarheid bepaald. Er wordt namelijk bij het maken van een
strategische keuze vaak geen rekening gehouden met de mogelijke problemen tijdens implementatie
(Eppink 2019). Deze problemen kunnen extern (niet beschikbaar van personeel) of intern (cultuur
organisatie, organisatiestructuur) zijn.
Risico’s: elk plan is op aannames gebaseerd. Dit is natuurlijk een risico. Het is bijvoorbeeld een
aanname hoe je denk dat klanten, concurrenten en stakeholders zullen reageren. Wat zijn de
gevolgen van deze aannames?
6. Implementeren van het gekozen alternatief.
De strategische keuzen zijn gemaakt. Nu moet de gekozen strategie nog worden vertaald naar
concrete acties, en naar de inzet van mensen, middelen en methoden.
- uitleggen wat de verbanden zijn tussen missie, visie en strategie en hoe hieruit een logisch
businessmodel ontstaat
- uitleggen wat het strategieformuleringsmodel inhoudt
- benoemen wat de verschillende stappen binnen dat model zijn
- uitleggen hoe de drie dimensies positionering, spreiding en samenwerking richting geven aan de
inkoopfunctie
Strategisch management: het geheel van processen waarbij het management van de onderneming
op systematische wijze strategische mogelijkheden identificeert en verder ontwikkelt voor het
creëren van klantwaarde en voor het distribueren van de ondernemingswaarde naar de
belanghebbende.
1. Strategische analyse.
2. Strategische keuze.
3. Strategie implementatie.
Missie: waarom bestaan we? Waartoe en waarom bestaat onze organisatie?
Visie: wat willen we zijn? Wat is ons toekomstbeeld?
Strategie: wat is onze aanpak? Welke concrete acties willen wij (op de middellange termijn)
ondernemen om onze visie te realiseren?
Strategie: drie samenhangende dimensies
Model Eppink:
Positionering: De eerste dimensie is positionering. Hiermee geeft de organisatie aan hoe zij haar
producten en diensten wil onderscheiden van de concurrenten. Hoe wil men concurreren?
Spreiding: De tweede dimensie is spreiding. Hiermee geeft de organisatie aan welke producten en
diensten zij wil leveren, op welke markten en welke mate van verticale spreiding zij daarbij nastreeft.
Verticale spreiding gaat over de inrichting van het voortbrengingsproces: welke stappen van dat
,proces voert de organisatie zelf uit en welke koopt zij bij andere organisaties in? In inkooptermen is
dit het vraagstuk van outsourcing.
Samenwerking: De derde dimensie is die van samenwerking. Hierbij gaat het om de vraag of de
organisatie de gekozen strategie alleen wil uitvoeren of dat men een vorm van samenwerking met
andere organisaties zoekt.
Strategieformulering leidt tot betere prestaties. Het hebben van een goede concurrentiestrategie
wordt dan ook als zeer belangrijk ervaren. Wel zijn er verschillen in de manier waarop organisaties
het proces van strategieformulering vormgeven. Je kunt dit op een gestructureerde manier doen,
maar ook met een intercrementele benadering: ‘al doende leert men’. Hier probeer je zo goed
mogelijk in te spelen op de omstandigheden die zich voordoen. Strategische keuzes zijn echter
beperkt houdbaar. Er is altijd onzekerheid en technologische verandering op vele markten. Daardoor
moet er altijd bijgestuurd worden. Het is afhankelijk van een juiste diagnose, goede richtinggevende
kaders en een zorgvuldige implementatie.
2. Het proces van strategieformulering
Bij strategieformulering wil je graag op de beste manier de gekozen doelen bereiken. Er zijn
economische (winstdoelen, omzet), en niet-economische doelen (milieu, maatschappelijke
verantwoordelijkheid).
,Stappenplan:
1. Het opstellen van het huidige strategische profiel.
Bestaat uit vier elementen
- Doelen
- Product-marktcombinaties en behaalde resultaten
- Concurrentiestrategieën
- Mate van synergie tussen onderdelen
Doelen: inventariseren van doelen. Kunnen op economisch vlak, maar ook op niet-economisch van
aard zijn. Bijvoorbeeld: winstgevendheid, liquiditeit, zorg voor milieu en goed werkgeverschap.
Product-marktcombinaties en behaalde resultaten: op welke terreinen is de organisatie actief en wat
zijn de resultaten daar. In kaart brengen van product-marktcombinaties en de behaalde resultaten in
kaart brengen.
Concurrentiestrategie: welke concurrentiestrategie wordt er gevolgd?
Mate van synergie tussen onderdelen: synergie is het voordeel dat ontstaat doordat afzonderlijke
onderdelen van elkaars kennis, kunde en waardeketen kunnen profiteren. Denk hierbij aan het
gebruik van bestaande distributiekanalen om nieuwe producten te verkopen.
2. SWOT-analyse.
Hulpmiddel voor interne analyse is de waardeketen van Porter.
3. Raming bij ongewijzigd beleid.
Worden de doelen bereikt bij voortzetting van de huidige strategie?
4. Ontwikkelen van strategische alternatieven.
Als uit de ROB blijkt dat de doelen in de toekomst niet gerealiseerd kunnen worden, dan moeten er
alternatieven ontwikkeld worden. Het gaat om nieuwe strategieën. Product- en marktontwikkeling en
keuzen die gemaakt worden ten aanzien van spreiding, positionering en samenwerking. Na-apen leidt
meestal niet tot succes.
, 5. Kiezen van een nieuw strategisch alternatief.
Na het kiezen van strategische alternatieven, moeten die worden beoordeeld. Dit gaat aan de hand
van doelen, financiële criteria, implementeerbaarheid en risico’s.
Doelen: scherp voor ogen hebben wat er met een bepaald alternatief bereikt moet worden.
Financiële criteria: welke financiële gevolgen hebben de strategische alternatieven. Organisatie moet
dit wel kunnen financieren.
Implementeerbaarheid: het gekozen alternatief moet wel uitgevoerd kunnen worden. Voor elk
alternatief wordt de implementeerbaarheid bepaald. Er wordt namelijk bij het maken van een
strategische keuze vaak geen rekening gehouden met de mogelijke problemen tijdens implementatie
(Eppink 2019). Deze problemen kunnen extern (niet beschikbaar van personeel) of intern (cultuur
organisatie, organisatiestructuur) zijn.
Risico’s: elk plan is op aannames gebaseerd. Dit is natuurlijk een risico. Het is bijvoorbeeld een
aanname hoe je denk dat klanten, concurrenten en stakeholders zullen reageren. Wat zijn de
gevolgen van deze aannames?
6. Implementeren van het gekozen alternatief.
De strategische keuzen zijn gemaakt. Nu moet de gekozen strategie nog worden vertaald naar
concrete acties, en naar de inzet van mensen, middelen en methoden.
