Hoofdstuk 1 Leidinggeven
1.1. Leidinggeven
Leidinggeven
= het doelgericht beïnvloeden van het gedrag van medewerkers
= combinatie van twee aspecten:
1. Mensgericht: ondersteunen & ontwikkelen van de medewerkers (luisteren, coachen, advies
geven en ruimte geven aan hun ambities en ontwikkelingen)
2. Taakgericht: aansturen van medewerkers (plannen, organiseren, controleren en bijsturen)
1.2. Stijlen van leidinggeven
De stijl van leidinggeven is ‘het gedragspatroon (woorden en daden) van degene die leidinggeeft,
zoals dat door anderen wordt ervaren’.
Figuur 1 Stijlen van leidinggeven
Stijl 1: Vertellen/instrueren (zeer taakgericht, weinig mensgericht)
= sterk directief. Geeft duidelijk aan wat er gedaan moet worden, hoe, waar en wanneer. Weinig
aandacht voor de medewerker zelf.
= de medewerkers is niet bekwaam, niet bereid
= medewerker heeft heldere instructie en strenge controle nodig
Stijl 2: Verkopen/overtuigen
= directief. Duidelijk in wat hij verwacht en heeft veel input over hoe en wat van de uitvoering van
de taak. Heeft wel oog voor de behoefte van de medewerker (steunt en begeleidt, motiveert en stelt
een beloning of resultaat op).
= de medewerker is wel bekwaam, niet bereid
= leidinggevende moet motiveren en zijn opdracht aan medewerker verkopen
Stijl 3: Participeren/coachen
= sterk gericht op samenwerking en ontwikkeling van medewerkers. Geeft inzicht in de manier
waarop zij samenwerken en besluiten nemen en gaat uit van consensus.
= de medewerker is niet bekwaam, wel bereid
= leidinggevende participeert, coacht, geeft inzicht en helpt medewerker zich te ontwikkelen
Stijl 4: Delegeren/faciliteren
= laat verantwoordelijkheid voor de taakuitvoering over aan zijn medewerkers. Hij geeft doelen aan,
maar laat anderen deze doelen vrij invullen. Hij wordt op de hoogte gesteld van vorderingen en
fungeert als vangnet op de achtergrond.
= de medewerker is wel bekwaam, wel bereid
= leidinggevende faciliteert en delegeert voor de uitvoering van de taak
,1.2.1. Managementstijlen Blake & Mouton
1 Separatiegericht
2 Taakgericht
3 Relatiegericht
4 Gulden middenweg
5 Integratiegericht
1.3. Visie ontwikkelen
De missie is waar je voor staat, de visie geeft aan wat je wilt bereiken en de strategie laat zien hoe je
dat wilt doen. Bij de visie maak je een voorstelling van de toekomst van de organisatie. Ook wel de
manier waarop je als leider je doelen wilt bereiken.
Waarom een visie waardevol is:
o Geeft richting
o Is uitdagend
o Onderscheid je van andere organisaties
o Helpt je te overleven
Als je een visie wilt ontwikkelen, moet je goed weten welke doelen je wilt bereiken. Vaak is dit ook
het resultaat van jarenlange levens- en werkervaring en is aan verandering onderhevig.
Stap 1: analyseer de situatie
Verzamel informatie over de markt en maak een SWOT (situatieanalyse).
Stap 2: stel jezelf kritische vragen
Stel jezelf kritische vragen over hetgeen wat je nu hebt opgesteld. (Wat valt mij op? Waar krijg ik
energie van? Welke kansen kan ik pakken en wat betekent dit voor de toekomst van de organisatie?
Wat vind ik belangrijk om vast te houden en wat wil ik graag veranderen?)
Stap 3: ontwikkel ideeën
Stap 4: formuleer je visie
Geef heldere en scherpe bewoordingen waarin je exact aangeeft wat jouw visie is op de
organisatie.
Hoofdstuk 2 Communiceren
De basisvaardigheden van communiceren zijn: krachtig spreken, vragen stellen en luisteren, feedback
geven.
2.1. Krachtig spreken
Formuleer SMART wat je wilt zeggen: als je mensen vertelt wat je van ze verlangt, geef dan aan wat
je precies bedoelt (specifiek), stel een helder doel op en maak de output controleerbaar (meetbaar),
ga na of het aansluit bij waar je samen voor staat (acceptabel), bepaal of je vraag haalbaar is voor de
ander (realistisch) en wees duidelijk over wat je wanneer verwacht (tijdgebonden).
, 2.2. Vragen stellen en luisteren
Nut van open vragen:
- Je nodigt de ander uit om te vertellen;
- Je verzamelt informatie;
- Je achterhaalt behoeften en verwachtingen van je medewerkers, zonder je eigen ideeën te
geven;
- Je zet je medewerkers aan het denken;
- Je laat merken dat je geïnteresseerd bent
Valkuilen open vragen:
- Als je te veel open vragen achter elkaar stelt, kan het op een kruisverhoor lijken;
- Je geeft de ander te veel ruimte in het bepalen van de antwoordrichting en het verloop van het
gesprek;
- Je krijgt niet altijd het antwoord dat je zocht.
Nut van gesloten vragen:
- Je kunt in snel tempo gericht informatie verzamelen
- Je kunt ‘spraakwatervallen’ op een effectieve manier inkorten;
- Je kunt het gesprek zelf goed sturen.
Valkuilen van gesloten vragen:
- Je geeft de ander weinig ruimte en hoor misschien niet waar het om draait;
- Je wekt de indruk minder geïnteresseerd te zijn in de ander.
Nut van suggestieve vragen (kan open of gesloten zijn: je maakt duidelijk welk antwoord je verwacht):
- Je kunt even checken wat de ander gezegd heeft;
- Je kunt toewerken naar de afronding van het gesprek;
- Je stuurt de ander in een richting die jij wenselijk acht.
Valkuilen van suggestieve vragen:
- De ander gaat alleen maar ontkennen, omdat hij niet gestuurd wil worden;
- Je komt betuttelend of manipulatief over door de ander woorden in mond te leggen.
Nut van meerkeuzevragen:
- Je helpt anderen te kiezen en zijn beeld te vormen;
- Je kunt gericht informatie winnen;
- Je bespaart tijd.
Valkuilen van meerkeuzevragen:
- Je gaat te veel uit van je eigen veronderstellingen;
- Je laat de ander geen ruimte om aan te geven wat echt belangrijk is;
- Je zet de ander (onbedoeld) onder druk.
Nut van dieptevragen (specifieke variant op een open vraag):
- Je nodigt de ander uit zijn situatie of mening te evalueren of te analyseren;
- Je kunt samen speculeren over de mogelijkheden;
- Het helpt de ander zijn gevoelens uit te drukken.
Valkuilen van dieptevragen:
- Je stuurt te veel;
- Je verraadt wat je eigen
gedachten zijn;
- Je snijdt iets aan waar de
ander niet over wil praten.
1.1. Leidinggeven
Leidinggeven
= het doelgericht beïnvloeden van het gedrag van medewerkers
= combinatie van twee aspecten:
1. Mensgericht: ondersteunen & ontwikkelen van de medewerkers (luisteren, coachen, advies
geven en ruimte geven aan hun ambities en ontwikkelingen)
2. Taakgericht: aansturen van medewerkers (plannen, organiseren, controleren en bijsturen)
1.2. Stijlen van leidinggeven
De stijl van leidinggeven is ‘het gedragspatroon (woorden en daden) van degene die leidinggeeft,
zoals dat door anderen wordt ervaren’.
Figuur 1 Stijlen van leidinggeven
Stijl 1: Vertellen/instrueren (zeer taakgericht, weinig mensgericht)
= sterk directief. Geeft duidelijk aan wat er gedaan moet worden, hoe, waar en wanneer. Weinig
aandacht voor de medewerker zelf.
= de medewerkers is niet bekwaam, niet bereid
= medewerker heeft heldere instructie en strenge controle nodig
Stijl 2: Verkopen/overtuigen
= directief. Duidelijk in wat hij verwacht en heeft veel input over hoe en wat van de uitvoering van
de taak. Heeft wel oog voor de behoefte van de medewerker (steunt en begeleidt, motiveert en stelt
een beloning of resultaat op).
= de medewerker is wel bekwaam, niet bereid
= leidinggevende moet motiveren en zijn opdracht aan medewerker verkopen
Stijl 3: Participeren/coachen
= sterk gericht op samenwerking en ontwikkeling van medewerkers. Geeft inzicht in de manier
waarop zij samenwerken en besluiten nemen en gaat uit van consensus.
= de medewerker is niet bekwaam, wel bereid
= leidinggevende participeert, coacht, geeft inzicht en helpt medewerker zich te ontwikkelen
Stijl 4: Delegeren/faciliteren
= laat verantwoordelijkheid voor de taakuitvoering over aan zijn medewerkers. Hij geeft doelen aan,
maar laat anderen deze doelen vrij invullen. Hij wordt op de hoogte gesteld van vorderingen en
fungeert als vangnet op de achtergrond.
= de medewerker is wel bekwaam, wel bereid
= leidinggevende faciliteert en delegeert voor de uitvoering van de taak
,1.2.1. Managementstijlen Blake & Mouton
1 Separatiegericht
2 Taakgericht
3 Relatiegericht
4 Gulden middenweg
5 Integratiegericht
1.3. Visie ontwikkelen
De missie is waar je voor staat, de visie geeft aan wat je wilt bereiken en de strategie laat zien hoe je
dat wilt doen. Bij de visie maak je een voorstelling van de toekomst van de organisatie. Ook wel de
manier waarop je als leider je doelen wilt bereiken.
Waarom een visie waardevol is:
o Geeft richting
o Is uitdagend
o Onderscheid je van andere organisaties
o Helpt je te overleven
Als je een visie wilt ontwikkelen, moet je goed weten welke doelen je wilt bereiken. Vaak is dit ook
het resultaat van jarenlange levens- en werkervaring en is aan verandering onderhevig.
Stap 1: analyseer de situatie
Verzamel informatie over de markt en maak een SWOT (situatieanalyse).
Stap 2: stel jezelf kritische vragen
Stel jezelf kritische vragen over hetgeen wat je nu hebt opgesteld. (Wat valt mij op? Waar krijg ik
energie van? Welke kansen kan ik pakken en wat betekent dit voor de toekomst van de organisatie?
Wat vind ik belangrijk om vast te houden en wat wil ik graag veranderen?)
Stap 3: ontwikkel ideeën
Stap 4: formuleer je visie
Geef heldere en scherpe bewoordingen waarin je exact aangeeft wat jouw visie is op de
organisatie.
Hoofdstuk 2 Communiceren
De basisvaardigheden van communiceren zijn: krachtig spreken, vragen stellen en luisteren, feedback
geven.
2.1. Krachtig spreken
Formuleer SMART wat je wilt zeggen: als je mensen vertelt wat je van ze verlangt, geef dan aan wat
je precies bedoelt (specifiek), stel een helder doel op en maak de output controleerbaar (meetbaar),
ga na of het aansluit bij waar je samen voor staat (acceptabel), bepaal of je vraag haalbaar is voor de
ander (realistisch) en wees duidelijk over wat je wanneer verwacht (tijdgebonden).
, 2.2. Vragen stellen en luisteren
Nut van open vragen:
- Je nodigt de ander uit om te vertellen;
- Je verzamelt informatie;
- Je achterhaalt behoeften en verwachtingen van je medewerkers, zonder je eigen ideeën te
geven;
- Je zet je medewerkers aan het denken;
- Je laat merken dat je geïnteresseerd bent
Valkuilen open vragen:
- Als je te veel open vragen achter elkaar stelt, kan het op een kruisverhoor lijken;
- Je geeft de ander te veel ruimte in het bepalen van de antwoordrichting en het verloop van het
gesprek;
- Je krijgt niet altijd het antwoord dat je zocht.
Nut van gesloten vragen:
- Je kunt in snel tempo gericht informatie verzamelen
- Je kunt ‘spraakwatervallen’ op een effectieve manier inkorten;
- Je kunt het gesprek zelf goed sturen.
Valkuilen van gesloten vragen:
- Je geeft de ander weinig ruimte en hoor misschien niet waar het om draait;
- Je wekt de indruk minder geïnteresseerd te zijn in de ander.
Nut van suggestieve vragen (kan open of gesloten zijn: je maakt duidelijk welk antwoord je verwacht):
- Je kunt even checken wat de ander gezegd heeft;
- Je kunt toewerken naar de afronding van het gesprek;
- Je stuurt de ander in een richting die jij wenselijk acht.
Valkuilen van suggestieve vragen:
- De ander gaat alleen maar ontkennen, omdat hij niet gestuurd wil worden;
- Je komt betuttelend of manipulatief over door de ander woorden in mond te leggen.
Nut van meerkeuzevragen:
- Je helpt anderen te kiezen en zijn beeld te vormen;
- Je kunt gericht informatie winnen;
- Je bespaart tijd.
Valkuilen van meerkeuzevragen:
- Je gaat te veel uit van je eigen veronderstellingen;
- Je laat de ander geen ruimte om aan te geven wat echt belangrijk is;
- Je zet de ander (onbedoeld) onder druk.
Nut van dieptevragen (specifieke variant op een open vraag):
- Je nodigt de ander uit zijn situatie of mening te evalueren of te analyseren;
- Je kunt samen speculeren over de mogelijkheden;
- Het helpt de ander zijn gevoelens uit te drukken.
Valkuilen van dieptevragen:
- Je stuurt te veel;
- Je verraadt wat je eigen
gedachten zijn;
- Je snijdt iets aan waar de
ander niet over wil praten.
