Samenvatting Verandermanagement

Hoofdstuk 1. Inleiding verandermanagement

1.1 Wat is verandermanagement?
Organisatieontwikkeling heeft te maken met bewuste veranderprocessen als gevolg van de
wisselwerking tussen omgeving en organisatie. Het is het vermogen van een organisatie om zich aan
te passen aan externe ontwikkelingen die voor haar continuïteit belangrijk zijn.
Organisatieverandering wordt meestal geassocieerd met het in korte tijd ingrijpend wijzigen van de
structuur en de processen van een organisatie, aangestuurd door het topmanagement. Bij
organisatieverandering gaat het om twee hoofdvragen:
 Wat moet er in de organisatie worden veranderd?
 Hoe gaan we dit aanpakken?
Veranderprocessen kenmerken zich globaal door een aantal elementen. Ze hebben betrekking op de
gehele organisatie of op een belangrijk deel ervan op het gebied van structuren, processen en het
samenwerken van mensen.
Verandermanagement definiëren we als volgt: verandermanagement is het effectief sturing geven
aan activiteiten gericht op het aanpassen van een organisatie aan strategische en/of operationele
wijzigingen.




1.3 Ontwikkelingen buiten en binnen organisaties
Ontwikkelingen in de omgeving van de organisatie
 Marktdynamiek, de snelheid en intensiteit waarmee marktpartijen reageren op trendmatige
en incidentele ontwikkelingen
 Internet en sociale media maken markten transparant en informatie beter beschikbaar
 De mondialisering van markten en de sterke opkomst van de BRIC landen
 Het verplaatsen van productiefaciliteiten (offshoring en outsourcing) en terughalen van
productie in lagelonenlanden naar Nederland (reshoring)
 Plannen en beheersen van processen en supply chains
 Flexibilisering en individualisering van arbeid en het ontstaan van de ‘nieuwe werknemer’
 Toenemende (strategische) aandacht voor sustainability en corporate social responsibility

Ontwikkelingen in organisaties
 Ondernemingen moet een hoge responsiviteit hebben: in staat zijn om snel en flexibel te
reageren op de marktdynamiek en een wisselende vraag
 Organiseren rond klantgerichte processen
 Processen worden tevens efficiënt (lean and mean) ingericht en adequaat ondersteund door
ICT-architectuur
 ‘back to core business’. Dat betekent specialiseren en concentreren op de kernactiviteiten
waarin optimaal gebruik wordt gemaakt van kernbekwaamheden
 Samenwerken met strategische partners voor de beheersing van voortbrengingsketens en
een optimale benutting van ieders kernbekwaamheden in onderlinge samenhang
 Verplatting van organisaties. Organisaties met weinig managementlagen
 Bevorderen van intern ondernemerschap en empowerment

,1.4De outside-in en inside-out benadering van organisaties
De outside-in benadering stelt dat een organisatie van buitenaf beïnvloed wordt bij de vaststelling
van haar strategisch beleid, de product-/marktcombinaties en de inrichting van haar structuur,
cultuur en processen. Deze benadering plaatst de marktdynamiek, de concurrentie en de kritische
succesfactoren in de markt in het middelpunt van strategisch management.
Outside-in heeft als uitgangspunt dat een succesvolle organisatie zich voortdurend aanpast aan de
kansen en mogelijkheden die de markt biedt. We kunnen zeggen dat organisatieontwikkeling volgens
deze benadering vooral een externe motivatie kent. Het aanpassingsproces kent de volgende
stappen:
 Analyseren van de marktdynamiek en de belangrijkste trends
 Analyseren van concurrenten en verschuivingen in de concurrentiepositie
 Identificeren van de KSF in de markt voor het behalen van duurzaam concurrentievoordeel

De inside-out benadering gaat bij de vaststelling van strategisch beleid en de inrichting van de
organisatie uit van de unieke kwaliteiten van de organisatie zelf. Unieke en voor de markt relevante
bekwaamheden die de essentie van concurrentievoordeel op markten vormen, noemen we
kernbekwaamheden of kerncompetenties.
De inside-out benadering heeft als uitgangspunt dat een effectieve organisatie in evenwicht is in al
haar functies. Dit wordt getoetst aan de hand van de interne aspecten: strategie en ambitie,
besturingsfilosofie en kernbekwaamheden.

Men kan zich nu afvragen welke zienswijze de juiste is. Het antwoord is: beide, in samenhang.

1.5 Een geïntegreerd verandermodel
Een model vormt de leidraad voor een systematische aanpak; met andere woorden: we vergeten
niets. Modellen zijn ook een uitstekend communicatiemiddel tussen gebruikers, management en
medewerkers van een organisatie; ze vormen
als het ware de agenda voor onderling
overleg. Een geïntegreerd model voor
verandermanagement moet ten minste aan
de volgende elementaire eisen voldoen:
 De integratie met strategisch
management moet duidelijk zijn.
 Het moet de verbinding leggen
tussen de verschillende fasen in de
aanpak van vraagstukken op het
gebied van verandermanagement. De
fasen en de verwijzing naar de
hoofdstukken in het boek zijn in het
model aanwezig.
 De verschillende organisatiefuncties
en de componenten van veranderen
moeten in het model plaats hebben.

,Hoofdstuk 2. Externe analyse

2.1 Missie en visie
Missie (mission statement) is de verklaring van de bestaansreden en de identiteit van de organisatie.
Een missie kent vijf elementen:
1. Werkterrein
o Wie zijn we, wat doen we?
2. Bestaansrecht
o Wie zijn onze klanten, in welke behoeften voorzien onze producten?
3. Betekenis voor stakeholders
o Wat willen we betekenen voor wie?
4. Normen, waarden en overtuigingen
o Welke normen, waarden en overtuigingen staan centraal in ons handelen?
5. Intenties en ambities
o Wat is de opdracht waarvoor we staan?

Visie (vision statement) is een ambitieus beeld van de gewenste toekomst van de organisatie. Een
visie geeft richting aan de activiteiten van de organisatie en gaat over vragen zoals”
 Welke opvattingen hebben we over ontwikkelingen?
 Wat is de ideale positie van onze organisatie daarin?
 Wat willen we in de toekomst zijn?
 Wat wordt onze succesformule?
Een visie moet niet als een gedwongen keurslijf aan medewerkers worden opgelegd.

Bij een visie zijn drie functies essentieel:
1. Een visie geeft een richting aan managers en medewerkers
2. Een visie moet mensen inspireren en motiveren
3. Een visie geeft aan hoe men zich wil onderscheiden van anderen

2.2 Externe analyse
Een analyse van de algemene omgeving, de macro-omgeving, geschiedt aan de hand van de
zogenaamde DESTEP factoren.

DESTEP factor Elementen
Demografisch  Omvang van de bevolking
 Leeftijdsopbouw
 Emigratie en immigratie
 Demografische druk
 Etniciteit van de bevolking
Economisch  Bruto nationaal inkomen
 Rentestand en investeringsniveau
 Werkgelegenheid
 Consumentenvertrouwen
 Koopkrachtontwikkeling
Sociaal-maatschappelijk  Cultuur, waarden en normen
 Opleiding
 Religieuze en etnische factoren

,  Leefstijl en consumentengedrag
Technologisch  ICT
 Procesinnovatie
 Productinnovatie
Ecologisch  Energie en klimaat
 Materialen en grondstoffen
 Water en bodem
 Natuur en ruimte
Politiek-juridisch  Wetgeving
 overheidsbeleid


Een stakeholdersanalyse is een Primaire stakeholders Secundaire stakeholders
manier om de stakeholders te Eigenaars/aandeelhouders Financiers
identificeren en vervolgens te Raad van Commissarissen (RvC) Belangenorganisaties
scoren op belangrijkheid en invloed. Management Actiegroepen
Met een periodiek uitgevoerde Medewerkers Media en publieke opinie
analyse kan de organisatie Klanten (afnemers) Overheid
vaststellen met welke krachten ze Leveranciers en handelspartners Lokale gemeenschap
te maken heeft en haar beleid en externe communicatie daarop afstemmen. Een stakeholderanalyse
bestaat uit drie onderdelen:
1. identificeren van stakeholders
2. bepalen van de relevantie van stakeholders
3. management en communicatie

Analyse van de marktomgeving:
1. Marktdynamiek
1. Markttrends
2. Afnemers en klantwaarden
i. Drie elementen klantwaarde: productwaarde, merkwaarde, relatiewaarde
3. Concurrenten
4. Distributiekanalen
5. Kritische succes factoren
2. Marktomvang en voorspelling
1. Marktomgeving
2. Industriële kostenstructuur
3. Winstgevendheid van de markt

De vijfkrachtenanalyse worden uitgevoerd op de volgende fundamentele concurrentiekrachten:
1. Onderhandelingsmacht van leveranciers
2. Onderhandelingsmacht van afnemers
3. Dreiging van toetreders
4. Dreiging van substitutie
5. Rivaliteit tussen bestaande aanbieders