Management vaardigheden
Hoofdstuk 6: Leidinggeven en macht
6.2 verschil tussen leiders en managers
Managers: Op alle niveau’s binnen een organisatie. Zijn verantwoordelijk voor de doelstellingen
die behaald moeten worden en de aansturing van het team. Dagelijks zijn managers bezig met het
beheren van middelen, projecten en deadlines. Managers hebben formeel gezag, dit wordt
gebruikt om beslissingen te nemen en sancties in gang te zetten. Managers beheren complexe
zaken
Managers doen dingen op de goede manier:
- Beheersen een routine
- Hebben de controle in handen
Leiders: Het inspireren van anderen. Leiders maken mensen enthousiast en geven de touwtjes uit
handen om topprestaties te behalen. Zij delen hun visie om anderen te beïnvloeden om
doelstellingen te realiseren. Managers kunnen leiders zijn, leiders hoeven geen managers te zijn.
Leiders brengen verandering in gang.
Leiders doen de goede dingen:
- Ondervinden veranderingen om de missie van de organisatie te realiseren.
- Belangrijk om e ectief te zijn.
Formele leiders: hebben een vaste gedetineerde positie.
- Presidenten van laden
- Voorzitter van organisaties of stichtingen
Informele leiders: hebben geen formeel gezag. Informele leiders komen vaak naar voren bij
teams die geen leider hebben. Bijvoorbeeld in een vriendengroep of sportclub of schoolgroep.
Gezag: Het recht/macht om beslissingen te nemen, en daarbij middelen in te zetten van de
organisatie. De anderen dienen hierna te luisteren.
6.3 transactionele en transformationeel leiderschap
Transactionele leiders: Willen de organisatie zo soepel en e ciënt mogelijk laten draaien.
Daarnaast voldoen deze leiders aan de behoefte van de werknemers, en voeren de werknemers
de gewenste taken uit. Met als doel het vastgestelde doel te bereiken. Ook verhogen
transactionele leiders het zelfvertrouwen van de werknemers, en helpen ze de werknemers te
slagen door duidelijke doelen/verwachtingen te formuleren. Eigenlijk alles wat nodig is
Zijn verantwoordelijk voor managementactiviteiten zoals:
- Plannen
- Visie bepalen
- Controleren
- Budgetteren
- Resultaten behalen
Transformationele leiders: Richt zich op verandering, waarbij de leider met een inspirerende
visie medewerkers extra motiveert. Dat leidt tot een beter resultaat op de lange termijn, maar dit
vraagt meer van de leidinggevende. Met een transformationele stijl spreekt een leider de
intrinsieke motivatie aan.
Houden zich bezig met vragen:
- Waar moet het met de organisatie naar toe?
1
ff ffi
,Belangrijke eigenschappen van een leider:
- Zelfverzekerd/zelfvertrouwen
- Geloofwaardig/eerlijkheid
- Stuwende kracht
- Leiderschapsmotivatie
- Cognitieve vaardigheden
- Kennis van het bedrijf
6.3.2 leidersgedrag
Leidersgedrag:
- Taakgericht
- Relatiegedrag
Taakgericht gedrag: De leidinggevende/manager heeft een zorgvuldige supervisie van het team,
en is gefocust op het behalen van taken/doelen.
Supervisie: Supervisie is het onder begeleiding leren door re ectie op eigen werkervaringen.
Degene die supervisie krijgt, de supervisant, leert het eigen handelen tegen het licht te houden.
Daardoor verwerft hij inzicht in het eigen handelen en kan dit duurzaam verbeteren.
Relatiegedrag: De leidinggevende of manager onderhoudt de persoonlijke relaties met
werknemers. Door communicatiekanalen en bieden emotionele ondersteuning.
Situationeel leiderschap: een model gericht op taakgericht gedrag en relatiegedrag. Het model
geeft de rijpheid van een werknemer aan.
Rijpheid: twee soorten
- Functierijpheid
- Psychologische rijpheid
Functierijpheid: De rijpheid om bepaalde taken uit te kunnen voeren. Afhankelijk van de
vaardigheden, opleidingen en ervaring van de werknemer.
Psychologische rijpheid: De bereidheid van de werknemer of hij of zij de taak zelfstandig uit kan
voeren. Afhankelijk van de motivatie van werknemer.
2
fl
,Pad-doel theorie: Een manier om de motivatie van de werknemer te verhogen. Door taken en
doelen te vergelijken en de beloning te verhogen.
Leiderschapsstijlen pad-doel-theorie:
Richtinggevend leiderschap Hoogte mate taakgericht. Geeft aan wat er wordt verwacht en hoe
het moet gebeuren. Managers/leidinggevenden geven veel aandacht
aan werkprocedures en begeleiding.
Prestatiegericht leiderschap Hoge mate taakgericht en relatiegericht. Er worden uitdagende
doelen opgesteld en en gestreefd naar prestatieverbetering. Hierbij
heeft het management vertrouwen in het personeel dat zij hun uiterste
best zullen doen.
Participerend leiderschap Matig taakgericht en hoge mate relatiegericht. De ideeën van het
personeel wordt betrokken bij het maken van beslissingen en bij het
ondernemen van actie.
Ondersteunend leiderschap Hoge mate relatiegericht. Er wordt aandacht besteed aan de
behoeften en doelen van anderen/ het personeel. Er wordt geprobeerd
om de werksituatie zo aangenaam mogelijk te maken.
Charismatische leiderschap: Inspireren en motiveren anderen om meer te doen dan normaal.
Deze leiderschap kan mensen meer bewust maken van nieuwe mogelijkheden.
Kenmerken:
- Een speciale relatie met werknemers
- Verhogen van de prestaties, loyaliteit, opo eringsgezindheid en het enthousiasme van
werknemers
- Een visie die het gevoel van de werknemers raakt.
- Zijn zelfverzekerd, communiceren goed, nemen risico’s.
- Weten mensen de intellectuele en emotionele z
- in te raken
Onethische charismatische leiders: De schaduw zijde van deze leiderschapsstijl. Een
onethische leider volgt zijn eigen visie en doelen en wordt gemotiveerd door gepersonaliseerde
macht. Daarnaast zwijgen ze en zijn ze voorstander van blinde gehoorzaamheid.
3
ff
, Besluitvormingsstijlen van leiders:
Autocratisch De leider neemt eenzijdig de macht, geeft anderen opdrachten
Democratisch Suggesties van anderen worden gebruikt om tot overeenstemming te
komen binnen een groep.
Laissez-faire De leider is passief en gemakkelijk. Hierdoor kunnen anderen
zelfstandig beslissingen maken.
Participerend Betrokkenen worden op de hoogte gehouden voordat een beslissing is
genomen.
6.3.3 Dienend leiderschap
Dienend leiderschap:
Voelen de verantwoordelijkheid voor het welzijn van de organisatie. Een diende leider vraagt het
personeel/werknemers wat hij of zij kan betekenen. Ze helpen anderen te ontwikkelen en groeien.
1. Ze dienen hun dienende rol voor eigenbelang.
2. Ze luisteren eerst om anderen te bevestiging
3. Ze wekken vertrouwen door betrouwbaar te zijn.
4. Ze ondersteunen anderen en helpen anderen zich te ontwikkelen.
4
Hoofdstuk 6: Leidinggeven en macht
6.2 verschil tussen leiders en managers
Managers: Op alle niveau’s binnen een organisatie. Zijn verantwoordelijk voor de doelstellingen
die behaald moeten worden en de aansturing van het team. Dagelijks zijn managers bezig met het
beheren van middelen, projecten en deadlines. Managers hebben formeel gezag, dit wordt
gebruikt om beslissingen te nemen en sancties in gang te zetten. Managers beheren complexe
zaken
Managers doen dingen op de goede manier:
- Beheersen een routine
- Hebben de controle in handen
Leiders: Het inspireren van anderen. Leiders maken mensen enthousiast en geven de touwtjes uit
handen om topprestaties te behalen. Zij delen hun visie om anderen te beïnvloeden om
doelstellingen te realiseren. Managers kunnen leiders zijn, leiders hoeven geen managers te zijn.
Leiders brengen verandering in gang.
Leiders doen de goede dingen:
- Ondervinden veranderingen om de missie van de organisatie te realiseren.
- Belangrijk om e ectief te zijn.
Formele leiders: hebben een vaste gedetineerde positie.
- Presidenten van laden
- Voorzitter van organisaties of stichtingen
Informele leiders: hebben geen formeel gezag. Informele leiders komen vaak naar voren bij
teams die geen leider hebben. Bijvoorbeeld in een vriendengroep of sportclub of schoolgroep.
Gezag: Het recht/macht om beslissingen te nemen, en daarbij middelen in te zetten van de
organisatie. De anderen dienen hierna te luisteren.
6.3 transactionele en transformationeel leiderschap
Transactionele leiders: Willen de organisatie zo soepel en e ciënt mogelijk laten draaien.
Daarnaast voldoen deze leiders aan de behoefte van de werknemers, en voeren de werknemers
de gewenste taken uit. Met als doel het vastgestelde doel te bereiken. Ook verhogen
transactionele leiders het zelfvertrouwen van de werknemers, en helpen ze de werknemers te
slagen door duidelijke doelen/verwachtingen te formuleren. Eigenlijk alles wat nodig is
Zijn verantwoordelijk voor managementactiviteiten zoals:
- Plannen
- Visie bepalen
- Controleren
- Budgetteren
- Resultaten behalen
Transformationele leiders: Richt zich op verandering, waarbij de leider met een inspirerende
visie medewerkers extra motiveert. Dat leidt tot een beter resultaat op de lange termijn, maar dit
vraagt meer van de leidinggevende. Met een transformationele stijl spreekt een leider de
intrinsieke motivatie aan.
Houden zich bezig met vragen:
- Waar moet het met de organisatie naar toe?
1
ff ffi
,Belangrijke eigenschappen van een leider:
- Zelfverzekerd/zelfvertrouwen
- Geloofwaardig/eerlijkheid
- Stuwende kracht
- Leiderschapsmotivatie
- Cognitieve vaardigheden
- Kennis van het bedrijf
6.3.2 leidersgedrag
Leidersgedrag:
- Taakgericht
- Relatiegedrag
Taakgericht gedrag: De leidinggevende/manager heeft een zorgvuldige supervisie van het team,
en is gefocust op het behalen van taken/doelen.
Supervisie: Supervisie is het onder begeleiding leren door re ectie op eigen werkervaringen.
Degene die supervisie krijgt, de supervisant, leert het eigen handelen tegen het licht te houden.
Daardoor verwerft hij inzicht in het eigen handelen en kan dit duurzaam verbeteren.
Relatiegedrag: De leidinggevende of manager onderhoudt de persoonlijke relaties met
werknemers. Door communicatiekanalen en bieden emotionele ondersteuning.
Situationeel leiderschap: een model gericht op taakgericht gedrag en relatiegedrag. Het model
geeft de rijpheid van een werknemer aan.
Rijpheid: twee soorten
- Functierijpheid
- Psychologische rijpheid
Functierijpheid: De rijpheid om bepaalde taken uit te kunnen voeren. Afhankelijk van de
vaardigheden, opleidingen en ervaring van de werknemer.
Psychologische rijpheid: De bereidheid van de werknemer of hij of zij de taak zelfstandig uit kan
voeren. Afhankelijk van de motivatie van werknemer.
2
fl
,Pad-doel theorie: Een manier om de motivatie van de werknemer te verhogen. Door taken en
doelen te vergelijken en de beloning te verhogen.
Leiderschapsstijlen pad-doel-theorie:
Richtinggevend leiderschap Hoogte mate taakgericht. Geeft aan wat er wordt verwacht en hoe
het moet gebeuren. Managers/leidinggevenden geven veel aandacht
aan werkprocedures en begeleiding.
Prestatiegericht leiderschap Hoge mate taakgericht en relatiegericht. Er worden uitdagende
doelen opgesteld en en gestreefd naar prestatieverbetering. Hierbij
heeft het management vertrouwen in het personeel dat zij hun uiterste
best zullen doen.
Participerend leiderschap Matig taakgericht en hoge mate relatiegericht. De ideeën van het
personeel wordt betrokken bij het maken van beslissingen en bij het
ondernemen van actie.
Ondersteunend leiderschap Hoge mate relatiegericht. Er wordt aandacht besteed aan de
behoeften en doelen van anderen/ het personeel. Er wordt geprobeerd
om de werksituatie zo aangenaam mogelijk te maken.
Charismatische leiderschap: Inspireren en motiveren anderen om meer te doen dan normaal.
Deze leiderschap kan mensen meer bewust maken van nieuwe mogelijkheden.
Kenmerken:
- Een speciale relatie met werknemers
- Verhogen van de prestaties, loyaliteit, opo eringsgezindheid en het enthousiasme van
werknemers
- Een visie die het gevoel van de werknemers raakt.
- Zijn zelfverzekerd, communiceren goed, nemen risico’s.
- Weten mensen de intellectuele en emotionele z
- in te raken
Onethische charismatische leiders: De schaduw zijde van deze leiderschapsstijl. Een
onethische leider volgt zijn eigen visie en doelen en wordt gemotiveerd door gepersonaliseerde
macht. Daarnaast zwijgen ze en zijn ze voorstander van blinde gehoorzaamheid.
3
ff
, Besluitvormingsstijlen van leiders:
Autocratisch De leider neemt eenzijdig de macht, geeft anderen opdrachten
Democratisch Suggesties van anderen worden gebruikt om tot overeenstemming te
komen binnen een groep.
Laissez-faire De leider is passief en gemakkelijk. Hierdoor kunnen anderen
zelfstandig beslissingen maken.
Participerend Betrokkenen worden op de hoogte gehouden voordat een beslissing is
genomen.
6.3.3 Dienend leiderschap
Dienend leiderschap:
Voelen de verantwoordelijkheid voor het welzijn van de organisatie. Een diende leider vraagt het
personeel/werknemers wat hij of zij kan betekenen. Ze helpen anderen te ontwikkelen en groeien.
1. Ze dienen hun dienende rol voor eigenbelang.
2. Ze luisteren eerst om anderen te bevestiging
3. Ze wekken vertrouwen door betrouwbaar te zijn.
4. Ze ondersteunen anderen en helpen anderen zich te ontwikkelen.
4
