samenvatting videocollege o&L

Organisatieverandering & leiderschap

Videocollege week 1: deel 3 (diagnose en doen)

Waar gaat organisatieverandering over?
- Mensen
o Personen
o Groepen (nog lastiger want kan bijv. competitie zijn tussen groepen etc.)
- Ingebed in organisaties
o Structuren, culturen, technologische systemen, regels, processen, routines,
gewoonten
Stabiel  organisatieverandering is moeilijk!
o Maar ook: externe omgeving
Dynamisch  organisatieverandering is noodzakelijk! (Denk aan: nieuwe
regelgeving, nieuwe bewustwording onder consumenten, markten die opkomen,
technologische veranderingen)

Dus: Organisaties hebben neiging tot stabiliteit, dit maakt organisatieverandering moeilijk.
Maar het is ook noodzakelijk want je externe omgeving is dynamisch en je moet zorgen dat
je daarop aanblijft sluiten als organisatie.

Veel veraderimplementaties mislukken:
- Geen verandering
- Tijdelijke verandering
- Te weinig verandering

… maar niet onmogelijk (artikel By)
Is helemaal niet waar dat 70% van de organisatieverandering faalt, maar is helemaal niet
waar. Hoe weten we dat nu zegt hij? Als we naar geschiedenis kijken zien we toch dat
mensen goed is staat zijn om te veranderen.
- organisatieveranderingsILLUSIES:
o 70% organisatieverandering faalt  mensen (b)lijken goed instaat te
veranderen
o Managers vs. Medewerkers  het is een team effort!
o Organisatieverandering wordt geleid door individuen, managers  het gaat
niet om de poppetjes, maar om daden
o Organisatieverandering faalt door medewerker weerstand, managers moeten
dit adresseren  wat is weerstand? Kritische reflectie is juist goed!
o Continue verandering is de enige optie  afhankelijk van organisatiecontext
en -doel
o Leiderschap is voor formele leiders  het gaat (weer) niet om de poppetjes,
maar om daden

Centrale gedachten in Senior et al.:
- Open systems thinking (Organisatie die onderdeel is van groter geheel)
- Contingentie
o Verandersituatie (WAT)  veranderstrategie (HOE)

1

, o Vb. wat verandert, het veranderritme, de veranderurgentie, de
voorspelbaarheid, verandercapaciteit, mate van acceptatie/weerstand onder
belanghebbenden (stakeholders)
- Complexiteit
o Difficulties vs. Messes (niet complex of wel complex)
o Hard vs. Soft complexity (harde of zachte aanpak strategie)
o Een contingentiefactor

Deel 4 (oorzaken & triggers) (WAT van de verandering)
We zien organisaties als open systemen




Formal (vastgelegd in regels)

Hoe ontstaat organisatieverandering?
Senior er al.:
- Historische factoren
- Interne factoren (bijv. cultuur of structuur)
- Externe factoren
o PESTLE
o Environmental turbulence

Historisch bepaald
- Path dependency?
o Ja: een circus wordt geen belastingkantoor
o Maar: herinner je je Nokia nog? (Nokia is ooit begonnen als bedrijf dat rubber
laarzen maakte, daarna zijn ze heel succes geworden in mobiele telefoon)
(dus het is mogelijk voor een organisatie om te breken met je verleden)
- Historie als uitgangspunt
o Intern
 Vorming organisatieidentiteit
 Opdoen ervaring (bijv. met veranderen)
 Bepalen: verandercapaciteit
 Bepalen: veranderstijl
 Samenhang interne factoren
o Extern
 Maatschappelijke ontwikkelingen
 Ontwikkelingen in de sector

2

,Omgevingsfactoren (wat verandert in de externe omgeving?)
- PESTLE factoren
o Politieke
o Economische
o Sociaal-cultureel
o Technologisch
o Legal (juridisch)
o Environment (omgeving)
- PESTLE zijn altijd Externe factoren
- Altijd onderling afhankelijk (dynamisch)

Omgevingsturbulentie (hoe erg verandert de omgeving)
- Rimpelingen?  Kleine verandering, kan je als organisatie makkelijk aan aanpassen
- Ernstige turbulentie?  Radicale verandering zijn nodig
 Bepalend voor je veranderdiagnose!
Twee kernpunten:
- Voorspelbaarheid (predictability)
o Weet ik wat ik kan verwachten? (Je zit in een omgeving als organisatie en
weet ik wat ik van deze omgeving kan verwachten/voorspellen/ of zijn er
verassingen?)
- Reactietijd: tijd beschikbaar
o Hoeveel tijd is er om de organisatieverandering te implementeren?




Deel 5 (typen organisatieverandering) (aard)
WAT er verandert is onderdeel van de verandersituatie en medebepalend voor de gekozen
veranderstrategie.
Ze geloven niet in ‘one- best way’,  maar zeggen er is ‘one-best way for each organisation
(or change situation)’ = contingentiegedachte (Eerst analyseer je wat verandert er, dan
bepalen wat de veranderstrategie moet zijn.)




3

, 4 theoretische perspectieven




Organization Linear Systems theory Emergent
development Bestaan uit een Samenhang tussen Meer culturele
Participatief: dus je aantal stappen die verschillende veranderingen in de
gaat met je als manager elemeneten in en om organisatie die
medewerkers aan moet doorlopen. de organisatie. Gaat emergente
de slag om tot een Modellen laten meer om een analyse veranderingen
oplossing te komen. over het algemeen van het WAT. Waar is ondersteunen. Dit
Dus je kan niet alles geen ruimte voor een fit tussen kan belangrijk zijn
controleren als feedback loops.  organisatieonderdelen, als je in een
manager. Het laat niet cyclisch of intern en extern. En dynamische
wat meer ruimte participatief. waar is een misfit, omgeving zit met
voor onverwachte Puur linear is waar moeten we iets veel innovatie. Hoe
elementen. zeldzaam, er aan gaan doen? kan je ervoor
Cyclisch: denk bijv. gebeuren namelijk zorgen dat je
aan jaarlijkse wel bijna altijd instaat bent als
tevredenheid dingen die je niet organisatie om die
onderzoeken. had verwacht. emergent
veranderingen toe
te staan? Daarvoor
onderscheiden ze
twee stadia.

Verschillende verander typologieën
- Grundy’s three variets of change (1993)
- Balogun & Hope-Hailey (2004)
- Tushman et al. (1988)
- Plowman (2007)
- Dunphy & Stace (1988, 1993)
- Planned versus emergent change
- Quinn’s Logical incrementalism
- Hard versus soft complexity

Die dimensies staan voor verschillende contigenties die je kan tegenkomen en die combineer
je.

4