Semester 2
Beleid
LEIDING GEVEN
1. Beleid en ethiek
Beleid = de vertaling van ethiek op macroniveau
= de start hiervan is een kritische ethische grondhouding
Een goed beleid is rechtvaardig en dus ethisch
= Beleid voeren: Management en leidinggeven
= Beleid ondersteunen: Bewust en kritisch meedraaien in de organisatie
= Beleid maken: Ondernemen
2. Management, what’s in a name?
Management
- Plannen, organiseren, controleren en beslissen
Leidinggeven
- Verandering en innovatie (= iets vernieuwen)
- Werken met groepen en mensen
- Inspireren
ð Iedereen kan leiding geven, voor de ene voelt het alleen natuurlijker aan dan voor de andere.
Coachen (Hoofdbegeleider)
- Grotere betrokkenheid
- Beter functioneren
- Optimale ontwikkeling
- Goeie luistervaardigheden
ð Iemand die veel dichter staat bij een beperktere groep. Staat ervoor open om mensen te
ondersteunen waar ze het moeilijk hebben. Is betrokken op persoonlijk functioneren.
Ondernemer
- Zoekt opportuniteiten en nieuwe ideeën
- Heeft oog voor maatschappelijke meerwaarde
- Bouwt netwerken uit
- Stimuleert medewerkers om hetzelfde te doen
ð Iemand die mogelijkheden ziet om empowerment en inclusie te versterken en met zijn
organisatie daar gaat op inzetten.
Bv. de bakker van het dorp gaat sluiten en er is geen opvolger. De ondernemer van de stad
heeft gezien dat we met het broodbakatelier dit kunnen overnemen.
3. Leiderschap: Aangeboren of aangeleerd?
• 30 procent aangeboren (charisma, mensen inspireren)
• 70 procent is ervaring (durven doen en eruit leren)
ð Dus we kunnen allemaal leidinggevenden zijn
1
,Semester 2
4. Management: takenpakket in de sociale sector
Orthopedagoog
- Enkel het pedagogische
- Meerdere leefgroepen
Hoofdbegeleider
Verantwoordelijke dagelijkse werking
- Monitoren dagelijkse werking
- Aanspreekpunt
- Opmaken uurroosters
- Teamvergaderingen
ð Je bent het eerste aanspreekpunt en kan veel verschil gaan maken omdat je de ‘voelsprieten’
draagt.
Personeelszaken: teamverantwoordelijke
- Selectie, aanwerving en ontslag
- Coaching personeel (in dialoog)
o Teamdynamisch: zorgen dat het team aan elkaar hangt
o Inhoudelijk: zien dat het team genoeg opleiding heeft
- Functionerings-/evaluatiegesprekken
- Organisatie groepsdynamische activiteiten, bvb teambuilding
Eindverantwoordelijke voor de bewoners/cliënten en hun netwerk
- Opvolging algemeen welzijn
- Planning en uitvoering begeleidingsbesprekingen
- Communicatie netwerk
5. Management: elementen goed leiderschap
Elementen goed leiderschap
1. Voorbeeldfunctie opnemen
2. Verantwoordelijkheidsgevoel bezitten
3. Rechtvaardig zijn
4. Inspraak geven
5. Flexibel zijn, een open geest hebben
6. Daadkrachtig zijn, beslissingen nemen
7. Communicatief zijn
8. Initiatief tonen
9. Loyaal zijn
10. Organisatorisch sterk zijn
11. Transparant zijn waar het kan
12. Evenwicht vinden in afstand en nabijheid
13. Teamdynamiek bevorderen
14. Privacy respecteren
15. Blijf “menselijk”
Valkuilen bij leidinggevend coachen
• Authenticiteit verliezen à Als je geen streng persoon bent moet je dit ook niet worden als je
leidinggevende wordt.
• Te snel willen doorgroeien
• Vergeten delegeren/verantwoordelijkheden ontnemen
2
,Semester 2
• Geen inspraak geven
• Teveel afstand/teveel nabijheid
• Nooit nee durven zeggen à zelfzorg is cruciaal! Dit kan door bv taken door te geven.
• Kwetsuren durven aangeven is belangrijk
6. Management: evolutie in managementmodellen
!Belangrijk onderdeel à examenvraag!
• Reductie van complexe werkelijkheid
• Afspiegeling van samenleving
• Constante vernieuwing
– Levenslang leren
6.1. De constante roaring 20’s
• Groot contrast arm en rijk: de adel en fabrieksbazen
• Technologische vooruitgang
• Betere welvaart: vooral bij de rijken
• Contrast arbeiders was zeer groot: veel ziektes, direct werken als kind, geen aandacht voor
gevaren
6.2. Het sociaal darwinisme
Henry Ford à Uitvinder van T-modelwagen en de lopende band
Van 800u/auto, naar 1,5uur/auto
- Massaproductie mogelijk
- Kost minder dus ook voor de gewone mens: auto werd ook voor middenklasse betaalbaar
- Nadeel: veel sneller werken en technologie begrijpen
Sociaal darwinisme ontstond in deze fabrieken
= Survival of the fittest
- Onmenselijk arbeidsklimaat
- Bepaald soort leidinggevende: enkel winst is belangrijk
- Gevolg: rationeel doelmodel
ð Je kan direct op straat staan bij een mogelijke tekortkoming
Bv: vinger gebroken à ontslagen
6.3. Model 1: Rationeel doelmodel: 1900-1925
= Productiviteit en winst Duidelijke leiding à winst
Sociaal darwinisme heeft impact op het ondernemen à winst was het belangrijkste
Symbool rationeel denkmodel à niet denken dat iemand kinderen heeft of geen huis à
Gewoon op straat zetten als hij niet goed genoeg werkt
Als ondernemen moest je een
- Harde bestuurder zijn: je mocht niet emotioneel zijn want dat levert geen winst op
- Producent zijn: meer en meer producten maken en verkopen want levert winst. Elke keer
nieuwe methodes zoeken tot sneller werken.
3
, Semester 2
6.4. Model 2: Intern procesmodel: 1900-1925
= Stabiliteit & continuïteit Routines à efficiëntie
In fabrieken moest een goede hiërarchische structuur zijn: controle of er blijvende winst was
ð Er moet duidelijkheid zijn; als er iets mis is -> Afdelingshoofd -> Sectorhoofd -> ...
ð Drang naar routines => efficiëntie
Symbool intern procesmodel: Driehoek staat voor stabiliteit en hiërarchie
ð Als ondernemer kunnen produceren en hard zijn, maar ook controleren dat iedereen zijn best
doet en coördineren: wie werkt snelst, wie is waar nodig (ondernemer heeft dus al veel meer
taken).
Maatschappelijke veranderingen
- Beurscrash/Wallstreetcrash
- Mensen werden mondiger à ontstaan vakbonden die opkomen voor rechten van
werknemers à ondernemer moest rekening houden met belangen van de mens
- Niet zomaar ontslaan, sociaal vangnet
- Wereldoorlog; voor en na economische bloei (fabrieken schakelden zich om naar
wapenfabrieken en dus veel tewerkstelling), tijdens de WOII zijn er crisissen.
Vrouwen kregen vrijetijd door technologische vooruitgang: stofzuiger, koelkast, wasmachine
ð Werk in huis werd sneller gedaan waardoor er tijd was voor bv iets te gaan drinken, eten, …
ð Hierdoor kwam er een betere economische welvaart
6.5. Model 3: Human relationsmodel: 1926-1950
= Inzet, samenhang & moreel Lichtexperiment à Betrokkenheid
Aandacht voor mens achter arbeider werd belangrijk
ð Ontdekt met klein experiment
Experiment met lichtomstandigheden (normaal licht in groep, andere groep met meer
en minder licht afwisselend per week)
ð Onderzoeker die vraagt hoe het ging: persoonlijke aandacht zorgt voor omhoog gaan
productiviteit, niet de lichtomstandigheden
Symbool human-relationsmodel
ð Cirkel = Samenhang
o Ze voelen zich als groep, ze voelen zich goed, teambuilding, sfeer op de werkvloer,
participeren, beslissingen niet over het hoofd, consensus zoeken.
o Als onderneming kreeg je taak om mentor te zijn; oprechte interesse en nabijheid
tonen, stimuleren in productiviteit en het beste uit zichzelf halen.
Je moest als leidinggevende investeren in menselijke relaties. Mensen betrekken, motiveren, aandacht
geven à Mentor & Stimulator
Maatschappelijke veranderingen:
- Oliecrisis in de jaren 70
- Enorme staatschuld door de vele vroegere subsidiëringen
- China kwam: goedkoper maar toch even goede kwaliteit -> Zorgde voor concurrentie, vooral
Amerika
- Eerste man op de maan ’69; mensen konden dit live volgen op de TV
4
Beleid
LEIDING GEVEN
1. Beleid en ethiek
Beleid = de vertaling van ethiek op macroniveau
= de start hiervan is een kritische ethische grondhouding
Een goed beleid is rechtvaardig en dus ethisch
= Beleid voeren: Management en leidinggeven
= Beleid ondersteunen: Bewust en kritisch meedraaien in de organisatie
= Beleid maken: Ondernemen
2. Management, what’s in a name?
Management
- Plannen, organiseren, controleren en beslissen
Leidinggeven
- Verandering en innovatie (= iets vernieuwen)
- Werken met groepen en mensen
- Inspireren
ð Iedereen kan leiding geven, voor de ene voelt het alleen natuurlijker aan dan voor de andere.
Coachen (Hoofdbegeleider)
- Grotere betrokkenheid
- Beter functioneren
- Optimale ontwikkeling
- Goeie luistervaardigheden
ð Iemand die veel dichter staat bij een beperktere groep. Staat ervoor open om mensen te
ondersteunen waar ze het moeilijk hebben. Is betrokken op persoonlijk functioneren.
Ondernemer
- Zoekt opportuniteiten en nieuwe ideeën
- Heeft oog voor maatschappelijke meerwaarde
- Bouwt netwerken uit
- Stimuleert medewerkers om hetzelfde te doen
ð Iemand die mogelijkheden ziet om empowerment en inclusie te versterken en met zijn
organisatie daar gaat op inzetten.
Bv. de bakker van het dorp gaat sluiten en er is geen opvolger. De ondernemer van de stad
heeft gezien dat we met het broodbakatelier dit kunnen overnemen.
3. Leiderschap: Aangeboren of aangeleerd?
• 30 procent aangeboren (charisma, mensen inspireren)
• 70 procent is ervaring (durven doen en eruit leren)
ð Dus we kunnen allemaal leidinggevenden zijn
1
,Semester 2
4. Management: takenpakket in de sociale sector
Orthopedagoog
- Enkel het pedagogische
- Meerdere leefgroepen
Hoofdbegeleider
Verantwoordelijke dagelijkse werking
- Monitoren dagelijkse werking
- Aanspreekpunt
- Opmaken uurroosters
- Teamvergaderingen
ð Je bent het eerste aanspreekpunt en kan veel verschil gaan maken omdat je de ‘voelsprieten’
draagt.
Personeelszaken: teamverantwoordelijke
- Selectie, aanwerving en ontslag
- Coaching personeel (in dialoog)
o Teamdynamisch: zorgen dat het team aan elkaar hangt
o Inhoudelijk: zien dat het team genoeg opleiding heeft
- Functionerings-/evaluatiegesprekken
- Organisatie groepsdynamische activiteiten, bvb teambuilding
Eindverantwoordelijke voor de bewoners/cliënten en hun netwerk
- Opvolging algemeen welzijn
- Planning en uitvoering begeleidingsbesprekingen
- Communicatie netwerk
5. Management: elementen goed leiderschap
Elementen goed leiderschap
1. Voorbeeldfunctie opnemen
2. Verantwoordelijkheidsgevoel bezitten
3. Rechtvaardig zijn
4. Inspraak geven
5. Flexibel zijn, een open geest hebben
6. Daadkrachtig zijn, beslissingen nemen
7. Communicatief zijn
8. Initiatief tonen
9. Loyaal zijn
10. Organisatorisch sterk zijn
11. Transparant zijn waar het kan
12. Evenwicht vinden in afstand en nabijheid
13. Teamdynamiek bevorderen
14. Privacy respecteren
15. Blijf “menselijk”
Valkuilen bij leidinggevend coachen
• Authenticiteit verliezen à Als je geen streng persoon bent moet je dit ook niet worden als je
leidinggevende wordt.
• Te snel willen doorgroeien
• Vergeten delegeren/verantwoordelijkheden ontnemen
2
,Semester 2
• Geen inspraak geven
• Teveel afstand/teveel nabijheid
• Nooit nee durven zeggen à zelfzorg is cruciaal! Dit kan door bv taken door te geven.
• Kwetsuren durven aangeven is belangrijk
6. Management: evolutie in managementmodellen
!Belangrijk onderdeel à examenvraag!
• Reductie van complexe werkelijkheid
• Afspiegeling van samenleving
• Constante vernieuwing
– Levenslang leren
6.1. De constante roaring 20’s
• Groot contrast arm en rijk: de adel en fabrieksbazen
• Technologische vooruitgang
• Betere welvaart: vooral bij de rijken
• Contrast arbeiders was zeer groot: veel ziektes, direct werken als kind, geen aandacht voor
gevaren
6.2. Het sociaal darwinisme
Henry Ford à Uitvinder van T-modelwagen en de lopende band
Van 800u/auto, naar 1,5uur/auto
- Massaproductie mogelijk
- Kost minder dus ook voor de gewone mens: auto werd ook voor middenklasse betaalbaar
- Nadeel: veel sneller werken en technologie begrijpen
Sociaal darwinisme ontstond in deze fabrieken
= Survival of the fittest
- Onmenselijk arbeidsklimaat
- Bepaald soort leidinggevende: enkel winst is belangrijk
- Gevolg: rationeel doelmodel
ð Je kan direct op straat staan bij een mogelijke tekortkoming
Bv: vinger gebroken à ontslagen
6.3. Model 1: Rationeel doelmodel: 1900-1925
= Productiviteit en winst Duidelijke leiding à winst
Sociaal darwinisme heeft impact op het ondernemen à winst was het belangrijkste
Symbool rationeel denkmodel à niet denken dat iemand kinderen heeft of geen huis à
Gewoon op straat zetten als hij niet goed genoeg werkt
Als ondernemen moest je een
- Harde bestuurder zijn: je mocht niet emotioneel zijn want dat levert geen winst op
- Producent zijn: meer en meer producten maken en verkopen want levert winst. Elke keer
nieuwe methodes zoeken tot sneller werken.
3
, Semester 2
6.4. Model 2: Intern procesmodel: 1900-1925
= Stabiliteit & continuïteit Routines à efficiëntie
In fabrieken moest een goede hiërarchische structuur zijn: controle of er blijvende winst was
ð Er moet duidelijkheid zijn; als er iets mis is -> Afdelingshoofd -> Sectorhoofd -> ...
ð Drang naar routines => efficiëntie
Symbool intern procesmodel: Driehoek staat voor stabiliteit en hiërarchie
ð Als ondernemer kunnen produceren en hard zijn, maar ook controleren dat iedereen zijn best
doet en coördineren: wie werkt snelst, wie is waar nodig (ondernemer heeft dus al veel meer
taken).
Maatschappelijke veranderingen
- Beurscrash/Wallstreetcrash
- Mensen werden mondiger à ontstaan vakbonden die opkomen voor rechten van
werknemers à ondernemer moest rekening houden met belangen van de mens
- Niet zomaar ontslaan, sociaal vangnet
- Wereldoorlog; voor en na economische bloei (fabrieken schakelden zich om naar
wapenfabrieken en dus veel tewerkstelling), tijdens de WOII zijn er crisissen.
Vrouwen kregen vrijetijd door technologische vooruitgang: stofzuiger, koelkast, wasmachine
ð Werk in huis werd sneller gedaan waardoor er tijd was voor bv iets te gaan drinken, eten, …
ð Hierdoor kwam er een betere economische welvaart
6.5. Model 3: Human relationsmodel: 1926-1950
= Inzet, samenhang & moreel Lichtexperiment à Betrokkenheid
Aandacht voor mens achter arbeider werd belangrijk
ð Ontdekt met klein experiment
Experiment met lichtomstandigheden (normaal licht in groep, andere groep met meer
en minder licht afwisselend per week)
ð Onderzoeker die vraagt hoe het ging: persoonlijke aandacht zorgt voor omhoog gaan
productiviteit, niet de lichtomstandigheden
Symbool human-relationsmodel
ð Cirkel = Samenhang
o Ze voelen zich als groep, ze voelen zich goed, teambuilding, sfeer op de werkvloer,
participeren, beslissingen niet over het hoofd, consensus zoeken.
o Als onderneming kreeg je taak om mentor te zijn; oprechte interesse en nabijheid
tonen, stimuleren in productiviteit en het beste uit zichzelf halen.
Je moest als leidinggevende investeren in menselijke relaties. Mensen betrekken, motiveren, aandacht
geven à Mentor & Stimulator
Maatschappelijke veranderingen:
- Oliecrisis in de jaren 70
- Enorme staatschuld door de vele vroegere subsidiëringen
- China kwam: goedkoper maar toch even goede kwaliteit -> Zorgde voor concurrentie, vooral
Amerika
- Eerste man op de maan ’69; mensen konden dit live volgen op de TV
4
