WEEK 1
De Algemene Bestuursdienst (ABD)
- De hoogste ambtenaren binnen de rijksoverheid
- In de ABD zit de topmanagementgroep (TMG): secretarissen-generaal, plaatsvervangend
secretarissen-generaal, directeuren-generaal, inspecteurs-generaal, managers van grote uitvoerende
diensten, directeuren van planbureaus en enkele hiermee gelijkgestelde functies
Ontwikkeling rol en functie van publieke managers
- De overheid heeft steeds een andere rol en daarmee hebben publieke managers ook een andere rol
- Wat wij verwachten van publieke managers is aan verandering onderhevig
Rol van publieke managers
- Invloed uitoefenen op hoe de organisatiestructuur eruit moet zien
Publiek management: alle activiteiten van leidinggevenden van publieke organisaties om de
organisaties te beheersen, sturen en veranderen met het oog op het optimaliseren van de prestaties
van de organisaties
Publiek managers
- Verschillende niveaus
1) Strategische managers (probleem + doel)
2) Tactische managers (randvoorwaarden)
3) Operationele manager (oplossing)
- Hebben altijd te maken met spanningen
1) Autonomie & beheersing van de menselijke factor
Ze moeten erop toezien, maar voor de motivatie is een zekere mate van autonomie
nodig.
2) Differentiatie & integratie
Taakverdeling is nodig, maar wat is de meest handige arbeidsverdeling?
Binnen het Rijk (lijnmanagement)
1) Operationele manager
2) Topmanager
3) Manager
4) Topmanager generaal
Waarden van Hood (1991)
1) Theta-type (keep it honest and fair)
- Klassieke bureaucratische waarden
- Waarden zoals gelijkheid, rechtmatigheid, transparantie, legitimiteit, betrouwbaarheid
- Voorkomen van willekeur, bias
- Overheid moet neutrale uitvoerder zijn van politieke besluiten, moet voorspelbaar zijn
2) Sigma-type (keep it lean and purposeful)
- New Public Management (NPM)
- Sterke focus op bedrijfsmatig werk en klantgerichtheid
- Waarden zoals efficiency, doelmatigheid, zuinigheid
- Voorkomen van waste (overbodige of ondoelmatige uitgaven)
3) Lambda-type (keep it robust and resilient)
- Public Network Management
- Focus op aanpassingsvermogen van publieke organisaties
, - Waarden zoals adaptiviteit, robuustheid, veerkracht
- Voorkomen van crisis en instorting
Wat betekenen deze waarden voor de organisatiestructuur van publieke organisaties?
Waardenset Belangrijke waarden Management en organisatie
Verzorgingsstaa Theta Rechtmatigheid, integriteit, Regels zijn leidend
t legitimiteit
New Public Sigma Efficiency, soberheid Prestaties zijn leidend
Management
Participatie- Lambda Adaptiviteit, robuustheid, Onderlinge samenwerking is
samenleving responsiviteit leidend
New Public Management
- Gericht op een efficiëntere overheid
- Meer marktwerking
Public Network Management/Network Governance/Public Value Creation
- Publieke taken zijn steeds meer het domein van netwerken i.p.v. de overheid of de markt
- Publieke waarden als responsiviteit en robuustheid moeten meer uitgedragen worden
Multi-level Governance (MLG)
- Bij maatschappelijke vraagstukken zijn meerdere bestuurslagen betrokken
Organisatiestructuur
- Bepaalt op welke manier de taken in een publieke organisatie verricht dienen te worden
- Onzekerheidsreductie: de organisatiestructuur maakt de taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden binnen een organisatie inzichtelijk
Bureaucratische organisatie
1) Bureaucratietheorie van Weber
- Rationeel-legaal gezag
- Ideaaltype
- Formalisatie
- Specialisatie
2) Scientific Management & science of administration
- Efficiëntie
- Soldiering
Gevolgen van bureaucratische organisatiestructuur
- Goed controleerbaar en voorspelbaar -> belangrijk voor legitimiteit
- Ongewenste morele gevolgen: vervreemding en bovenmatige controle
- Inbedoelde irrationaliteit
Contingentietheorie
1) Technologie en organisatiestructuur
- Tegen de ‘one best way’
- Technologie: het type product dat geproduceerd wordt, het type materialen dat daarvoor
gebruikt wordt en/of het type productieproces dat wordt gehanteerd
2) Mechanistische en organische organisaties
- Mechanistisch: hoge mate van centralisatie en standaardisatie
, - Organisch: hoge mate van decentralisatie en informele samenwerking
3) Dynamiek en complexiteit van de omgeving
- In een zeer dynamische omgeving is het vrijwel onmogelijk om de toekomst te voorspellen
-> standaardisatie is onwenselijk
- De mate van centralisatie hangt af van de complexiteit van de omgeving -> in een simpele
omgeving is het voor een manager overzichtelijk -> wel centralisatie
- Machinebureaucratie: hoge centralisatie, hoge standaardisatie van werk
- Professionele bureaucratie: lage centralisatie, standaardisatie van kennis en vaardigheden
Post-bureaucratische organisatiestructuur
1) Lean management
- Lijkt inhoudelijk op het Scientific Management
- Verschil: standaardisatie is niet statisch en vaststaand in lean management
2) Agile management
- Lijkt op organische organisatievormen
- Een lijst aanbevelingen over flexibiliteit die min of meer te herleiden zijn tot de organische
organisatievorm
3) Ambidextrie
- Koppelen van efficiëntie en flexibiliteit
- Ambidextrie: tweehandigheid -> organisaties kunnen zowel exploiteren als exploreren
- Structurele (of parallelle) ambidextrie: het gelijktijdig combineren van verschillende
structurele configuraties binnen een enkele organisatie
De Algemene Bestuursdienst (ABD)
- De hoogste ambtenaren binnen de rijksoverheid
- In de ABD zit de topmanagementgroep (TMG): secretarissen-generaal, plaatsvervangend
secretarissen-generaal, directeuren-generaal, inspecteurs-generaal, managers van grote uitvoerende
diensten, directeuren van planbureaus en enkele hiermee gelijkgestelde functies
Ontwikkeling rol en functie van publieke managers
- De overheid heeft steeds een andere rol en daarmee hebben publieke managers ook een andere rol
- Wat wij verwachten van publieke managers is aan verandering onderhevig
Rol van publieke managers
- Invloed uitoefenen op hoe de organisatiestructuur eruit moet zien
Publiek management: alle activiteiten van leidinggevenden van publieke organisaties om de
organisaties te beheersen, sturen en veranderen met het oog op het optimaliseren van de prestaties
van de organisaties
Publiek managers
- Verschillende niveaus
1) Strategische managers (probleem + doel)
2) Tactische managers (randvoorwaarden)
3) Operationele manager (oplossing)
- Hebben altijd te maken met spanningen
1) Autonomie & beheersing van de menselijke factor
Ze moeten erop toezien, maar voor de motivatie is een zekere mate van autonomie
nodig.
2) Differentiatie & integratie
Taakverdeling is nodig, maar wat is de meest handige arbeidsverdeling?
Binnen het Rijk (lijnmanagement)
1) Operationele manager
2) Topmanager
3) Manager
4) Topmanager generaal
Waarden van Hood (1991)
1) Theta-type (keep it honest and fair)
- Klassieke bureaucratische waarden
- Waarden zoals gelijkheid, rechtmatigheid, transparantie, legitimiteit, betrouwbaarheid
- Voorkomen van willekeur, bias
- Overheid moet neutrale uitvoerder zijn van politieke besluiten, moet voorspelbaar zijn
2) Sigma-type (keep it lean and purposeful)
- New Public Management (NPM)
- Sterke focus op bedrijfsmatig werk en klantgerichtheid
- Waarden zoals efficiency, doelmatigheid, zuinigheid
- Voorkomen van waste (overbodige of ondoelmatige uitgaven)
3) Lambda-type (keep it robust and resilient)
- Public Network Management
- Focus op aanpassingsvermogen van publieke organisaties
, - Waarden zoals adaptiviteit, robuustheid, veerkracht
- Voorkomen van crisis en instorting
Wat betekenen deze waarden voor de organisatiestructuur van publieke organisaties?
Waardenset Belangrijke waarden Management en organisatie
Verzorgingsstaa Theta Rechtmatigheid, integriteit, Regels zijn leidend
t legitimiteit
New Public Sigma Efficiency, soberheid Prestaties zijn leidend
Management
Participatie- Lambda Adaptiviteit, robuustheid, Onderlinge samenwerking is
samenleving responsiviteit leidend
New Public Management
- Gericht op een efficiëntere overheid
- Meer marktwerking
Public Network Management/Network Governance/Public Value Creation
- Publieke taken zijn steeds meer het domein van netwerken i.p.v. de overheid of de markt
- Publieke waarden als responsiviteit en robuustheid moeten meer uitgedragen worden
Multi-level Governance (MLG)
- Bij maatschappelijke vraagstukken zijn meerdere bestuurslagen betrokken
Organisatiestructuur
- Bepaalt op welke manier de taken in een publieke organisatie verricht dienen te worden
- Onzekerheidsreductie: de organisatiestructuur maakt de taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden binnen een organisatie inzichtelijk
Bureaucratische organisatie
1) Bureaucratietheorie van Weber
- Rationeel-legaal gezag
- Ideaaltype
- Formalisatie
- Specialisatie
2) Scientific Management & science of administration
- Efficiëntie
- Soldiering
Gevolgen van bureaucratische organisatiestructuur
- Goed controleerbaar en voorspelbaar -> belangrijk voor legitimiteit
- Ongewenste morele gevolgen: vervreemding en bovenmatige controle
- Inbedoelde irrationaliteit
Contingentietheorie
1) Technologie en organisatiestructuur
- Tegen de ‘one best way’
- Technologie: het type product dat geproduceerd wordt, het type materialen dat daarvoor
gebruikt wordt en/of het type productieproces dat wordt gehanteerd
2) Mechanistische en organische organisaties
- Mechanistisch: hoge mate van centralisatie en standaardisatie
, - Organisch: hoge mate van decentralisatie en informele samenwerking
3) Dynamiek en complexiteit van de omgeving
- In een zeer dynamische omgeving is het vrijwel onmogelijk om de toekomst te voorspellen
-> standaardisatie is onwenselijk
- De mate van centralisatie hangt af van de complexiteit van de omgeving -> in een simpele
omgeving is het voor een manager overzichtelijk -> wel centralisatie
- Machinebureaucratie: hoge centralisatie, hoge standaardisatie van werk
- Professionele bureaucratie: lage centralisatie, standaardisatie van kennis en vaardigheden
Post-bureaucratische organisatiestructuur
1) Lean management
- Lijkt inhoudelijk op het Scientific Management
- Verschil: standaardisatie is niet statisch en vaststaand in lean management
2) Agile management
- Lijkt op organische organisatievormen
- Een lijst aanbevelingen over flexibiliteit die min of meer te herleiden zijn tot de organische
organisatievorm
3) Ambidextrie
- Koppelen van efficiëntie en flexibiliteit
- Ambidextrie: tweehandigheid -> organisaties kunnen zowel exploiteren als exploreren
- Structurele (of parallelle) ambidextrie: het gelijktijdig combineren van verschillende
structurele configuraties binnen een enkele organisatie
