Basisboek Veranderkunde
H2 Afbakening
Diverse studies tonen aan dat meer dan 50% van de organisatieveranderingen voortijdig stopt of
uiteindelijke mislukt. Uit onderzoek blijkt dat maar 20 tot 30% van de complexe veranderprojecten
succesvol mag worden genoemd. Slechts 1/3de van de veranderde organisaties lukt het om meer
winst te behalen.
Het betekent dat verspilde tijd, geld en energie, zeker met de wetenschap dat de duur van verander-
projecten tussen de 3 en 5 jaar ligt. De inspanningen die mensen leveren aan het proces zijn enorm
en de kosten zijn hoog waardoor miljarden worden verspild aan mislukte reorganisaties. Ook daalt
de loyaliteit van medewerkers tijdens een traject, is er minder werktevredenheid (hogere baanon-
zekerheid) en gaat de organisatie over het algemeen niet goed om met haar medewerkers.
De complexiteit van veranderen neemt toe en de typen veranderingen worden alleen maar groter:
organisaties worden ingewikkelder, grenzen tussen organisaties vervagen en het tempo waarin
veranderd moet worden, wordt hoger. In tijden van crisis wordt het nog moeilijker. Het vertrouwen
in leiders zal minder worden en de arbeidsverhoudingen kunnen verslechteren door de dreiging van
ontslag.
Verschillen in verandersituaties zijn niet alleen richtinggevend voor de veranderkoers en het type
veranderingen, maar vormen ook een indicatie voor de complexiteit en de mate van bedreiging van
die veranderingen.
Mintzberg heeft het over drie keuzemomenten die belangrijk zijn voor een planningsproces op de
lange termijn, namelijk
Wat willen we doen?
Voor wie willen we het doen?
Hoe willen we het doen?
Met goed leiderschap en fairness kan het vertrouwen in een organisatie weer worden hersteld en
kan het management de loyaliteit en het draagvlak vergroten. Het fair process kent 6 kenmerken:
1. Consistentie van de procedures (tussen personen en tijdsverloop)
2. Suppression of bias van de kant van de beslisser
3. Transparantie (het verklaren van logica in beslissingen en accuraatheid van informatie)
4. Engagement (het luisteren naar degene die besluitvorming mogelijk kunnen beïnvloeden)
5. Representativeness (of gezichtspunten van alle betrokkenen worden meegewogen)
6. Ethische kant (in hoeverre procedures overeenkomst met morele waarden)
Zo blijkt dat het werken met beelden (animaties, video’s etc) meer tot de verbeelding spreekt dan de
klassieke PowerPoint-presentaties van allerlei flowcharts en organigramman. Betrokkenen kunnen
zich op deze wijze een veel betere beeld vormen van hun toekomstige werkelijkheid, waardoor veel
onduidelijkheden en onzekerheden worden weggenomen. Hoe meer betrokkenen duidelijkheid
H2 Afbakening
Diverse studies tonen aan dat meer dan 50% van de organisatieveranderingen voortijdig stopt of
uiteindelijke mislukt. Uit onderzoek blijkt dat maar 20 tot 30% van de complexe veranderprojecten
succesvol mag worden genoemd. Slechts 1/3de van de veranderde organisaties lukt het om meer
winst te behalen.
Het betekent dat verspilde tijd, geld en energie, zeker met de wetenschap dat de duur van verander-
projecten tussen de 3 en 5 jaar ligt. De inspanningen die mensen leveren aan het proces zijn enorm
en de kosten zijn hoog waardoor miljarden worden verspild aan mislukte reorganisaties. Ook daalt
de loyaliteit van medewerkers tijdens een traject, is er minder werktevredenheid (hogere baanon-
zekerheid) en gaat de organisatie over het algemeen niet goed om met haar medewerkers.
De complexiteit van veranderen neemt toe en de typen veranderingen worden alleen maar groter:
organisaties worden ingewikkelder, grenzen tussen organisaties vervagen en het tempo waarin
veranderd moet worden, wordt hoger. In tijden van crisis wordt het nog moeilijker. Het vertrouwen
in leiders zal minder worden en de arbeidsverhoudingen kunnen verslechteren door de dreiging van
ontslag.
Verschillen in verandersituaties zijn niet alleen richtinggevend voor de veranderkoers en het type
veranderingen, maar vormen ook een indicatie voor de complexiteit en de mate van bedreiging van
die veranderingen.
Mintzberg heeft het over drie keuzemomenten die belangrijk zijn voor een planningsproces op de
lange termijn, namelijk
Wat willen we doen?
Voor wie willen we het doen?
Hoe willen we het doen?
Met goed leiderschap en fairness kan het vertrouwen in een organisatie weer worden hersteld en
kan het management de loyaliteit en het draagvlak vergroten. Het fair process kent 6 kenmerken:
1. Consistentie van de procedures (tussen personen en tijdsverloop)
2. Suppression of bias van de kant van de beslisser
3. Transparantie (het verklaren van logica in beslissingen en accuraatheid van informatie)
4. Engagement (het luisteren naar degene die besluitvorming mogelijk kunnen beïnvloeden)
5. Representativeness (of gezichtspunten van alle betrokkenen worden meegewogen)
6. Ethische kant (in hoeverre procedures overeenkomst met morele waarden)
Zo blijkt dat het werken met beelden (animaties, video’s etc) meer tot de verbeelding spreekt dan de
klassieke PowerPoint-presentaties van allerlei flowcharts en organigramman. Betrokkenen kunnen
zich op deze wijze een veel betere beeld vormen van hun toekomstige werkelijkheid, waardoor veel
onduidelijkheden en onzekerheden worden weggenomen. Hoe meer betrokkenen duidelijkheid
